3ª PARTE
"LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCION-ARMONIZACION DE LOS OBJETIVOS"
"Hay que tener la mentalidad de que somos los número 1, y es más fácil si lo intentamos juntos".
La compresión del factor humano en las empresas es importante para la función administrativa de dirección. Como el gerente ve la naturaleza humana, ésta influirá en la selección de los enfoques motivacionales y de liderazgo. Se han propuesto diversos modelos que presentan varios conceptos de la naturaleza de las personas; sin embargo, ningún punto de vista individual es suficiente para comprender a toda persona. Por lo tanto, se sugiere un punto de vista ecléctico de la naturaleza de las personas.
Las personas no trabajan aisladas; más bien trabajan en alto grado en grupos en busca del logro de los objetivos personales y de la organización.
Desafortunadamente, estos objetivos no siempre son armoniosos. De igual forma, las metas de los subordinados no siempre son las mismas de las del supervisor. Por lo tanto, una de las actividades más importantes de los gerentes es armonizar las necesidades de las personas con las demandas de la empresa.
La dirección supera la brecha entre, por una parte, los planes lógicos y bien estudiados, las estructuras organizacionales cuidadosamente diseñadas, los buenos programas de integración de personal y las técnicas eficientes de control y, por otra parte, la necesidad de que las personas comprendan, sean motivadas y contribuyan en todo lo que sean capaces a las metas de la empresa y del departamento. No hay forma alguna en que un gerente pueda utilizar los deseos y las metas de las personas para alcanzar los objetivos de la empresa sin conocer lo que quieren estas personas Entonces los gerentes tienen que ser incluso capaces de diseñar un ambiente que aproveche todos estos impulsos individuales. Los gerentes tiene que saber cómo comunicarse y guiar a sus subordinados para que éstos comprendan cómo atienden sus propios intereses al trabajar en una forma creativa para una organización.
CONCLUSIONES
En principio puedo concluir que “La importancia de la dirección-creatividad e innovación", es un tema muy importante, ya que toda monotonía genera un sentimiento de repudió hacia determinada situación, acción, proceso, etc., ocasionando así una perdida para la organización, ya que el factor humano no desempeña adecuadamente sus fúnciones y tareas especificas. Es por esto que el gerente debe de tener una mentalidad creativa e innovadora, aunque muchas veces es el mismo factor humano el se resiste al cambio.
·~Los factores humanos en la Administración", el gerente debe de estar consciente de cada persona que integre a la organización tiene su propia individualidad, es decir, que cada persona es diferente, tiene su propia manera de pensar, sentir, y por lo tanto sus objetivos son diferentes al de los demás. Es por eso que el gerente debe de conseguir los objetivos organizacionales sin pasar por encima de los empleados, ya que todos tienen dignidad como personas.
Por ultimo concluyó, que la "Armonización de los objetivos;clave de la dirección", es un punto fundamental para la dirección, es aquí donde los ejecutivos deben de tener bien definidos los objetivos organizacionales y conjuntando los objetivos del personal de la organización, puedan llegar al logro de los objetivos ya establecidos anteriormente, y así tanto el trabajador como los ejecutivos tengan beneficios y puedan seguir creciendo y desarrollándose juntos.
ETAPAS O FASES DE LA DIRECCIÓN
1. AUTORIDAD
2. DELEGACIÓN
3. COMUNICACIÓN
4. SUPERVISIÓN
5. MOTIVACIÓN
CONTENIDO
Introducción
1. AUTORIDAD
1.1.0 LA NATURALEZA DE LAS ACTITUDES
1.2.0 TEORÍAS RELATIVAS A LAS NECESIDADES
1.2.1 LAS NECESIDADES DE LOGRO
1.2.2 LAS NECESIDADES DEL PODER
1.3.0 INFLUENCIA, PODER Y AUTORIDAD
1.3.1 LA AUTORIDAD FORMAL ES UN TIPO DE PODER
1.3.2 LAS FUENTES DEL PODER
1.3.3 AUTORIDAD DE LINEA Y AUTORIDAD DE STAFF
1.3.4 POSICIONES DE LINEA
1.3.5 POSICIONES DE STAFF
1.3.6 PERSONAL DE STAFF Y ESPECIALIZADO
1.3.7 AUTORIDAD FUNCIONAL DEL STAFF
RESUMEN
2 DELEGACIÓN ( ver “tips” del prof. Hazas)
2.1.0 LA IMPORTANCIA DE LA DELEGACIÓN PUEDE DESCRIBIRSE COMO SIGUE
2.1.1 DELEGACIÓN
2.1.2 PAUTAS CLASICAS PARA UNA EFECTIVA
DELEGACIÓN
2.1.3 EL PODER ESCALAR
2.1.4 UNIDAD DE MANDO
2.2.0 LIMITACIONES DE LAS PAUTAS CLASICAS
2.2.1 VENTAJAS DE UNA EFECTIVA DELEGACIÓN
2.2.2 BARRERAS DE UNA EFECTIVA DELEGACION
2.2.3 RENUNCIA A DELEGAR LA AUTORIDAD
2.2.4 RENUNCIA ACEPTAR LA DELEGACIÓN
2.3.0 SUPERACIÓN DE LAS BARRERAS
RESUMEN
3 COMUNICACIÓN
3.1.0 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN
3.2.0 PSICOLOGÍA BÁSICA DE LA COMUNICACIÓN
3.2.1 PRINCIPIOS ORIENTADOS DE LA COMUNICACIÓN
CON GRUPOS
3.2.2 PRINCIPIO DE LA TERGIVERSACIÓN
3.2.3 PRINCIPIO DEL LLAMADO EMOCIONAL
3.2.4 PRINCIPIO DE APLICACIÓN
3.3.0 COMUNICACIONES PERSONALES
3.3.1 PROCESO DE COMUNICACIÓN
3.4.0 COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
3.5.0 REDES DE COMUNICACIÓN DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN
3.5.1 COMUNICACIÓN LATERAL E INFORMAL
RESUMEN
4 SUPERVISIÓN
4.1.0 REGLAS DE LA SUPERVISIÓN
4.1.2 EL SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL
4.1.3 EL PROCESO BASICO DE CONTROL
4.1.4 ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
4.1.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
4.1.6 CORRECCIÓN DE DESVIACIONES
4.1.7 PUNTOS DE ESTANDARES
4.1.8 TIPOS DE ESTANDARES PARA PUNTOS CRITICOS
4.2.0 EL SUPERVISOR
4.2.1 UBICACIÓN DEL SUPERVISOR
RESUMEN
BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
1.- AUTORIDAD
1.1.0 LA NATURALEZA DE LAS ACTITUDES
Según Campbell (1963), las actitudes sociales se caracterizan por la compatibilidad en respuesta a los objetos sociales. Esta compatibilidad facilita la formación de sistemas integrados de actitudes y valores que utilizamos al determinar qué clase de acción nos enfrentamos a cualquier situación posible. Tales sistemas nos permiten interpretar y evaluar los acontecimientos que ocurren en nuestro alrededor y en nosotros mismos.
También podemos considerar el sistema de actitudes y valores como un estilo perceptivo aprendido del que llegamos a depender para captar la “realidad”. La clase de estilo que aprendemos y la clase de realidad que percibimos depende en gran parte de nuestros modelos.
1.2.0 TEORIAS RELATIVAS A LAS NECESIDADES
Los teóricos de la personalidad utilizan numerosos y diferentes sistemas para clasificar las necesidades. Abraham Maslow (1954) creó un sistema de necesidades psicológicas básicas esta teoría tiene cinco estructuras básicas.
1.- NECESIDADES FISIOLÓGICAS necesidades relacionadas con el mantenimiento de los procesos somáticos.
2.- NECESIDADES DE SEGURIDAD necesidad de evitar los peligros externos o cualquier cosa que pueda perjudicar al individuo.
3.- NECESIDAD DE PERTENECER Y DE CARIÑO necesidad de recibir amor, afecto y calor de una o varias personas.
4. NECESIDADES DE ESTIMACIÓN necesidad de ser apreciado, aceptado y estimado como persona; de alcanzar logros y ser adecuado; de alcanzar un estatus y lograr el reconocimiento y la atención ajenos.
5. AUTORREALIZACIÓN necesidad de realizarse plenamente.
LAS NECESIDADES DE LOGRO
Se relaciona con la realización: el dominio, la manipulación y organización del medio físico y social; la superación de obstáculos y el mantenimiento de elevados niveles de trabajo; la competencia mediante el esfuerzo por superar la propia labor, así como la rivalidad y la superación de los demás, y otros aspectos parecidos. A menudo la necesidad de Logro se compara con la necesidad de afiliarse, que tiene que ver con las relaciones sociales de interactuar con otros. Especialmente con los “iguales” agradar a los demás y ganar su afecto expresar y mantener actitudes de fidelidad hacia la familia y los amigos. Es evidente que aunque la necesidad de Logro y la necesidad de Afiliación no son exactamente lo contrario implican cosas distintas.
LAS NECESIDADES DEL PODER.
La avidez de dominar y controlar contrasta también con la necesidad de Logro. A primera vista parecen iguales porque las personas impulsadas por la necesidad de Logro suelen buscar el poder para fomentar sus propios fines, y las personas que tienen poder parecen estar en situación de lograr muchos objetivos que están fuera del alcance de quienes no lo tienen. Sin embargo, las personas dominadas por la necesidad de Poder suelen ser conservadoras y utilizar su poder para conservar las cosas como están mientras que los individuos que tienen una necesidad de logro muy intensa se muestran más tolerantes frente a los cambios, puesto que los logros y el progreso sólo son posibles en tal atmósfera.
Tanto la necesidad de afiliación como la necesidad de poder son compatibles con los valores de las culturas tradicionales, mientras que la necesidad de logro es menos compatible por ser más individualista.
Las personas con puntuaciones altas en necesidades de Logro gozan al ejercer y probar su capacidad y por tanto, son atraídas hacia tareas de moderada dificultad y que conllevan algún riesgo. En efecto, se sienten más atraídos por el éxito que por la posibilidad del fracaso.
Las personas con calificaciones bajas en la necesidad de Logro exhiben poca confianza en sí mismas y están más ansiosas cuando se enfrentan a un posible fracaso.
Es probable que la gente que tiene una baja necesidad de Logro constituya el mejor mercado para los juegos de azar, mientras que las que tienen un alto necesidad de Logro, si juegan a algo, preferirán un juego de habilidad donde puedan competir con individuos de su misma capacidad.
1.3.0 INFLUENCIA, PODER Y AUTORIDAD
Influencia.- como las acciones o ejemplos que, en forma directa o indirecta, ocasionan un cambio de comportamiento o actitud en otra persona o grupo.
Poder.- como la capacidad de ejercer influencia. Tener el poder es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros.
PODER
INFLUENCIA
CAMBIOS
DE
COMPORTAMIENTO
O DE
ACTITUD
1.3.1 LA AUTORIDAD FORMAL ES UN TIPO DE PODER.
Se funda en el reconocimiento de la legitimidad o legalidad de los intentos de ejercer la influencia. A los individuos o grupos que tratan de ejercer la influencia se les reconoce el derecho de hacerlo dentro de los límites establecidos. Este derecho nace de su posición formal en el seno de la organización
Hay dos teorías fundamentales sobre el origen de la autoridad formal en las organizaciones:
La perspectiva clásica y la perspectiva de aceptación.
LA PERSPECTIVA CLASICA supone que la autoridad se origina en algún nivel muy alto de la sociedad y que luego se trasmite legítimamente de un nivel a otro.
En la perspectiva clásica de la autoridad formal dentro de las organizaciones estadounidenses, los gerentes tienen el derecho de impartir órdenes legítimas y los subordinados tienen la obligación de obedecer.
Dentro de la perspectiva clásica tenemos la normativa y parcialmente descriptiva. Expresa la manera en que los individuos deberían portarse (y a menudo lo hacen así), implicando además que las desobediencias de las órdenes legítimas y legales de los gerentes son erróneas e indefendibles. El hecho de que estamos dispuestos a someternos a una extensa gama de directivas legítimas se manifiesta en nuestra aceptación de los daños de “Prohibido Fumar”.
La segunda perspectiva referente al origen de la autoridad formal, la perspectiva de aceptación, atribuye la base de la autoridad a la que recibe la influencia y no al que la ejerce. Esta teoría empieza con la observación de que no todas las leyes u órdenes legítimas son obediencias en cualesquiera circunstancias. Algunas son aceptadas por los subordinados o el receptor de la orden, no así otras.
El punto fundamental estriba en que el receptor quien decide obedecer o no. Por consiguiente la perspectiva de aceptación, es el receptor y no el que emite la orden quien determina si la autoridad está presente en una ley u orden en particular.
P A P E L E S D E L G E R E N T E
AUTORIDAD FORMAL
Y STATUS
PAPELES PAPELES PAPELES
INTERPERSONALES INFORMATIVOS DECISIONALES
REPRESENTANTE MONITOR EMPRENDEDOR
LIDER DISEMINADOR MANEJADOR DE PROBLEMAS
ENLACE VOCERO ASIGNADOR DE RECURSOS
NEGOCIADOR
1.3.2 LAS FUENTES DEL PODER
El poder no proviene simplemente del nivel que la persona ocupa dentro de la jerarquía organizacional. John French y Bertram Raven distinguen cinco fuentes o bases del poder. Cada una de ellas puede presentarse en todos los niveles.
El poder para recompensar.- Se basa en el hecho de que una persona (el influenciador) tenga la capacidad de recompensar a otra (el influenciado) por cumplir órdenes u otras disposiciones. Un ejemplo de él es el poder del supervisor para asignar tareas a los subordinados.
El poder coercitivo.- Basado en la capacidad del influenciador para castigar al influenciado por no cumplir con las órdenes, es el aspecto negativo del poder para recompensar. Los castigos pueden incluir desde la pérdida del trabajo. El poder coercitivo suele utilizase para mantener un nivel mínimo de desempeño u obediencia entre los subordinados.
El poder legítimo.- Que corresponde a nuestro término autoridad, existe cuando un subordinado o influenciado reconoce que el influenciador tiene un “derecho” o la legitimidad de ejercer influencia (dentro de ciertos límites). También implica que el subordinado tiene la obligación de aceptar el poder.
El poder de experto.- Se basa en la idea o creencia de que el influenciador posee alguna pericia relevante o conocimiento especial de que carece el subordinado.
El poder de referencia.- Que puede poseer una persona o grupo, se basa en el deseo del influenciado de identificarse con el que ejerce la influencia o bien de imitarlo. Así los gerentes concienzudos y simpáticos poseerán este poder, si los subordinados se sienten motivados a emular sus hábitos de trabajo. El poder de referencia también funciona en el nivel de compañeros de trabajo; los colegas carismáticos conquistan nuestro apoyo en las reuniones de departamento.
Las anteriores son únicamente fuentes potenciales de poder. Hay otras formas en que una persona puede influir en otra. La posesión de una o varias fuentes no garantiza la capacidad de influir de manera específica en determinados individuos.
En condiciones normales, las cinco bases del poder son potencialmente esenciales en un puesto de gerente. Un grado específico de poder legítimo acompaña siempre el trabajo de un gerente y reviste importancia particular cuando configura las relaciones jerárquicas dentro de las cuales ocurren las otras formas de influencia y poder.
1.3.3 AUTORIDAD DE LÍNEA Y AUTORIDAD DE STAFF
La autoridad formal, o sea la autoridad legítima asociada a la posición organizacional, proviene del hecho de que los subordinados acepten que es conveniente y deseable seguir las ordenes de los superiores en la jerarquía organizacional.
Otra acepción de la palabra “autoridad” sirve para distinguir entre lo frecuente, se llama autoridad de línea y autoridad de staff.
1.3.4 POSICIONES DE LÍNEA
Toda organización existe con el propósito de conseguir determinadas metas.
Los gerentes de línea pueden definirse como aquellos que tienen la responsabilidad directa de alcanzar esas metas. La autoridad de línea está representada por la cadena estándar de mando, comenzando con el consejo de administración y alargándose hacia abajo por los diversos niveles en la jerarquía hasta el punto donde se llevan a cabo las actividades básicas de la organización.
Dado que las actividades del personal de línea se identifican a partir de las metas de la compañía las actividades clasificadas como de línea diferirán con cada organización.
1.3.5 PERSONAL DE STAFF Y ESPECIALIZADO
Conviene trazar una distinción entre personal staff y staff especializado. El personal de staff está subordinado al gerente y le ayuda a realizar una serie de actividades. El gerente continúa efectuando esas áreas y es responsable de ellas, pese a la ayuda del personal staff.
El staff especializado lleva a cabo trabajos que requieren destrezas o una objetividad que no posee el personal de línea.
1.3.6 AUTORIDAD FUNCIONAL DEL STAFF
El papel de los miembros del staff que consiste en dar asesoría y servicios a los miembros de línea, implica que carece de una autoridad formal e independiente. En realidad, los departamentos staff, en especial los encargados de las funciones de revisión formal sobre los miembros de línea dentro de los límites de sus funciones. El derecho a controlar las actividades de otros departamentos en su relación con responsabilidades específicas del staff, recibe el nombre de autoridad funcional.
RESUMEN
El poder, la influencia y la autoridad son elementos necesarios de la vida organizacional. Desde el punto de vista clásico, la autoridad formal es el derecho gerencial legítimo que los subordinados tienen la obligación de reconocer. Desde el punto de vista de la “aceptación”, los subordinados legitiman la autoridad formal.
2.- D E L E G A C I Ó N
(ver “tips” del prof. Hazas)
DEFINICIÓN. Delegación es la transferencia a otros de la responsabilidad de la ejecución de una tarea específica y/o de la toma de decisiones en un área general o específica de la actividad directiva.
Hay que poner de relieve que la delegación de funciones, es sólo efectiva si la persona es quien se delega recibe autoridad completa para poner en práctica su responsabilidad.
2.1.0 LA IMPORTANCIA DE LA DELEGACIÓN PUEDE DESCRIBIRSE COMO SIGUE:
1. Fundamental para la organización.- El concepto global de organización está basado en la delegación.
2. Ayuda a la dirección.- Todos los directores e inspectores pueden encargarse de las tareas más importantes.
3. El peso del trabajo se distribuye más igual y equitativamente. El peso del trabajo es distribuido según la capacidad personal de forma que a nadie se le pide que trabaje más de lo que puede razonablemente realizar. Con ello se hace el trabajo más rápido y eficientemente y se evitan aperturas.
4. Desarrollo de capacidad. Si se da a los empleados participación en la dirección, realizan el trabajo con más entusiasmo y se crea en ellos un sentido de responsabilidad que desarrolla capacidad.
5. Se evita recurrir a los superiores para todo. Como la delegación permite la aplicación de uno de los más importantes principios de buena organización – es decir, que las decisiones deben tomarse al nivel más bajo posible, se evita el recurrir a niveles superiores en la toma de decisiones.
6. Se entrena a los subordinados para trabajos de nivel más alto. Cada superior que delega trabajo a sus subordinados lo está entrenado para que lo sustituyan cuando sea necesario.
2.1.1 DELEGACIÓN
Podemos definir la delegación como la asignación de autoridad formal y de responsabilidad a otra persona para que lleve a cabo determinadas actividades.
P A U T A S C L A S I C A S P A R A L A D E L E G A C I O N
R E S P O N S A B I L I D A D
A U T O R I D A D
R E S U L T A D O S
PRINCIPIO
ESCALAR
UNIDAD DE MANDO
2.1.2 PAUTAS CLÁSICAS PARA UNA EFECTIVA DELEGACIÓN
La delegación fue un tema muy importante entre los primeros autores de temas administrativos, y sus ideas fundamentales mantienen todavía su vigencia. De ahí que muchas de las pautas de una buena delegación se basen en los principios clásicos.
RESPONSABILIDAD AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS.- Toda posición (puesto) en una organización tiene (o debería tener) tareas concretas y la responsabilidad de llevarlas a cabo.
Para que la organización eficientemente sus recursos, la responsabilidad de tareas específicas se asigna al nivel más bajo de la organización donde exista suficiente habilidad e información para ejecutarlas con competencia.
Un corolario de esta regla es que, para que los miembros de una organización realicen eficazmente las tareas asignadas, se les debe delegar suficiente autoridad para que lo hagan.
Una parte esencial de la delegación de responsabilidad y autoridad es la responsabilidad por resultados. Al aceptar la responsabilidad y autoridad, los miembros de una organización también aceptan el crédito o la culpa por la forma en que llevan a cabo la misión.
Para los gerentes, el concepto de responsabilidad por resultados tiene una dimensión más; no sólo son responsables por su propio desempeño, sino que también lo son por el desempeño de sus subordinados. En efecto la responsabilidad por las acciones de los subalternos es una de las características distintivas de un puesto gerencial.
2.1.3 EL PRINCIPIO ESCALAR
Para que la delegación dé buenos resultados, los miembros de la organización deberán saber el lugar que ocupan en la cadena de mando. De lo contrario no podrían aceptar ni asignar responsabilidad con seguridad.
El principio escalar establece que debe haber una línea clara de autoridad que descienda gradualmente del nivel más alto al más bajo.
Esta línea de autoridad facilitará que el personal sepa:
1.- A QUIÉN PUEDE DELEGAR
2.- QUIÉN PUEDE DELEGARLO Y
3.- ANTE QUIEN ES RESPONSABLE
Cuando se establece la línea de autoridad, se requiere la integridad de la DELEGACIÓN: es decir, deberían asignarse todas las tareas necesarias en la organización. Las tareas no asignadas, llamadas BRECHAS, deben evitarse, porque de lo contrario es muy probable que las tareas no se ejecutan o que quienes voluntariamente las realizan las consideren una carga adicional.
2.1.4 UNIDAD DE MANDO
El principio de la unidad de manda y establece que cada integrante de la organización debería ser responsable ante un solo superior.
Estar bajo las órdenes de más de uno dificulta al individuo saber ante quién es responsable y quién tiene el derecho de darle órdenes.
2.2.0 LIMITACIONES DE LAS PAUTAS CLÁSICAS
Los gerentes pueden tener el derecho formal de delegar taras, pero si los subordinados no admiten ese derecho, se deteriora el proceso de delegación.
La utilidad de las pautas clásicas también depende de la capacidad de un jefe para definir con precisión las tareas que deben efectuarse. En un ambiente organizacional dinámico, la definición de tareas es una actividad constante, reasignándose frecuentemente la responsabilidad y la autoridad. En una situación de ese tipo, la flexibilidad por parte de los subordinados y los gerentes resulta indispensable.
GRADOS DE DELEGACIÓN
Harvey Sherman ha aumentado los siguientes aspectos como grados típicos de la delegación.
1. Entrar en acción no se necesita más contacto conmigo
2. Entrar en acción: comunícame lo que hiciste.
3. Analizar este problema: dime lo que tienes la intención de hacer; hazlo si no te digo que no.
4. Analizar este problema dime lo que tienes intención de hacer no lo hagas hasta que yo te dé mi aprobación
5. Analizar este problema comunícame las acciones posibles con sus ventajas y desventajas y recomiéndame una para su aprobación.
6. Analizar este problema informarme de todos los hechos yo decidiré que hacer.
2.2.1 VENTAJAS DE UNA EFECTIVA DELEGACIÓN
La primera y más evidente consiste en que, cuantas más tareas puede delegar un gerente, mayor oportunidad tendrá de buscar y aceptar más responsabilidades de los gerentes nivel superior.
Otra ventaja de la delegación estriba en que a menudo da origen a mejores decisiones, puesto que los subordinados, por esta más cerca de la “línea de fuego”, tienden a tener una idea más completa y clara de los hechos.
Además, la delegación eficaz acelera la toma de decisiones. Se pierde tiempo valioso cuando los subordinados deben consultar con sus superiores,. Este retraso se elimina cuando los subordinados están autorizados para tomar la decisión necesaria en ese momento.
Por último, la delegación hace que los subordinados acepten la responsabilidad y ejerciten su juicio. Esto no sólo contribuye a adiestrar a los subordinados (una ventaja muy importante de la delegación), sino que además mejora su seguridad en sí mismos y su deseo de tomar la iniciativa.
2.2.3 RENUENCIA A DELEGAR LA AUTORIDAD.-
Existen varias razones que los gerentes normalmente aducen para explicar por qué no delegan: “Lo hago mejor yo”: “Mis subordinados no tienen suficiente capacidad para eso”: “Me toma mucho tiempo explicar lo que quiero que se haga”. Estos motivos son a menudo meras excusas a que recurren para ocultar las verdaderas razones por las cuales evitan la delegación.
La inseguridad es una de las principales causas de la renuncia a delegar. Otra causa más es la falta de capacidad del gerente. La falta de confianza en los subordinados es la tercera razón por la cual se evita la delegación. A corto plazo, esa falta de confianza está justificada si los subordinados carecen de conocimientos y destreza. A largo plazo, no se justifica el hecho de no capacitarlos.
Los gerentes que no tienen confianza en sus subordinados (quizá por un excesivo sentido de autoestima) coartarán muchísimo la libertad de los subordinados para actuar y su oportunidad para crecer.
2.2.4 RENUNCIA A ACEPTAR LA DELEGACION
La inseguridad puede ser una barrera para la aceptación de la delegación. Algunos subordinados quieren evitar la responsabilidad y los riesgos: de ahí que deseen que sus superiores tomen todas las decisiones.
De manera análoga, los subordinados que temen a la crítica o a ser despedidos por los errores, se muestran a menudo renuentes a aceptar la delegación.
Otra causa común es que a los subordinados no se les dan suficientes incentivos para asumir una responsabilidad adicional.
RENUNCIA A
DELEGAR
BARRERAS DE UNA
EFICAZ
DELEGACIÓN
RENUNCIA A
ACEPTAR LA
DELEGACIÓN
2.3.0 SUPERACIÓN DE LAS BARRERAS
El requisito básico de una buena delegación, es la disposición de los gerentes a dar a sus subordinados una auténtica libertad para ejecutar las tareas delegadas.
Al mejorar la comunicación entre los subordinados y el gerente, aumentará el conocimiento mutuo, y eso contribuirá a hacer más eficaz la delegación.
Los gerentes que conocen las capacidades de los subordinados pueden decidir en forma más realista cuales tareas deben delegarse y a quienes.
Los subordinados a quienes se alienta a servirse de sus habilidades y que piensan que sus gerentes los respaldarán, tenderán a su vez a aceptar la responsabilidad.
Un método útil para superar las barreras de la delegación, consiste en aumentar con el tiempo la complejidad de las tareas delegadas y el grado de delegación. Así un gerente puede delegar cada vez más trabajo y los subordinados aceptarán mayor responsabilidad por determinadas tareas.
Si no hay progreso dentro del periodo planeado entonces es porque existe un problema en la relación entre superior o subordinado (por ejemplo, adiestramiento insuficiente, falta de confianza mutua o una comunicación deficiente).
RESUMEN
Entre las barreras de una buena delegación suele figurar la renuncia de los subordinados a aceptar la delegación. Para superar tales barreras, los gerentes deben especificar claramente las responsabilidades de los subordinados, motivarlos y adiestrarlos y establecer un sistema de controles.
La delegación guarda estrecha relación con la descentralización de una organización particular, dependerá de los factores del ambiente externo, del tamaño y crecimiento de la organización y también de su cultura.
3. - C O M U N I C A C I Ó N
“Usted puede conocer su tema, pero debe tener presente que su auditorio no viene preparado. De manera que, comience por explicarles lo que les va a decir. Luego, dígaselos. Finalmente, explíqueles lo que ya les ha dicho. Jamás me aparto de ese
axioma”.
- Lee Iacoca
3.1.0 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN
Una buena comunicación es importante para los gerentes por dos razones.
En primer lugar. La comunicación es el proceso mediante el cual se cumplen las funciones gerenciales de planeación, organización, dirección y control.
En segundo lugar. La comunicación es una actividad a la que los gerentes dedican una abrumadora cantidad de tiempo.
El proceso de comunicación permite a los gerentes llevar a cabo las tareas de su trabajo.
PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL
COMUNICACIÓN
Hay que comunicarle la información para que tengan una base de planeación, los planes han de ser comunicados a otros para que se realicen.
3.2.0 PSICOLOGÍA BÁSICA DE LA COMUNICACIÓN
Los sentimientos, las emociones y las actitudes tienden a hacer de la comunicación clara un considerable desafío. Nos comunicamos con nuestros “corazones”, tanto como lo hacemos con nuestras “mentes”. La comunicación no es simplemente lógica; es también psicológica.
Involucra no sólo lógica, hechos, números, el cerebro, la mente, sino también los sentimientos, las actitudes, las emociones... la persona en su totalidad.
La comunicación es un proceso bilateral, que implica el envío y la recepción de símbolos, señales, o avisos (palabras, cosas, cuadros, acciones). Es hablar y escuchar, escribir y leer, comportarse y observar comportamientos.
Su objetivo es lograr comprensión: La definición de comunicación es la siguiente.
COMUNICACIÓN
Es
Lo que hacemos
Para
COMPRENDER y SER
COMPRENDIDOS
La comunicación clara (comprender y ser comprendidos) no es necesariamente. “hacer lo que viene en forma natural”. Debe ser “elaborada”. Implica concesiones mutuas. Requiere concentración. Depende tanto (o la vez más) de los sentimientos como los hechos. Pero se puede aprender.
Existen principios conocidos para una comunicación clara, como también técnicas realistas y prácticas que se han probado a sí mismas. Ellas funcionan.
Exploremos algunas de ellas.
3.2.1 PRINCIPIOS ORIENTADORES DE LA COMUNICACIÓN CON GRUPOS:
Los principios administrativos, que han resistido la prueba del tiempo, enfatizan la importancia de una buena comunicación. Aquí es un ejemplo:
P R I N C I P I O D E L A I N F O R M A C I O N: LA COMUNICACIÓN EFECTIVA AUMENTA LA MOTIVACIÓN.
Cuando la Gente entiende claramente los resultados que están tratando de lograr, y la forma en que ellos contribuyen a dichos resultados, la motivación aumenta. Además, un supervisor que realiza un sincero esfuerzo por mantener informada a la Gente, les está diciendo:
“ Creo que ustedes son importantes... Quiero estar seguro de que saben lo que está sucediendo”.
3.2.2 PRINCIPIO DE LA TERGIVERSACIÓN:
Mientras más niveles de comunicación existan, más tergiversa el significado de la comunicación.
Mientras más Gente haya involucrada en la línea de comunicación, mayor será la probabilidad de distorsión, de retrasos, pérdida de significado.
Cuando un mensaje es comunicado de una persona a otra, cada cerebro y lengua humana que transmite el mensaje tiende a cambiarlo. Se puede agregar un significado que no era el que se pretendía o se puede cambiar el sentido original.
3.2.3 PRINCIPIO DEL LLAMADO EMOCIONAL:
La comunicación que apela a los sentimientos y a las actitudes tiende a motivar más que lo apela sólo a la razón.
Nos inclinamos a pensar con nuestras emociones. Si desea que una persona capte lo que usted quiere decir, busque un gancho emocional en donde colgar esa comprensión.
Aún si su mensaje es objetivo e impersonal. La Gente escuchara y comprenderá mejor si usted introduce la idea relacionándola con sus intereses personales, sus aspiraciones, sus familias, sus trabajos.
La forma en que sentimos acerca de las cosas afecta en gran medida al modo cómo las consideramos. Un sincero apelar a la emoción puede producir comprensión y acción en forma mucho más rápida y efectiva.
3.2.4 PRINCIPIO DE APLICACIÓN
Mientras más pronto y con más frecuencia se practica una idea o una habilidad, mejor se las aprende y recuerda.
Si oímos algo y lo comprendemos, nuestra posesión de la información tiende a ser temporal – a menos que hagamos algo para usarla.
Una vez que aplicamos el nuevo pensamiento, éste comienza a ser “propio”, a ser una parte permanente a nosotros.
Para hacer suya una información, úsela. Para ayudar a que otra Gente entienda y recuerden las ideas que usted comunicó, ayúdelas a que pongan en práctica esas ideas.
La aplicación convierte a las ideas en acción, y obtiene resultados. Las reuniones que se celebran a primera hora del día y la semana partan bien, sino que también dejan tiempo para la aplicación del mensaje importante comunicando en la reunión.
3.3.0 COMUNICACIONES PERSONALES
Un estudio efectuado entre ejecutivos que han tenido éxito; se determinó qué actividades administrativas proporcionaban los mayores rendimientos con relación a la inversión de tiempo. Las dos actividades que encabezaron la lista (ver Tabla de datos siguiente), fueron: “escuchar eficazmente” e “impartir instrucciones efectivas”. Otras actividades que ocuparon una alta posición fueron: comunicar las decisiones, hablar en forma efectiva, explicar el trabajo, usar retroalimentación, y escribir efectivamente.
De esta manera, más de un tercio de las capacidades críticas de la administración se encuentran en las comunicaciones, y la mayor parte de éstas, involucra la comunicación con individuos
20 APTITUDES CRITICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CLASIFICACIÓN
DE ACUERDO
A LA IMPORTANCIA CLASIFICACIÓN Y APTITUD SEGÚN EL ESTUDIO
SUPER CRITICAS 1. Escuchar efectivamente
2. impartir Instrucciones claras y efectivas
3. Aceptar su cuota de Responsabilidad en los
problemas
4. Identificar el Problema Real
MUY CRITICAS 5. Administrar el Tiempo Establecer Prioridades
6. Otorgar Reconocimientos por el Desempeño
excelente
7. comunicar las decisiones a los trabajadores
8. comunicarse efectivamente (en forma oral)
9. Cambiar las prioridades si es necesario
10.explicar el trabajo
11.obtener y proporcionar retroalimentación en sesiones
bilaterales
CRITICAS 12. Escribir en forma efectiva
13. preparar un plan de acción
14. definir los requisitos para el trabajo
15. implantar efectivamente el cambio organizacional
16. explicar y usar los métodos para la reducción de
los costos
17. preparar y usar los métodos para la reducción
costos
18. desarrollar objetivos escritos
19. justificar el personal nuevo y los bienes del capital
empleados en la producción
20. participar en seminarios y leer
3.3.1 PROCESO DE COMUNICACIÓN
He aquí el modelo más simple del proceso de la comunicación:
Emisor à Mensaje à Receptor
Este modelo indica tres elementos esenciales de la comunicación: por supuesto, si falta uno de ellos, no se realizará la comunicación.
Emisor codificaccion CANAL DECODI RECEPTOR
(fuente) FICACION
intencionalidad interpretación
RETROALIMENTACIÓN
MODELO DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
Emisor.- (Fuente). El emisor, o fuente del mensaje, indica la comunicación. En una organización, será una persona que tiene información, necesidades o deseos y la intención de comunicarlos a una o más personas.
Codificación (Cifrado). La codificación se lleva a cabo cuando el emisor traduce en una serie de símbolos la información que debe trsmitirse. La codificación es necesaria porque la información únicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o símbolos.
Mensaje. El mensaje es la forma física en la cual el emisor cifra la informació. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor.
Canal. El canal es el método de tansmisión del mensaje de una persona a otra (como el aire para las palabras habladas y el papel para las letras); con frecuncia, es inseparable del mensaje. Para que la comunicación sea eficaz y eficiente, el canal ha ser adecuado para el mensaje.
Receptor. El receptor es la pesona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor. Puede haber una gran número de receptores, como cuando se dirige un memo a todos los miembros de una organización; también puede haber uno solo, como cuando se discute algo en privado con un colega.
Decodificación (descifrado). La decodificación es el proceso en virtud del cual el receptor interpeta el mensaje y lo traduce en información significativa. Se trata de un proceso de dos fases: el receptor debe percibir primero el mensaje y luego interpretarlo. En general, cuanto mejor corresponda la decodificación al mensaje que desea transmitir el emisor, mas eficaz habrá sido la comunicación.
Ruido. El ruido es cualquier factor que perturba o confunde la comunicación, o infiere de alguna otra manera en ella. Puede ser interno (como cuando el receptor no está prestando atención) o externo (como cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos del ambiente).
Retroalimentación. La retroalimentación es el inverso del proceso de la comunicación y en ella se expresa una reacción ante la comunicación del emisor. Puesto que el receptor se ha convertido en emisor, la retroalimentación pasa por las mismas etapas que la comunicación original.
3.4.0 COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Raymond V. Lesikar ha descrito cuatro factores que influyen en la eficacia de la comunicación organizacional:
1.- Los canales formales de la comunicación. 2.- La estructura de autoridad de la empresa. 3.- La especializacióndel trabajo y lo que llama Lesikar 4.- “propiedad de la información”.
1.- LOS CANALES FORMALES de la comunicación influyen en su eficacia de dos maneras
PRIMERO, los canales formales abarcan una distancia siempre creciente a medida que una empresa crece y se desarrolla.
SEGUNDO, los canales de formales de comunicación inhiben el flujo libre de onformación entre los niveles organizacionales.
2.- LA ESTRUCTURA DE AUTORIDAD de la oganización ejerce una influencia semejante en la efecacia de la comunicación. Las diferencias de status y de poder en la organización ayudan a determinar quiénes podrán comunicarse cómodamente entre sí. El contenid y la precisión de la autoridad entre los infividuos.
3.- LA ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO por lo regular facilita la comunicación dentro de grupos diferenciados. Los miembros de un mismo grupo tienden a compartir una jerga común, los horizontes de comunicación entre grupos sumamante diferenciados suele quedar inhibida.
4.- EL TERMINO PROPIEDAD DE LA INFORMACIÓN SIGNIFICA que los individuos poseen información y conocimientos exclusivos sobre su puesto. Así, el que trabaja en el cuarto oscuro quizá haya encontrado una forma muy efeiciente de revelar las impresiones fotográficas; el gerente de un departamente puede tener un método particularmente eficaz de manejar el conflicto entre sus subordinados: un vendedor tal vez sepa quiénes son los que toman las decisiones en sus cuentas principales.
(Recomiendo el libro “LA VENTANA DE JOBARY”)
CONTINUA...
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