CÓMO PLANIFICAR Y MEJORAR LA ORGANIZACIÓN
La diferencia entre una organización tradicional y una moderna radica en la importancia que conceden a la planificación de sus actividades.
Las empresas tradicionales generalmente planifican sólo por excepción y en aquellas áreas en las cuales se presenta algún tipo de problema o restricción.
El directivo moderno, en cambio, considera la planificación como una forma de conducta permanente, sobre todo si desea aprovechar las oportunidades de desarrollo que están disponibles en forma ilimitada en sus organizaciones.
Para ello debe orientar sus funciones en forma racional, elaborando y utilizando planes que le permitan adaptarse en forma óptima a las condiciones que ofrece su actividad.
De ahí entonces la importancia de la planificación, que establece la diferencia entre un ejecutivo tradicional que vive al día y la actitud del directivo moderno, cuyas actividades responden a planes elaborados con imaginación e inteligencia y haciendo que las cosas sucedan de acuerdo con lo que él había planificado,
La primera etapa es la relacionada con la determinación exacta de los objetivos de la organización.
El directivo moderno debe dedicar el tiempo necesario para clarificar, ya sea en forma individual o con sus superiores, cuáles son los objetivos específicos que debe y puede alcanzar.
Etapas en la planificación de una organización
En el caso de una organización de pequeña dimensión, el directivo puede tomar como modelo el desarrollo que han alcanzado entidades similares en el país o en el exterior e intentar nivelar con ellas o incluso sobrepasarías, si fuera posible.
El directivo no debe considerar como definitiva la actual dimensión de su organización. Su misión es establecer metas realistas que puede alcanzar y que deben constituir su marco de comportamiento.
La determinación de objetivos es la actividad básica en el proceso de planificación ya que es la que debe proporcionar el marco de referencia hacia el cual se orienten los esfuerzos de la organización.
Etapa 1: La primera etapa del proceso de planificación de una organización es la determinación de sus objetivos. El ejecutivo moderno no debe considerar como definitiva la actual dimensión de su organización, debiendo proyectarla en función de las oportunidades que ofrece el mundo moderno.
El directivo moderno debe hacer suyo el dicho.~« Sea realista, planifique para su organización lo imposible. Es impresionante la gran cantidad de pequeñas organizaciones que han alcanzado un desarrollo meteórico en los últimos años.
Y cuyo punto de partida fue el superar su inercia y fijarse unos objetivos acordes con el mundo moderno.
Esto nos lleva a considerar la segunda Etapa en el proceso de planificación, que es la estimación aproximada de los recursos necesarios.
Nada se obtiene con establecer metas ambiciosas, si no se cuenta con un mínimo de condiciones iniciales.
Por ello, una vez definidos los objetivos, debe realizarse un inventario realista de los recursos efectivos de que dispone la institución o empresa para lograr su cumplimiento.
En muchos casos se cuenta con excelentes planes, en los cuales no se han tomado en consideración la exigencia de diferentes medios para poder ejecutarlos.
Debe tenerse mucho cuidado para no caer en el proyectismo. Actitud emocional de muchos directivos que consiste en hacer planes y por este solo hecho creerlos ya realizados.
El directivo debe considerar que, en una primera etapa, la disponibilidad de recursos no puede aumentarse. Por ello debe adaptar sus objetivos a lo que en forma realista pueda lograrse y obtener el máximo de provecho de lo que tiene a su disposición.
En algunos casos basta con una idea buena y la habilidad que se tenga para venderla a interesados potenciales.
En muchas ocasiones un comportamiento serio es un aval inapreciable para la acogida que pueda tener un proyecto, por muy ambicioso que éste sea.
Edison no se conformó con que su bombilla eléctrica tuviera un alcance restringido. Se impuso como objetivo que se utilizara en el alumbrado de las grandes ciudades del mundo.
A pesar de la resistencia de las compañías de gas de esa época, solicitó a las autoridades de Nueva York que le permitieran usar su invento para alumbrar la ciudad: Cuando tuvo éxito en Nueva York, no tuvo dificultades para extenderse a todo Estados Unidos y las principales capitales del mundo.
El ejemplo de Edison nos proporciona un método para proceder a una estimación correcta de los recursos necesarios que consiste en efectuar planes pilotos, en una escala reducida, en la que se puedan establecer claramente las exigencias financieras, administrativas y humanas de la ejecución de un plan o proyecto determinado.
En otros casos, el directivo, al analizar la institución o empresa como un todo, puede desestimar algunos aspectos menos importantes y reasignar recursos para el cumplimiento de algunas iniciativas que puedan representar mayores beneficios
Etapa 2: La correcta estimación de los recursos necesarios es decisiva para asegurar el éxito del proceso de planificación. El ejecutivo debe hacer un inventario realista de todo lo que está a su disposición y planear la forma de cómo obtener su máximo aprovechamiento.
La tercera etapa en el proceso de planificación de una organización consiste en tomar en consideración situaciones anteriores.
Una planificación adecuada debe basarse, hasta donde sea posible, en la experiencia que se ha ido acumulando en el pasado.
Para ello es necesario el que las organizaciones dispongan de un sistema de información permanente que les permita evaluar cualquier gestión realizada y disponer de los datos determinantes de su éxito o fracaso.
La planificación tiene mejores posibilidades de éxito si está basada en situaciones reales. Con ello es posible verificar la factibilidad del logro de los objetivos y disponer de la información más exacta respecto a los recursos necesarios.
Por esta razón el directivo debe, además, obtener información de las personas que han acumulado experiencia en la organización y que pueden opinar sobre nuevos planes.
Volviendo otra vez al ejemplo de la notable recuperación de la Ford.Motor, Henry Ford nieto, además de contratar a un grupo de altos ejecutivos para hacerlos responsables de las diferentes gerencias de la empresa, utilizó también a antiguos empleados. Que fueron decisivos en sus nuevos planes, ya que tenían una prolongada experiencia en el interior de la empresa.
Etapa 3: El proceso de planificación debe basarse en la experiencia que la organización ha acumulado en el pasado La planificación tiene mejores posibilidades de éxito si está basada en situaciones reales que permitan verificar la factibilidad del logro de los objetivos establecidos,
Una cuarta Etapa en el proceso de planificación consiste en utilizar plenamente la imaginación y el espíritu creativo.
La planificación de una institución o empresa debe estar fuertemente respaldada por una actitud innovadora del directivo
De lo contrario las organizaciones mantienen niveles de actividad rutinarios, que les impide aprovechar las oportunidades y lograr mejoras en la cantidad y calidad de los productos o servicios que deben generar.
La imaginación se ha definido como la capacidad para visualizar situaciones o posibilidades antes de que éstas ocurran.
Un directivo que utiliza la planificación, tiene que hacer el máximo uso de esta aptitud, que ha conducido al éxito en tantas actividades. A partir de recursos limitados.
Por este motivo la imaginación y el espíritu creador deben motivarse al máximo en las personas que desarrollan la función de planificación.
Un directivo moderno debe lograr en su organización una atmósfera de creatividad, exigiendo que, permanentemente, se revisen las rutinas y se busquen alternativas diferentes respecto a los sistemas o procedimientos que se vienen desarrollando.
En muchas organizaciones de Estados Unidos se han constituido Unidades de Investigación y Desarrollo. Las han dotado del personal más capaz y heterogéneo, con la finalidad de obtener visiones diferentes sobre un mismo problema.
Andrew Carnegie. Uno de los hombres más influyentes en la economía norteamericana, y a quien se debe el notable desarrollo de su industria siderúrgica, solía reunir a 50 personas de diferente formación, a quienes pedía opiniones sobre un determinado proyecto Esta mente maestra, como él la denominaba, contribuyó en gran medida al éxito en la elaboración de sus planes.
Etapa 4: El proceso de planificación debe estimular las actitudes innovadoras basadas en la imaginación y en el espíritu creador.
Factores de éxito de un plan
En primer lugar, el plan debe ser suficientemente claro como para que sea entendido por todos los que van a participar en él.
La disponibilidad de modernas técnicas basadas en modelos matemáticos y programas de computación, deberían usarse únicamente como una ayuda que permita identificar indicadores básicos en la formulación del plan.
Una vez definidos estos parámetros el plan debe presentarse en forma sencilla para que se logre su comprensión por todos los que estarán involucrados en él.
Cuando el plan no puede ser entendido por todos los niveles de la organización, lo único que se logra es un excelente ejercicio académico, cuyo grado de sofisticación lo convierte en algo inútil.
Factor 1: Para que un plan sea un éxito. Su contenido debe ser lo suficientemente claro como para que lo entiendan y acepten todos los que estarán involucrados en él.
En segundo lugar, un plan debe ser flexible. La sociedad moderna está expuesta a diferentes cambios debidos a situaciones, que en muchos casos, escapan al control de las organizaciones.
Cada día ocurren cambios en los mercados, en las paridades monetarias internacionales, en la situación política, que afecta obviamente a la economía de los países, en la tecnología de una actividad determinada, etc.
Estos cambios determinan drásticas variaciones en los objetivos de una institución o empresa, que de no tenerse en cuenta pueden significar trastornos irreparables. El plan debe contener mecanismos de ajuste que permitan modificarlo en forma oportuna.
La inflexibilidad para introducir ajustes en los planes, es lo que casi lleva a la ruina a Henry Ford, quien solía decir: ~Un auto puede ser de cualquier color, con tal que sea negro.
Insistía en vender su modelo T de color negro. Sin tomar en cuenta que los gustos de la población norteamericana estaban cambiando y que sus rivales estaban revolucionando el mercado con nuevos modelos y con una amplísima gama de colores.
Factor 2: Para que un plan pueda alcanzar el éxito debe ser flexible, de manera que puedan introducirse los ajustes necesarios, cuando Ocurren cambios que tornan inválidos todos o algunos de sus supuestos.
El tercer factor que debe considerarse para garantizar el éxito de un plan es su grado de operacionalidad. De nada sirve que su formulación sea clara y flexible, si no es posible la aplicación del plan.
Esto puede ocurrir si no se ha tomado en consideración la idiosincrasia de la institución o empresa, las formas de comportamiento de su personal, las restricciones que puedan provenir de parte de los usuarios o beneficiarios de los productos o servicios que genera la organización.
Esto es muy importante. El plan debe formularse de tal manera que su aplicación sea lograda sin mayores resistencias, ya que de lo contrario puede fracasar su ejecución.
Factor 3 : Para que un plan alcance el éxito debe tener en cuenta su grado de operacionalidad.
Íntimamente relacionada con el factor anterior, está la conveniencia de que en la ejecución del plan participen las personas de mayor nivel de la organización y que se consulte a todas las personas que conocen las operaciones y los problemas.
Muchos planes han fracasado porque en su elaboración no se ha considerado la opinión de los niveles superiores de la organización.
Esto implica, por una parte. fallas en su contenido, ya que ciertos aspectos de política o prioridades, en muchos casos, sólo son de dominio de las autoridades máximas.
Por este motivo, si bien es cierto que la recopilación de antecedentes y la ordenación de los datos pueden ser efectuados por elementos de nivel inferior, el plan debe ser elaborado por las personas de mayor capacidad y autoridad, con el objeto de que suministre una visión real de quienes tienen el poder de la organización.
Por otra parte debe obtenerse el máximo de información de las personas que están en las líneas operativas y que conocen los problemas de gestión y las dificultades que entrañarían determinadas medidas.
En una organización moderna los directivos máximos debieran participar básicamente en labores de dirección, supervisión y control.
Por esto, en la formulación del plan deben tomarse en consideración las ideas que tienen las personas que desarrollan efectivamente el trabajo. Con esto se consigue que la ejecución posterior del plan no encuentre tropiezos.
Factor 4: Para que un plan tenga éxito es necesario que en su elaboración participen las personas con mayor nivel y autoridad en la organización y que se obtenga el máximo de informaciones de los niveles inferiores, que son los que desarrollan efectivamente el trabajo y conocen los problemas de gestión.
Otro factor que debe ser considerado en un plan para que logre el éxito es el tratar de obtener su aceptación a todos los niveles.
Todo proceso administrativo sufre una serie de trastornos cuando se introducen cambios en las rutinas operativas de una organización.
El plan debe tomar en consideración el impacto que puede causar en los niveles de ejecución, y en los usuarios o beneficiarios de los productos o servicios que se generen.
Para ello, además de prever las actividades de las personas involucradas en él, debe incluir mecanismos que logren su aceptación por ellas y que permitan su aplicación con éxito.
Existen numerosos casos de excelentes planes que han fracasado por las resistencias que se registraron en su ejecución. En muchos casos las resistencias fueron causadas por fallas en las comunicaciones, al no informarse oportunamente los cambios o no lograron obtener la adhesión de sectores estratégicos.
Esto significa que un importante factor del éxito de un plan es saberlo promover.
El directivo debe tener la habilidad suficiente para convencer a las personas involucradas y tomarse el tiempo suficiente que requiere esta labor.
Lo más grave ocurre cuando la gente no está bien informada y surgen toda clase de rumores, despertando incertidumbre por el efecto que puedan causar determinados cambios.
Por este motivo el plan debe contemplar la elaboración de argumentos que lo justifiquen ante diferentes niveles.
Factor 5-. Para que un plan logre el éxito debe contemplar la elaboración de argumentos que permitan lograr la aceptación de los deferentes niveles de personal en la Organización y de quienes influyen externamente.
La aceptación de un plan a veces es más difícil si éste lo elabora un grupo reducido. Lo más probable es que se produzca una oposición del resto de personas influyentes en la organización y que impida su desarrollo.
En estos casos debe conseguirse la adhesión de todas las personas con influencia, lo que podría lograrse mediante reuniones consecutivas con plena participación del personal de nivel superior y en que se vayan negociando los diferentes aspectos básicos del plan.
Otro factor básico en el éxito de un plan es la forma cómo éste se subdivide en diferentes programas, que en última instancia constituye la forma concreta de su aplicación.
Cada uno de estos programas debe estar a cargo de un responsable específico a quien debe informársele claramente lo que se espera de él y el plazo en que debe cumplir su responsabilidad.
Esta personalización de los planes es fundamental. Generalmente la etapa de formulación no comporta mayores problemas: la ejecución en cambio, es la que revelará si el plan estuvo bien concebido o no.
Muchos planes no dan resultado positivo porque son demasiado ambiguos en lo relacionado con su ejecución. En esta etapa es conveniente que se le pida a la persona responsable de una parte del plan o de un programa específico. Que elabore procedimientos de ejecución, calendarios de trabajo, sistemas de control de avance, etc., que permitan asegurar el cumplimiento del plan.
La función del directivo es entonces promover estos programas y coordinar su instrumentación. Su función se facilitará mucho si las partes del plan están personalizadas y su responsable se ha comprometido a realizar el máximo de esfuerzo para responder adecuadamente.
Factor 6: El plan debe estar subdividido en programas, cada uno con un responsable de su ejecución y en plazos preestablecidos.
Otro factor importante de éxito de un plan viene dado por la eficacia de los controles que se establezcan.
Los controles no solamente deben indicar si las metas globales se están logrando satisfactoriamente o no. Deben ser capaces también de identificar las áreas o personas-problema y los factores que están obstaculizando su adecuado desarrollo.
El sistema de control debería detectar el problema clave y transmitirlo inmediatamente al responsable afectado, para que pueda introducir los medios de corrección correspondientes.
La mayor parte de los planes fracasan por no prestar suficiente atención a los mecanismos de control, que debieran estar diseñados para poder acomodarse a los cambios imprevistos.
Los puntos de control debieran suministrar la información necesaria para que no se desperdicie tiempo y dinero en la ejecución de los programas.
Debería también suministrar la información para rectificar las líneas maestras del plan, en el caso de que éste no se hubiera formulado en forma realista.
La función de control es una de las más importantes que debe cumplir un ejecutivo. Debe realizarla personalmente y dedicarle el tiempo necesario.
Lamentablemente muchos directivos se confían en informaciones incompletas y no controlan adecuadamente la ejecución de un plan. Un ejecutivo moderno toma contacto directo con todos los niveles de ejecución y establece todo un sistema de información que le permita el seguimiento del plan.
De esta manera podrá actuar oportunamente y asegurar el éxito del plan.
Factor 7: Para que un plan tenga éxito deben establecerse mecanismos de control de su ejecución, función que es responsabilidad exclusiva del ejecutivo.
Finalmente, otro factor para el éxito de un plan es la conveniencia de evaluarlo periódicamente.
Dependiendo de la duración del plan, cada cierto tiempo deben revisarse la validez o no de los supuestos básicos que se consideraron en su formulación.
El mundo moderno está sometido a frecuentes cambios que deben tomarse en cuenta por su influencia en la organización.
Muchas empresas que tenían planes a largo plazo han tenido que cambiarlos, debido, por ejemplo, a variaciones en el precio internacional de las materias primas. Este solo factor puede significar el abandono de una actividad determinada.
Lo que, en muchos casos, no se decide oportunamente y ocasiona aún mayores perjuicios a la organización.
Por eso la evaluación debe establecer la vigencia o no de las nietas y objetivos de un plan y sugerir los ajustes correspondientes.
Hay variaciones que se producen en la organización misma. En este caso se debería poder evaluar si las políticas relacionadas con niveles de responsabilidad o autoridad fueron bien establecidas.
Debería evaluarse también si las relaciones laborales internas hicieron posible la consecución de un nivel de eficiencia, basado en una buena moral de trabajo.
La evaluación debería informar si el personal corresponde al que se requiere para el cumplimiento de los objetivos del plan, si son necesarias actividades de adiestramiento para mejorar su nivel profesional y si ello no es posible, reclutar personas más calificadas.
La evaluación en la ejecución del plan debería dar a conocer si deben establecerse incentivos para que todos los niveles del personal tengan una óptima participación y recompensas adicionales en el caso de que sobrepasen las metas establecidas.
Con respecto a los recursos financieros, la evaluación debería indicar la forma cómo se asignaron los recursos presupuestados y si las estimaciones de costos se hicieron ajustadas a la realidad.
Factor 8: El éxito de un plan depende de la forma en que se evalúe periódicamente, verificando la validez de sus supuestos básicos y estableciendo los ajustes necesarios por cambios en las condiciones externas del plan o los que surgen en el interior de la organización.
Las personas que han triunfado, generalmente elaboraron un plan preciso de acción. No importa si su versión original se modificó debido a las exigencias de su ejecución.
Lo importante es que el directivo efectúe el esfuerzo de realizar un plan para su organización.
La acción de planificar debe ser un comportamiento permanente del directivo moderno, lo que le permitirá proceder más racionalmente, sacar el máximo de provecho de sus recursos disponibles y desarrollar las potencialidades de su organización.
RESUMEN:
Las empresas tradicionales planifican sólo por excepción
Los directivos modernos, en cambio, consideran la planificación como una forma de conducta permanente
La primera etapa de una planificación es la determinación de los objetivos.
El directivo moderno se aplica el dicho «sea realista, planifique lo imposible para su organización».
Para asegurar el éxito del proceso de planificación, es decisiva la correcta estimación de los recursos necesarios.
El proceso de planificación debe basarse en la experiencia que la organización ha acumulado en el pasado.
El proceso de planificación debe estimular actitudes innovadoras basadas en la imaginación y el espíritu creador
Para que un plan sea un éxito, su contenido debe ser específico, suficientemente flexible, operacional; que en su elaboración deben participar los diferentes niveles de personal y que debe lograr la aceptación de todo el personal.
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EL CASO DE ARTURO REYES
Arturo Reyes es una de las personas clave en la fábrica de lápices. Prácticamente no se da ningún paso sin conocer su opinión. Fue contratado por circunstancias muy especiales, ya que llegó recién terminados sus estudios para realizar su practica profesional y luego, para sorpresa de todos, se le nombró Jefe de Planificación y Control. Durante su práctica de seis meses trabajó en cada una de las secciones, adquiriendo una visión muy completa de todas las actividades y problemas. Las primeras semanas las dedicó a revisar los archivos de la empresa, sacando información sobre los períodos anteriores.
De esta manera logró una visión retrospectiva que le permitió hacer una serie de comparaciones interesantes. Confeccionó un resumen con los principales indicadores y los comparó con los que consiguió de otras fábricas similares.
Su interés era ver la posición relativa de la empresa. Evaluar sus áreas más débiles y sugerir en su informe algunas recomendaciones que pudieran servir para la formulación de nuevas políticas. Su ventaja principal era su extraordinaria capacidad de análisis. En los seis meses logró desarrollar una visión panorámica de la organización que ni el mismo dueño, Eduardo García, había logrado. La ventaja de Arturo era que además de interiorizarse en la empresa, había investigado la situación global de la producción y comercio exterior de lápices y conocía sus tendencias y proyecciones. Eduardo estaba demasiado preocupado por los problemas internos para prestar atención a situaciones generales.
Arturo elaboró su informe y se lo llevó a la secretaria del Sr. García para que se lo entregara. Le indicó que dentro de una semana terminaba su período de práctica y que le gustaría conocer la opinión del Sr. García.
La secretaria le dijo que no se hiciera ninguna ilusión porque su jefe estaba muy ocupado y no creía que pudiera dedicar su atención a un informe de un estudiante.
El Sr. García recibió el informe junto con la voluminosa documentación diaria. Lo ojeó superficialmente con la idea de dejarlo de lado y pasarlo a algún subordinado. Poco a poco fue interesándole ya que su contenido era sorprendentemente claro y proporcionaba una visión de conjunto de la empresa que hacía tiempo estaba tratando de obtener con su staff superior.
El informe empezaba discutiendo los objetivos y políticas a largo plazo de la organización dentro de las condiciones imperantes en el sector, luego se refería a la forma de alcanzar esos objetivos, los recursos requeridos, los resultados esperados para los períodos siguientes y los mecanismos de control necesarios para asegurar el éxito. Todos estos aspectos eran fundamentales para la organización y muy necesarios en los momentos actuales en que se estaba atravesando una crisis.
Eduardo le pidió a su secretaria que localizara de inmediato a Arturo y que le trajera a su oficina.
Esta es la conversación entre Eduardo y Arturo:
(Arturo) Buenos días, Sr. García. En primer lugar muchas gracias por recibirme. Es halagador que a un simple estudiante recién terminado que prepara su tesis le hayan proporcionado tantas facilidades para conocer todo el funcionamiento de su organización, lo que también le agradezco.
(Eduardo) Gracias a usted, Arturo. Lo felicito por su informe y quisiera que me explicara cómo pudo lograr un conocimiento tan exacto de nuestra organización.
(Arturo) La verdad es que resulta mucho más fácil venir de fuera y mirar fríamente la organización, que estar sumergidos en la actividad diaria, resolviendo problemas y preocupado más de lo que ocurrirá en la próxima hora que de lo que pasó hace diez años o lo que sucederá en los próximos cinco.
(Eduardo) Sí, pero lo interesante es que usted logró saber más de nuestra organización que muchos de nosotros.
(Arturo) Esa es la ventaja de trabajar en planificación. Uno debe reunir informaciones, analizar hechos, procedimientos, etc. Mientras más información se obtenga mejores serán los planes que uno puede proponer. Por otra parte al planificar se deben establecer estándares y especificaciones en que se basarán posteriormente los sistemas de control de ejecución que deben acompañar todo plan.
(Eduardo) Y oiga, Arturo> ¿a qué se debe que usted le haya prestado tanta atención a los objetivos?
(Arturo) La planificación parte de la proyección de los objetivos de una organización. Lo que se ha hecho y las condiciones que ofrece el medio, permiten evaluar si los objetivos fueron correctamente establecidos y ejecutados. La planificación obliga a revisarlos y a formular nuevos objetivos, si las condiciones lo permiten claro. Un crecimiento de un 20 % por año puede ser muy satisfactorio, pero si el sector globalmente creció en un 40 %, eso significa que la organización está retrocediendo.
(Eduardo) ¿Y qué otras cosas surgieron de su análisis de nuestra organización?
(Arturo) Mire> que hay una gran cantidad dc posibilidades que pueden ser aprovechadas por su organización. Estas oportunidades pueden desarrollarse a partir de los recursos que ustedes tienen, algunos imponderables como tina gran solvencia económica, moral, un gran prestigio, una capacidad instalada, que puede rendir más.
(Eduardo) ¿Qué más? ¿Qué más> Arturo?
(Arturo) La planificación le señala los peligros potenciales, los despilfarros, la ponderación que tiene cada cosa. En muchos casos no se percibe que el 80% de los recursos se gastan en lograr el 20% de los resultados y viceversa.
(Eduardo) La verdad es que nosotros nunca hemos hecho un plan tan detallado como usted sugiere. ¿Qué supone la realización de un buen plan?
(Arturo) En primer lugar que sea específico, más bien que general, es decir, que los objetivos y forma de ejecución estén bien definidos. Debe estar basado en hechos. , En informaciones válidas. En tercer lugar que sea aceptado por quienes lo ejecutarán o por quienes estarán afectados por los cambios. Luego que debe ser flexible v con condiciones para ser modificado fácilmente si se presentan imprevistos o los supuestos no fueran bien concebidos, que...
(Eduardo) No siga, Arturo. Me ha convencido que debo planificar en mi organización. Oiga, ¿qué le parece si usted se hiciera cargo de una nueva sección de planificación y control y trabajáramos juntos?
(Arturo) Estupendo.
CONCLUSIONES AL CASO PLANIFICACIÓN:
Lo primero que hizo Arturo Reyes fue trabajar en cada una de las secciones.
Las informaciones de años anteriores fueron consideradas seriamente para formarse una visión retrospectiva de la organización.
Investigó otras organizaciones similares y la marcha global del sector para analizar la posición relativa de la organización. Sus tendencias y proyecciones.
Al Sr. García le interesó el informe porque proporcionaba una visión de conjunto de la organización.
. En muchos casos no se percibe que el 80 % de los recursos se gastan en lograr el 20 % de los resultados y viceversa.
Las características que debía reunir un plan, eran las siguientes:
Específicas.
Con objetivos y formas de ejecución bien definidos. Flexible, de manera de ser modificado fácilmente
COMO MEJORAR A LA ORGANIZACION
PLANIFICACION
