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COMO TOMAR MEJORES DECISIONES 3ª parte							Análisis marginal Para evaluar alternativas se pueden utilizar las técnicas del análisis marginal para comparar los ingresos adicionales que generan costos igualmente adicionales, Cuando el objetivo sea maximizar las utilidades se alcanzará esta meta, tal como lo enseña la economía elemental, cuando los ingresos y los costos adicionales sean iguales. En otras palabras, si los Ingresos adicionales originados por una cantidad mayor son superiores a sus costos adicionales, se puede obtener un mayor volumen de utilidades incrementando la producción. Sin embargo, si los ingresos adicionales de la cantidad mayor son menores que sus costos adicionales, se obtendrá una utilidad mayor si se disminuye la producción. El análisis marginal se puede usar para comparar diferentes factores de los costos y los ingresos. Por ejemplo, para encontrar la producción óptima de una máquina se podrían variar los insumos en comparación con la producción hasta que los insumos adicionales sean iguales a la producción adicional. Aquí se encontraría el punto de eficiencia máxima de la máquina. También se podría pensar que el número de subordinados de un administrador se podría acrecentar hasta el punto donde los ahorros adicionales en costos, la mejor comunicación y la moral más elevada y otros factores sean Iguales a las pérdidas adicionales en eficacia de control, liderazgo y factores similares. Análisis costo-beneficio Un perfeccionamiento o una variación del análisis marginal tradicional es el análisis costo-beneficio o de eficacia de los costos, el cual busca la mejor relación entre beneficios y costos; esto significa, por ejemplo, encontrar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo, o bien, de obtener el mayor valor de determinados gastos. En sus términos más sencillos, el análisis costo-beneficio es una técnica para seleccionar el mejor plan cuando los objetivos son menos específicos que ventas, costos o utilidades. Por ejemplo, un objetivo de la defensa puede ser disuadir o repeler un ataque enemigo, un objetivo social quizá sea reducir la contaminación del aire o volver a capacitar a los desempleados, mientras que un objetivo del negocio quizá sea participar en los objetivos sociales mediante un programa de capacitación a quienes de lo contrario no podrían conseguir un empleo. A veces, a los objetivos no cuantificables se les puede medir en una forma bastante específica con respecto a su eficacia. Por ejemplo, en un programa cuyo objetivo general sea mejorar la moral del empleado, la compañía puede medir la eficacia mediante factores verificables tales como la rotación de empleados, el ausentismo y el volumen de quejas, los cuales puede complementar con aportaciones objetivas como los juicios de expertos en la materia de que se trate. Las principales características del análisis costo-beneficio son que centra la atención en los resultados de un programa, ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada alternativa contra su costo probable y permite comparar las alternativas en términos de las ventajas totales. Aunque la decisión sobre costo-beneficio requiere los mismos pasos que cualquier otra decisión de planeación, sus principales características son las siguientes: 1. Normalmente los objetivos, generalmente imprecisos, están orientados hacia la producción o el resultado final. 2. Por lo general las alternativas representan sistemas, programas o estrategias totales para alcanzar los objetivos. 3. Las mediciones de la eficacia deben ser coherentes con los objetivos y fijarse en términos tan exactos como sea posible, aunque algunas quizá no estén sujetas a cuantificación. 4. Las estimaciones del costo pueden Incluir costos monetarios o no monetarios. 5. Los estándares de decisión que aunque definitivos, por lo general no son tan específicos como el costo o la utilidad, pueden incluir el logro de un determinado objetivo al menor costo, alcanzarlo con los recursos disponibles o proporcionar un intercambio de costos por eficacia, en especial de acuerdo con las exigencias de otros programas. SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA: TRES MÉTODOS Al seleccionar alternativas, los administradores pueden usar tres métodos básicos: 1) experiencia, 2) experimentación y 3) investigación y análisis. BASES PARA SELECCIONAR ENTRE VARIOS CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN Experiencia Recurrir a la experiencia probablemente desempeña un papel mayor del que merece en la toma de decisiones. Los administradores experimentados creen, Con frecuencia sin darse cuenta de ello, que sus defectos y errores les proporcionan pautas casi Infalibles para el futuro. Es probable que esta actitud sea más pronunciada cuanto mayor sea la experiencia del administrador y más alto su puesto en la organización. En cierto modo, la experiencia es el mejor maestro. El hecho de que los administradores hayan llegado a sus puestos parece justificar sus decisiones anteriores. Más aún, el proceso de anal¡= los problemas, tomar decisiones y ver cómo los programas tienen éxito o fracasan revelan buen juicio que en ocasiones raya en la intuición. Sin embargo, muchas personas no aprenden de sus errores y e>dsten administradores que nunca parecen obtener la madurez de juicio que se necesita en la empresa moderna. Sin embargo, confiar en la experiencia anterior como una guía para la acción futura puede ser peligroso. En primer lugar, la mayoría de las personas no reconoce las razones fundamentales de sus errores o fracasos. En segundo lugar, las lecciones de la experiencia quizá sean totalmente inapelables a los nuevos problemas. 1,as buenas decisiones se deben evaluar en relación con acontecimientos futuros, mientras que la experiencia pertenece al pasado. Por otra parte, si una persona analiza su experiencia con cuidado, en lugar de seguirla ciegamente, y extrae de ella las razones fundamentales del éxito o el fracaso, la misma puede ser útil como una base para analizar decisiones. Un programa e2dtoso, una compañía bien administrada, la promoción de un producto rentable o cualquiera otra decisión que dé buenos resultados puede proporcionar información útil para tal aplicación. De la misma forma que los científicos no vacilan en trabajar sobre las investigaciones de otros y serían tontos si las realizaran nuevamente, también los administradores pueden aprender mucho de otros. Experimentación Una forma obvia de escoger entre alternativas es probar una de ellas y ver qué ocurre. En las Investigaciones científicas se utiliza a menudo la experimentación. Muchos autores sostienen que se debería emplear con más frecuencia en la administración y que la única forma en que un administrador puede estar seguro de que algunos planes son correctos (en especial debido a los factores intangibles) es probar las diversas alternativas y ver cuál es la mejor. Es probable que la técnica experimenta¡ sea la más costosa de todas, en particular si el programa requiere de fuertes gastos de capital y personal y si la empresa no puede permitirse probar meticulosamente varias alternativas. Además, después de que se ha realizado un experimento quizá aún queden dudas sobre lo que se probó, puesto que el futuro quizá no sea una repetición (le¡ presente. Por lo tanto, esta técnica sólo se debe utilizar después de tomar en cuenta otras alternativas. Por otra parte, muchas decisiones no se pueden tomar hasta que el experimento ha determinado el mejor curso de acción. Ni experiencias similares ni la investigación más cuidadosa pueden asegurar a los administradores que sus decisiones sean las correctas. Esto se comprueba en la plantación de un nuevo aeroplano. La experimentación se usa de otras formas. Una empresa quizá pruebe un nuevo producto en un mercado determinado antes de ampliar sus ventas a todo el país. Con frecuencia las técnicas organizacionales se prueban en las oficinas o en la planta de una sucursal antes de aplicarlas en toda la compañía. El candidato a un puesto administrativo se puede probar en el propio trabajo durante las vacaciones del titular. Investigación y análisis Una de las técnicas más eficaces para seleccionar alternativas cuando están en juego decisiones importantes es la investigación y el análisis. Este enfoque significa que para solucionar un problema primero es necesario comprenderlo. Por 10 tanto, implica la búsqueda de relaciones entre las variables, los limitantes y las premisas Más críticas que influyen sobre la meta deseada. Es el enfoque de papel y lápiz (o mejor aún de computadora e impresión) para la toma de decisiones. La solución de un problema de planeación requiere dividirlo en sus partes componentes y estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos que lo afectan. Es probable que el estudio y el análisis sean mucho más baratos que la experimentación. Las horas y los paquetes de papel utilizados para análisis por lo general cuestan mucho menos que probar las diversas alternativas. Por ejemplo en la fabricación de aviones, si antes de la construcción y prueba del avión prototipo Y Sus partes no se realiza una Investigación cuidadosa, los costos consultantes podrían ser enormes. Un paso importante en el enfoque de la investigación y el análisis consiste, en construir un modelo que simule el problema. De esta forma, con frecuencia los arquitectos hacen modelos de los edificios mediante proyectos amplios o modelos tridimensionales. Los ingenieros prueban los modelos de las alas de los aviones y de los misiles en un túnel aerodinámico. Pero es probable que la simulación más útil sea la representación de las variables en una situación de problema mediante términos y relaciones matemáticas. La conceptualización de un problema es un paso importante hacia su solución. Desde hace mucho tiempo, las ciencias físicas se han apoyado en modelos matemáticos para hacer esto y es estimulante ver cómo este método se aplica a la toma de decisiones administrativas. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la torna de decisiones es la Investigación de operaciones. Puesto que ésta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS Se puede establecer una distinción entre las decisiones programadas y las no programadas. Una decisión Programada, como se muestra en la figura 8~2, se aplica a problemas estructurados 0 rutinarios. Los operadores de tornos tienen especificaciones y reglas que les señalan o si se debe reprocesar. Otro ejemplo de una decisión se tiene que desecha especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que han hecho es aceptable si programada es colocar nuevos pedidos de artículos de existencia estándar. Esta clase de decisiones, que se usa para trabajos rutinarios y repetitivos, se basa principalmente en criterios previamente establecidos. Es una toma de decisiones por precedentes. Las decisiones no programadas se aplican en situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas, de una naturaleza no repetitiva. Algunos ejemplos son la introducción de la computadora Macintosh por Apple Computer, lnc.; el desarrollo del automóvil de pasajeros con transmisión en las cuatro ruedas por Audi y la comercialización de una pequeña cámara de video por Kodak. De hecho, en general, las decisiones estratégicas son decisiones no programadas, puesto que requieren de juicios subjetivos. La mayor parte de las decisiones no son completamente programadas ni completamente no programadas, sino una combinación de ambas. Con frecuencia, los problemas de los niveles inferiores de la organización son rutinarios y bien estructurados y requieren de menos libertad en la toma de decisión por parte de gerentes y no gerentes. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre .6 Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos Implícitos. En una situación en que existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión. Cuentan con información que se considera contable y se conocen las relaciones de causa y electo. Por otra parte, en una situación de lncertidurribre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente, no saben si éstos son o no son muy confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes 'variables. Por ejemplo, una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizá sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política puede ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en la misma. En una situación de riesgo quizá se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se pueden estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar. por ejemplo, modelos matemáticos .7 Por otra parte, se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tornar más eficaces. ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE Varias técnicas modernas incrementan la calidad de la toma de decisiones en condiciones normales de incertidumbre. Entre las más importantes de éstas se encuentran: 1) el análisis de riesgos, 2) los árboles de decisión y 3) la teoría de la preferencia. Análisis de riesgos A todas las personas inteligentes que toman decisiones en condiciones de incertidumbre les gusta conocer la magnitud y la naturaleza de¡ riesgo que asumirán al elegir un curso de acción. Una de las deficiencias en el uso de los enfoques tradicionales de la investigación de operaciones para la solución de problemas es que muchos de los datos usados en un modelo son simples estimaciones y otros se basan en probabilidades. La práctica común es hacer que los asesores presenten sus "mejores estimaciones". Sin embargo, se han desarrollado nuevas técnicas que proporcionan una visión más precisa del riesgo. Prácticamente todas las decisiones se basan en la interacción de cierto número de variables Importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero, quizá, un grado de probabilidad bastante alto. Por lo tanto, la conveniencia de lanzar un nuevo producto suele depender de diversas variables críticas: el costo de introducirlo, el de producirlo, la inversión de capital que se requerirá, el precio que se le puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación en el mercado total que representará. Árboles de decisión Una de las mejores formas de analizar una decisión consiste en utilizar el denominado árbol de decisión. Los árboles de decisión presentan, bajo la forma de un "árbol", los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades e2dstentes en los diversos cursos posibles. Existe un problema muy común que se presenta en los negocios cuando se Introduce un nuevo producto. Los administradores deben decidir si es necesario Instalar equipos permanentes costosos para asegurar la producción al costo más bajo posible o utilizar equipos más baratos y temporales que representarán un costo de fabricación más alto pero menor inversión de capital y menores pérdidas si el producto no se vende tan bien como se ha estimado. En su forma más sencilla un árbol que muestre las decisiones a las que se enfrenta un administrador en esta situación. El método del árbol de decisión permite apreciar. Al menos, las alternativas principales y el hecho de que las decisiones posteriores quizá dependan de acontecimientos futuros. Al Incorporar al árbol las probabilidades de diversos acontecimientos, los administradores también pueden comprender la verdadera probabilidad de que una decisión conduzca a los resultados desearlos. La "mejor estimación" puede resultar muy riesgosa. Hay una cosa segura: los árboles de decisión y las técnicas similares sustituyen a los juicios amplios al concentrarse en los elementos importantes de la decisión, al resaltar las premisas frecuentemente ocultas y al mostrar el proceso de razonamiento mediante el cual se toman decisiones en condiciones de incertidumbre. Teoría de la preferencia La teoría de la preferencia o de la utilidad se basa en la idea de que las actitudes individuales hacia el riesgo varían: algunas personas sólo están dispuestas a correr riesgos más pequeños que los que señalan las probabilidades ("personas con aversión al riesgo") y otras están dispuestas a correr riesgos mayores ("apostadores". Aunque hasta aquí se ha hecho referencia a ella como la "teoría de la preferencia", esta técnica se denomina en un sentido más clásico "teoría de la Utilidad". Las probabilidades puramente estadísticas, tal como se aplican a la toma de decisiones, descansan en la suposición de que quienes deben tomarlas las seguirán. En otras palabras, parece razonable que, si hubiera una posibilidad de¡ 60% de que una decisión fuese la correcta, la persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, puesto que el riesgo de estar equivocados es de 40% y la persona quizá no desee correrlo. Los administradores evitan el riesgo, en particular si el castigo por equivocarse es severo, tanto si se trata de pérdidas monetarias, de reputación o de seguridad en el trabajo. Si esto parece ser dudoso, considérese la posibilidad, sobre una base personal, de arriesgar 40 000 dólares con una posibilidad de¡ 60% de obtener $100 000, comprendiendo que sigue e2dsUendo una posibilidad del 40% de perder los 40 000. Alguien podría arriesgar con facilidad $4 con una posibilidad de obtener $1 0 y se han conocido jugadores que arriesgan mucho más con una posibilidad de éxito mucho más pequeña. Actitudes hacia el riesgo. Con el fin de dar un significado práctico a las probabilidades en la toma de decisiones, es necesario comprender la aversión o aceptación que siente hacia el riesgo el encargado de tomarlas. Esta situación no sólo varía de acuerdo con la persona sino también con el tamaño del riesgo, el nivel de la administración dentro de la organización y la fuente de los fondos involucrados (¿son personales o pertenecen a la compañía?). Los administradores de niveles más altos están acostumbrados a correr riesgos mayores que los de niveles inferiores, a la vez que sus áreas de decisión tienden a incluir elementos más grandes de riesgo. El presidente de una compañía quizá tenga que correr grandes riesgos para lanzar un nuevo producto, seleccionar un programa de publicidad o escoger a un vicepresidente, mientras que el riesgo que corre un supervisor de primer nivel quizá se limite a contratar o ascender a trabajadores semicapacitados o a aprobar los programas de vacaciones de los subordinados. Asimismo, los mismos administradores de alto nivel que puedan tomar una decisión que implica riesgos de millones de dólares para una compañía en un determinado programa con una posibilidad de éxito de, por ejemplo, el 7511/o, no es probable que lo hicieran con sus propias fortunas personales, a menos que éstas fueran muy grandes. Es más, el mismo administrador dispuesto a correr un riesgo del 75% en un caso quizá no estuviera dispuesto a hacerlo en otro. Más aún, un alto ejecutivo podría "apoyar" un gran programa de publicidad con una posibilidad de éxito del 70% pero podría rechazar una inversión en plantas y equipos a menos que la probabilidad de éxito fuera más alta. En otras palabras, las actitudes hacia el riesgo varían de acuerdo con los acontecimientos, así como con las personas y los puestos. Riesgo personal o curvas de preferencia. Aunque no se sabe mucho sobre las actitudes hacia el riesgo, se tiene la certeza de que algunas personas sienten aversión hacia el riesgo en algunas situaciones y son apostadores en otras y que algunas, por su propia naturaleza, sienten un gran rechazo al riesgo, aunque no siempre es así. La mayoría de los administradores (comprensiblemente influidos por los peligros del fracaso) tienden a rechazar el riesgo hasta cierto grado y de hecho no figuran en los promedios. Por consiguiente, las probabilidades estadísticas no son lo suficientemente buenas para la toma de decisiones en la práctica. Aunque quizá son demasiados los gerentes que sienten aversión por el riesgo y que por ello pierden oportunidades, pocos de ellos se rigen por promedios estadísticos puros, al menos en las decisiones importantes. Por- consiguiente, las curvas de preferencia individual podrían sustituir en los árboles de decisión a las probabilidades estadísticas. Ello es posible, al menos aproximadamente, al evaluar la disposición de una persona a correr riesgos en diversas situaciones reales o imaginarias y al trazar una curva individual propia de preferencia. Incluso si no se hace en forma sistemática, aquellos que reciben de sus subordinados recomendaciones sobre cursos de acción obtienen una ventaja importante si se conoce el efecto de las actitudes de los subordinados hacia el riesgo al tomar decisiones o a1 hacer recomendaciones sobre las mismas. EVALUACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISIÓN Puesto que los administradores no sólo deben tomar decisiones correctas sino que también deben tomarlas cuando es necesario y del modo más económico posible y debido a que tienen que hacerlo con frecuencia, es útil contar con pautas sobre la importancia relativa de las decisiones. Las menos Importantes no requieren de un análisis e investigación profundos e Incluso quizá se puedan delegar sin problemas y sin poner en peligro la responsabilidad básica del administrador. La importancia de una decisión también depende del alcance de la responsabilidad, por lo que, aquello que quizá no tenga prácticamente importancia para el presidente una empresa puede ser de gran Importancia para el jefe de una sección. Si la decisión compromete a la empresa a un fuerte desembolso de fondos o a un importante programa de personal, como por ejemplo un programa para la evaluación y la capacitación administrativas, o si el compromiso sólo se puede cumplir después de un largo periodo, como es el caso de la construcción e una nueva canta de productos químicos, que debe recibir la atención apropiada de un nivel administrativo superior. Algunos planes se pueden cambiar con facilidad, algunos incluyen la posibilidad de un futuro cambio de dirección mientras que otros implican una acción difícil de revocar. Es evidente que las decisiones con cursos de acción inflexibles se deben evaluar con más cuidado que las que se pueden cambiar con facilidad. Si las metas y las premisas son bastante seguras, la decisión que se apoye en ellas tiende a ser menos difícil y a requerir de menos juicio y análisis de lo que sería si las metas y las premisas fueran muy inciertas. Si las metas, insumos, restricciones y variables sé pueden medir con exactitud, como en el caso de los insumos definidos en un taller de producción. La Importancia de la decisión, si todos los demás factores permanecen sin cambios, tiende a ser menor que cuando los insumos son difíciles de cuantificar, como es el caso de la fijación de precios de un nuevo producto de consumo o la decisión sobre su diseño. En las situaciones en que la repercusión de la decisión sobre las personas es grande, su importancia también lo es. El error de un médico en un hospital puede ser fatal para un paciente. Nadie que tome una decisión que afecte a otras personas puede permitirse pasar por alto las necesidades de aquellos que la aceptan. SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) emplean computadoras para facilitar el proceso de toma de decisiones en tareas semiestructuradas. Estos sistemas están diseñados no para reemplazar el criterio administrativo sino para respaldarlo y hacer más eficaz el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de apoyo a las decisiones también ayudan a los gerentes a reaccionar con rapidez ante necesidades cambiantes.' Por lo tanto, resulta claro que el diseño de un sistema eficaz requiere de un profundo conocimiento de la forma en que los administradores toman decisiones. La disponibilidad de mini computadoras y micro computadoras, así como de las redes de comunicación, hace posible tener acceso y utilizar una gran cantidad de información a un bajo costo. Por consiguiente, los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) le dan a los administradores una herramienta importante para la toma de decisiones bajo su propio control. Aunque existen similitudes entre los sistemas de Información gerencia] (SIG) y los SAD, también existen diferencias. Tradicionalmente, los diseñadores de SIG eran técnicos expertos, mientras que los gerentes (que debían tomar las decisiones) sólo hacían pequeñas aportaciones. En cambio, el SAD se centra en el proceso de tomar decisiones y en los gerentes quienes con la cooperación de los profesionales técnicos diseñan el sistema apropiado para un puesto en particular. Al tener acceso a las bases de datos en SAD, los administradores pueden aprovechar la información e investigar la eficacia de cursos alternativos de acción. En la tabla S- 1 se muestran éstas y otras diferencias entre ambos tipos de sistemas. En la actualidad se cuenta con muchos programas de software para micro computadoras. Existe una gran variedad de programas ya prepararlos para el procesamiento de la palabra, gráficas, apoyo a la decisión, hojas electrónicas de cálculo y bases de datos además de paquetes que Integran varios programas de software. Los administradores pueden sentirse abrumados por la gran cantidad de programas disponibles que ayudan al proceso de toma de decisiones. 1,o que antes se hacía a mano ahora se puede mostrar en una hoja de cálculo electrónica en una computadora. La gran ventaja de computarizar la Información es que se pueden manipular los datos y preparar muchos Informes con poco esfuerzo para hacer resaltar la información deseada. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN Un factor importante para la conducción de personas es la creatividad. Se puede distinguir entre creatividad e Innovación. Por lo general, el término creatividad se refiere a la capacidad y poder para desarrollar nuevas ideas. Por otra parte, Innovación normalmente alude al uso de estas ideas. En una organización esto puede significar un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva forma de hacer las cosas. Aunque este estudio se centra en el proceso creativo, está implícito que las organizaciones no sólo producen nuevas Ideas, sino que también las convierten en aplicaciones prácticas. El proceso creativo Pocas veces el proceso creativo es sencillo y lineal. Por lo general consta de cuatro fases que se traslapan e interactúan entre sí: 1) depuración Inconsciente, 2) intuición, 3) conocimientos Internos y 4) formulación lógica.9 La primera fase, la depuración inconsciente, resulta difícil de explicar porque se encuentra más allá del estado consciente. Por lo general, esta depuración requiere dedicación al problema, que puede estar confuso en la mente. Sin embargo, los administradores que trabajan con limitaciones de tiempo Frecuentemente toman decisiones en forma prematura en lugar de hacer frente, con profundidad, a problemas ambiguos y mal definidos. La segunda fase, la intuición, relaciona el inconsciente con el consciente. Esta etapa puede incluir una combinación de factores que en un principio pueden parecer contradictorios. Por ejemplo, en la década de 1920, Donalson 13rown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura con divisiones descentralizadas y un control centralizado, lo cual parecería contradecirse entre sí. Sin embargo, la idea tiene sentido cuando se reconocer¡ los principios fundamentales de 1) dar la responsabilidad de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener un control centralizado en las oficinas centrales sobre ciertas funciones. Se necesitó de la intuición de dos grandes líderes corporativos para que estos dos principios pudieran interactuar en el proceso administrativo. La intuición necesita tiempo para operar. Requiere que las personas encuentren nuevas combinaciones e integren diversos conceptos e Ideas. Por lo tanto, es necesario meditar el problema. Son varias las técnicas que fomentan el pensamiento intuitivo, como la tormenta de ideas y la sinéctica, que se estudiarán en breve. Los conocimientos internos, la tercera fase del proceso creativo, en su mayor parte son el resultado de un trabajo intenso. Por ejemplo, se necesitan muchas ideas para el desarrollo de un producto utilizable, un nuevo servicio o un nuevo proceso. Interesante es que los conocimientos internos se presentan en ocasiones en que los pensamientos no se centran directamente en el problema bajo estudio. Más aún, los nuevos conocimientos quizá duren sólo unos pocos minutos y los administradores eficaces pueden beneficiarse si tienen a la mano papel y lápiz para tomar notas de sus ideas creativas. La última fase del proceso creativo es la formulación lógica o la verificación. En esta etapa es necesario comprobar los conocimientos mediante la lógica o la experimentación. Esto se puede lograr mediante el trabajo continuo sobre una idea o solicitar críticas de otros. Por Ejemplo, se necesitaba comprobar contra la realidad organizacional la idea de descentralización de Brown y Sloan.