COMO DELEGAR EFICAZMENTE
2ª parte
~ACTITUDES QUE DEBE TENER UN DELEGADOR EXITOSO~.
La primera actitud para delegar con éxito es no tener miedo de delegar funciones, tratando de aumentar su confianza en sus subordinados.
Eso se logra más fácilmente si los ha sabido elegir, determinando la especialidad necesaria que requería esa función. Una vez que les ha delegado la responsabilidad o tarea, no debe interferir en su ejecución.
El problema surge cuando el subordinado comete algunos errores y éstos son tan evidentes que el directivo no puede dejarlos pasar.
Lo que ocurre es qué nadie puede aprender sin hacer errores. Los niños cuando empiezan a caminar se caen: eso es inevitable. En el caso de la delegación. Es el costo que se debe pagar para que personas de alto nivel no pierdan tiempo en efectuar tareas rutinarias y se puedan dedicar a las labores propias de dirección.
En otras palabras, es el costo que se paga por el proceso de delegación y por la formación de personas que van a estar más adelante en condiciones de efectuar tareas superiores.
¿Cuál crees, que debería ser la actitud de un directivo para tener éxito en materia de delegación cuando alguien comete algún error?
En este caso concreto un directivo debe estimular al que se equivocó para que intente efectuar de nuevo la tarea en forma correcta y sin cometer los errores anteriores.
Lo que no debe hacer por ningún motivo es reasumir él la función y efectuar personalmente el trabajo.
¿Que' pasa, cuando el trabajo efectuado por los subordinados no es tan perfecto como el que efectúa el propio jefe?
En este caso el directivo debe insistir en el que el subordinado desarrolle la actividad o tarea, aunque él la pueda hacer mejor. Debe hacer esfuerzos por traspasar el máximo de sus conocimientos y experiencias al subordinado, de manera que mejore su preparación y desarrolle en forma más perfecta la función que le ha delegado.
En este sentido el directivo para poder delegar con éxito debe convertirse en un buen adiestrador, que es una de las más importantes funciones en la dirección moderna.
También suele ocurrir que el subordinado por más que sea sometido a un intenso proceso de adiestramiento, no sobrelleve en forma adecuada la responsabilidad. En estas circunstancias el directivo debe reclutar a otra persona que esté en condiciones de hacer bien el trabajo.
Esto nos lleva al siguiente punto, que es el de escoger bien a quien delegar. No es posible, en muchos casos, traspasar algunas obligaciones a personas que no tienen la calificación o que no están en condiciones de asimilar un proceso de adiestramiento.
Este punto es de mucha importancia ya que el fracaso de algunos directivos en la delegación es que no comprenden que algunos subordinados no están en condiciones de poder asumir las funciones que ellos quieren delegar.
En este caso debe buscarse personas fuera del ámbito del personal disponible, reclutándolos en forma apropiada y traspasándoles a ellos dichas funciones.
Esto nos lleva a la conocida práctica de la sociedad norteamericana de entregar un problema viejo a una persona joven.
En muchos casos es conveniente el reclutar personas jóvenes con un elevado grado de ambición para que ellos se hagan cargo de problemas viejos que no pudieron ser resueltos por el personal de la organización.
Esos problemas se convierten en un verdadero desafío para quienes tienen deseos de triunfar en una nueva actividad y demostrar su capacidad.
Me parece muy importante lo anterior. Esto nos lleva a referirnos al seguimiento necesario que debe efectuar el directivo con las tareas que delegue.
No es posible entregar las tareas y olvidarse de ellas. Junto con la delegación, el directivo debe establecer un mecanismo de supervisión y de control que le permita informarse de la manera que las tareas o responsabilidades, se van desarrollando.
Además debe permitirle establecer las rectificaciones necesarias cuando ellas no se estén cumpliendo en la forma debida.
En este caso el directivo debe establecer, en forma oportuna, las medidas que correspondan para exigir que el trabajo se haga como él lo ha determinado.
Si no existe una respuesta favorable de parte del subordinado, debe entregársela a otra persona que esté en condiciones de realizarlo convenientemente.
Otro aspecto que debe cuidar un directivo para tener éxito en materia de delegación, es que ésta debe ir acompañada con un adecuado reconocimiento, en el caso que se tenga éxito, y de sanciones cuando los subordinados actúan negligentemente.
Una vez terminada la ejecución de la tarea de responsabilidad, el directivo debe premiar a quien la cumplió en forma debida, ya sea por medio de un reconocimiento material, mediante un comentario favorable en presencia de otros subordinados o comunicando esto por escrito a los niveles superiores de la organización.
El directivo no debe dejar de proceder de esta manera para que la persona que realizó el esfuerzo tenga el estímulo necesario.
El reconocimiento es importante en el ser humano y constituye el mejor de los mecanismos para lograr que en el futuro su comportamiento sea superior.
Hay un antiguo refrán que dice: Una onza de miel es muchísimo mejor que una libra de hiel".
Lo que significa que los estímulos deben establecerse en forma periódica y no brindar el reconocimiento al subordinado cuando éste abandona la organización o cuando asume posiciones de mayor responsabilidad mediante un ascenso.
El reconocimiento, la recompensa, el premio. Deben constituir medidas permanentes en todo caso de delegación lograda con éxito.
Pasando a otro aspecto. Otra actitud para delegar con éxito es tratar de que el subordinado reciba, conjuntamente con la nueva responsabilidad, el grado correspondiente de autoridad que le permita el adecuado cumplimiento de sus nuevas funciones.
No es posible el transferir sólo responsabilidades sin que se transfiera también la autoridad necesaria para que esas funciones se puedan efectuar en forma satisfactoria.
La transferencia de autoridad no solamente la debe conocer el subordinado a quien se le entregan nuevas responsabilidades.
El directivo debe hacer presente en toda la organización a la que pertenece, que se ha transferido esta responsabilidad y que la persona que la va a asumir dispone también de la autoridad completa para el desarrollo correspondiente.
Esto nos lleva, a un aspecto que generalmente no es tenido en cuenta en las organizaciones tradicionales.
Veamos qué pasa si la delegación se introduce sólo en una de las partes de la organización, manteniéndose las demás con un sistema tradicional.
Esto es un problema bastante grave. La delegación no puede realizarse sólo en una parte de la institución o empresa. Toda la organización debe ser descentralizada, ya que de lo contrario se producen resistencias por parte del resto de los componentes de ese grupo humano.
Esa resistencia consciente o inconsciente influye en que el que ha recibido la delegación no cuente con el apoyo necesario en otras esferas de la organización y su trabajo fracase.
En este sentido es muy importante que el directivo que transfiere responsabilidades a subordinados insista ante los demás niveles de la organización que esta práctica debe ser extensiva en las diferentes partes que la componen.
Con este objeto el mismo directivo debe acercarse a aquellas áreas que establecen dificultades a los subordinados para que se modifique esa actitud y se les permita un óptimo desenvolvimiento.
Lo importante, es que en toda la organización se deben establecer procesos de delegación, para que éste tenga éxito.
Lo que hay que tener siempre presente es que el directivo sigue siendo responsable de la tarea delegada; ésta no sólo es exigible a quien la asumió sino que es responsabilidad básica de quien la ha delegado.
El directivo es responsable de todas las decisiones y actos de quienes han asumido la función que él delegó. Es lo que se denomina indivisibilidad de la responsabilidad.
En otras palabras, la delegación no releva a los directivos de la responsabilidad de que se desarrollen en forma efectiva las tareas o responsabilidades correspondientes.
Para finalizar debo destacar el hecho de que el progreso de muchas instituciones y empresas depende de la posibilidad de formar un número superior de personas que puedan realizar actividades de alto nivel.
La delegación satisface la necesidad de reconocimiento de las personas capaces de efectuar tareas superiores. Por otra parte, les proporciona estímulo para desarrollarse y asegurarse un futuro en la organización.
El que los primeros resultados no sean siempre satisfactorios debe formar parte del costo en que debe incurrirse si se quiere incrementar los cuadros administrativos o técnicos de nivel superior.
Las organizaciones que más se han desarrollado son aquellas que han logrado formar el mayor número de personas capaces en todas las esferas de su actividad.
Ello les ha permitido aprovechar las oportunidades que ofrece el mundo moderno y rebasar su territorio, extendiéndose en el ámbito nacional e internacional.
La formación del personal, que es el factor decisivo de progreso, sólo tiene éxito en las organizaciones que han sabido desarrollar el proceso de delegación.
Actitud 1: Un directivo, para lograr éxito en materia de delegación, no debe tener miedo de delegar funciones, si ha elegido a la persona correcta y con la especialidad necesaria. Una vez que estas funciones hayan sido delegadas, el ejecutivo no debe interferir en su ejecución.
Actitud 2: Un directivo, para tener éxito en materia de delegación debe admitir que la persona a quien delega cometa algunos errores en el desarrollo inicial de sus funciones. Estos errores deben considerarse como el costo del proceso de delegación y de formación de subordinados. Que los habilite para tareas de más alto nivel. En el caso de existir errores iniciales el ejecutivo debe estimular al que se equivocó, para que intente realizar otra vez la tarea perfecta, sin cometer los mismos errores.
Actitud 3: En el caso de que el subordinado no haga el trabajo en forma perfecta, en lugar de reasumir la función el directivo debe tratar de adiestrar al subordinado, traspasándole el máximo de sus conocimientos y experiencias para que pueda mejorar el nivel de desarrollo de la actividad o tarea.
Actitud 4: Cuando algunas actividades o tareas no pueden ser desarrolladas en forma óptima por subordinados a quienes se les ha dado apoyo y han sido sometidos a un completo proceso de adiestramiento, el directivo debe reclutar otras personas con las calificaciones necesarias para hacer apropiadamente el trabajo.
Actitud 5: El directivo debe establecer mecanismos de control y de supervisión en el desarrollo de actividades, responsabilidades o tareas que ha delegado, que le permitan ver la forma cómo éstas se están cumpliendo y de establecer las rectificaciones necesarias.
Actitud 6: Un directivo para tener éxito en materia de delegación debe establecer el reconocimiento correspondiente cuando el trabajo se efectuó en forma adecuada y sanciones para aquellos subordinados que hayan respondido en forma negligente.
Actitud 7: Una actitud importante para tener éxito en la delegación es que
la transferencia o delegación de responsabilidad debe ir acompañada de la autoridad
correspondiente, lo que debe ser debidamente informado a todos los niveles de la
organización.
Actitud 8.' La delegación, para que tenga éxito, debe estar generalizada en toda la estructura operativa de una organización. En el caso que esto ocurra sólo en una parte de ella, el directivo debe asegurarse que no se produzcan resistencias, por parte de colegas o subordinados, en áreas donde no se practica aún el proceso de delegación.
Actitud 9: El proceso de delegación no exime al ejecutivo de una responsabilidad de una ejecución adecuada de la tarea delegada En última instancia el directivo que delega es el responsable de la efectividad con que realizan el trabajo sus subordinados.
RESUMEN
Los directivos tradicionales no delegan porque:
- Tienen un área de acción restringida.
Su visión es tan estrecha que no les permite identificar y aprovechar las oportunidades.
La delegación tiene las siguientes ventajas:
- Aporta al ejecutivo experiencias, conocimientos y habilidades adicionales.
- Permite ampliar la esfera de influencias del ejecutivo.
Para delegar con éxito el directivo debe:
- Dar confianza a su personal, permitiendo que desarrollen sus habilidades y ganen experiencia.
Elegir la persona correcta y con la especialidad necesaria.
- Adiestrar al personal antes de delegarles alguna actividad.
Dar el reconocimiento necesario cuando el trabajo se ha hecho bien.
Tratar que el subordinado reciba la responsabilidad junto con la autoridad correspondiente
para ejecutarla.
EL CASO DE HORACIO FLORES
HORACIO FLORES es uno de los profesionales más calificados de la fábrica. Llegó hace veinte años, después de terminar sus estudios en el Instituto Tecnológico de Monterrey con las mejores calificaciones. Ha escrito varios libros de alto nivel técnico y tiene un prestigio que rebasa las fronteras del país. Permanentemente realiza asesorías en diferentes partes del mundo, lo que ha acrecentado su experiencia.
Horacio tiene como costumbre realizar él mismo todos los trabajos relacionados con su función. No confía en que nadie le recopile las informaciones básicas ya que hace 15 años escribió un artículo basado en datos equivocados. Que fueron tabulados por un ayudante que confundió sus instrucciones. Desde entonces tiene como política preocuparse personalmente de la búsqueda y ordenación de la información. Una vez elaborado el informe él mismo lo pasa a máquina. Es un excelente dactilógrafo, habilidad que desarrolló para evitar tener que depender de secretarias, que a veces no le entienden su letra y cometen muchos errores.
En los 20 años que lleva en la organización, Horacio ha tenido numerosas decepciones. Aunque nadie discute su competencia, no ha sido promovido a niveles superiores. Estaba seguro de que sería designado Director, pero fue desplazado por Pablo Cortez, un ejecutivo mucho más joven que trajeron de otra organización.
Horacio está muy resentido y ésta es la conversación que sostiene con su único amigo en la organización, Mario Benítez, a quien conoció mientras eran estudiantes.
(Horacio) No puedo aceptar que otra vez me hayan desplazado. Veinte años de sacrificios y trabajo leal y así me pagan.
(Mario) Lo siento Horacio. Tardamos tres horas para adoptar la decisión y créeme que todos estamos tan doloridos como tu.
(Horacio) Tres horas para contratar a un Tipo que tiene como único mérito el haber tenido suerte durante dos años en una pequeña organización. De qué han valido los vcintc años que he dedicado en cuerpo y alma a mi trabajo.
(Mario) Nadie te discute eso, Horacio. Al contrario, todos reconocemos tu capacidad. El problema es que cl Director debe poseer otras cualidades. Tiene bajo su responsabilidad cerca de treinta personas, que desempeñan funciones clave en la organización. A ti siempre te ha gustado trabajar solo. Si tú revisas todas las evaluaciones que te han hecho, siempre te han recomendado que mejores tus relaciones con el persona! y que trabajes en equipo. En todos los años que llevas aquí no has hecho ningún progreso.
(Horacio) Sí, tú sabes la razón. La gente es tan incapaz que prefiero hacer las cosas personalmente en lugar de pasar rabietas por los trabajos mal hechos.
(Mario) Ese ha sido tu error, Horacio. Te matas trabajando. Mientras tu gente está cruzada de brazos. Incluso tu secretaria ha pedido cambio de sección ya que ha confesado que se aburre sin hacer nada.
(Horacio) Claro, ya que no le doy nada porque tiene pésima ortografía v no hay solución para que se corrija.
(Mario) Pero ¿por qué nunca lo habías dicho> Horacio? No costaba nada contratar otra persona.
(Horacio) Sí, claro, no quise perjudicarla, es una persona que necesita trabajar.
(Mario) De acuerdo, Pero no que le hagas tú el trabajo, cuando puedes dedicar tu tiempo a cosas más importantes.
(Horacio) ¿Qué cosas por ejemplo? A ver.
(Mario) Justamente lo que Pablo Cortez hizo en su anterior organización. A pesar de que tiene menor calificación técnica que tú has sido capaz de lograr una visión global de nuestra actividad y ha aprovechado oportunidades que tú has dejado pasar. Así se buscó tiempo para estudiar todo lo relacionado con nuestro producto, analizar sus tendencias, efectuar prospectivas. En fin.
(Horacio) Lo que pasa es que yo no he tenido tiempo. No creas que no he pensado en ello.
(Mario) No has tenido tiempo porque no has querido que te ayuden, Horacio. Pablo Cortez, en cambio, logró construir un equipo de colaboradores a quienes adiestró y que le fueron muy útiles en todo el trabajo rutinario, que tú te matas realizando.
(Horacio) Lo que pasa es que yo no conseguí gente.
(Mario) Si tú conocieras las personas que trabajan con tu competidor. Todos muy jóvenes o muy viejos. A pesar de ello formó su equipo y salió adelante. Al principio, naturalmente, fue difícil ya que la gente no estaba preparada. Fue paciente, aprovechó las experiencias de los viejos y las habilidades de los jóvenes. Mira, daba gusto cómo poco a poco se fueron despertando y al final formaban un equipo de lujo mira que a lo mejor lo traemos entero aquí.
(Horacio) Qué curioso. Conozco a varios de ese equipo y francamente los consideraba verdaderos analfabetas.
(Mario) Pues mira, sin embargo, se los disputan en todas partes. Pablo Cortez fue capaz de desarrollarlos, de correr el riesgo de entregarles responsabilidades de motivarlos y luego los recompensaba cuando cumplían en forma óptima. No creas que era igual con todos. Les daba la oportunidad. Aceptaba errores iniciales. Si éstos entonces se repetían en forma reiterada, eliminaba ese personal, ¿entiendes? Tu secretaria, por ejemplo, no habría durado una semana con él y tú la tienes hace tres años.
(Horacio) Me has hecho pensar, Mario. Nunca es tarde para cambiar y a ver si para la próxima vacante demuestro haber aprendido la lección que me ha dado Pablo Cortez.
COMENTARIOS AL CASO:
Interesante y triste a la vez el caso de Horacio. Lamentablemente hay tantos como él en todas las organizaciones. Son personas buenas, incapaces de hacer daño a nadie, muy bien calificadas técnicamente, pero que no saben cuál es su verdadera función.
Los errores que cometió Horacio fueron los siguientes:
Realizar él mismo todos los trabajos relacionados con su función. No aceptar que nadie se equivoque, aunque sea una vez.
- Realizar el trabajo de la secretaria.
- No despedirla, a pesar de su incompetencia.
- No tener tiempo para elaborar una visión global de su actividad que le permita aprovechar las oportunidades.
¿A qué se debe el éxito de su rival, Pablo Cortez?
Constituyó un equipo de colaboradores eficaces.
-Se preocupó de adiestrar a su gente y prepararla para tareas superiores.
-Les motivó para un comportamiento mejor
-Les recompensó cuando el trabajo fue bien hecho
Eliminó personal: a quienes no se podía adiestrar y a los que no servían en la organización
Desarrolló su capacidad y aprovechó sus experiencias y habilidades
Pudo disponer de tiempo para dedicarse a labores de dirección, definiendo metas y objetivos para su organización.
TEST:
Veamos ahora cómo es tu capacidad de delegación:
- No puedo depender de mi gente Si no lo hago yo mismo no resulta nada bien:
- Capacidad de delegación bajísima.
- Yo exijo ver todo antes de que pasen a la siguiente etapa. Capacidad de delegación baja.
- Nadie puede dar ningún paso sin mi aprobación: Capacidad de delegación bajísima.
Cada día le digo a mi gente a primera hora de la mañana y a primera hora de la tarde lo que deben hacer: Capacidad de delegación baja
- Aunque soy el jefe máximo si le pido algo al último empleado, primero hablo con su supervisor: Capacidad de delegación alta.
- Tengo una jornada tranquila a pesar de que trabajan conmigo 66 personas: Capacidad de delegación altísima.
- Dejo que mi gente piense por su cuenta: Capacidad de delegación alta.
- Todo el mundo sabe lo que tiene que hacer y cómo hacerlo: Capacidad de delegación altísima
No tengo idea por qué lo hicieron así. Yo no les di la orden: Capacidad de delegación bajísima
No tenía idea de que me correspondía hacerlo a mí: Capacidad de delegación baja.
ACTITUDES
