COMO TOMAR MEJORES DECISIONES
2ª parte
LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones, que se define como la selección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra en el núcleo de la planeación. No se puede decir que exista un plan a menos que se haya tomado una decisión: un compromiso de recursos, dirección o 4pputaci¿n. Hasta ese punto sólo existen estudios y análisis de planeación? Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo y cuándo, dónde y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la torna de decisiones sólo es un paso de la planeación, Incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos cuantos minutos. También forma parte de la vida diaria de todos. Un curso de acción rara vez se puede juzgar en forma aislada, puesto que prácticamente cada decisión debe encajar con otros planes. El estereotipo del magnate administrativo que chasquea los dedos u oprime botones se desvanece a medida que se observan con atención los requisitos de la investigación y el análisis sistemático 4 tic preceden a una decisión.
LA IMPORTANCIA Y LAS LIMITACIONES DE LA TOMA RACIONAL DE DECISIONES
En el análisis de los pasos de la planeación en el capítulo 5, la torna de decisiones se consideró como una parte Importante de la misma. De hecho, cuando ya se conocen una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión. Por lo tanto, en este contexto, el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar como 1) elaboración de premisas, 2) identificación de alternativas, 3) evaluación de alternativas en términos de la meta deseada y 4) elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
Aunque en este capítulo se insiste en la lógica y en las técnicas para seleccionar un curso de acción, el estudio mostrará que la toma de decisiones es realmente tino de los pasos de la planeación.
Racionalidad en la tomo de decisiones
Con frecuencia se dice que la toma efica7 de decisiones tiene que ser racional. Pero, ¿qué es la racionalidad? ¿Cuándo se piensa o se decide en forma racional?
También tienen que contar con la información y la capacidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta deseada. Por último deben tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más eficaz el logro de la meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración .2 En primer lugar, porque nadie puede tomar decisiones con efectos retroactivos, éstas deben operar para el futuro, el cual casi siempre conlleva incertidumbre. En segundo lugar, es difícil reconocer todas las alternativas que se podrían seguir para llegar a una meta; esto es cierto en particular cuando la torna de decisiones implica oportunidades para hacer algo que no se había hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas, ni siquiera con las técnicas analíticas y las computadoras más modernas disponibles.
Racionalidad limitado o "circunscrita"
El administrador debe conformarse con la racionalidad limitada, o "circunscrita". En otras palabras, las limitaciones de información, tiempo y certeza limitan la racionalidad, a pesar de que el administrador realice un serio intento para ser completamente racional. Puesto que en la práctica los gerentes no pueden ser completamente racionales, en ocasiones permiten que el rechazo que sienten por el riesgo (su deseo de "ir a la segura") interfiera con el deseo de alcanzar la mejor solución dadas las circunstancias. Herbert Simon ha llamado a esto satisfacción suficiente, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de "sacar adelante" en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intenta tomar las mejores decisiones que pueda dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.
Ahora se considerarán en detalle los pasos del proceso de la toma de decisiones.
BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS
Suponiendo que se conocen cuáles son las metas y que existen premisas claras de planeación, el primer paso en la toma de decisiones consiste en desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de acción: de hecho, si parece existir sólo una forma de hacer algo es probable que sea Incorrecta. Si sólo se puede pensar en un único curso de acción es evidente que no se ha pensado lo suficiente.
Con frecuencia, la capacidad para desarrollar alternativas es tan importante como estar en posibilidad de seleccionar correctamente entre ellas. Por otra parte, a menudo el ingenio, la investigación y el sentido común descubrirán tantas posibilidades que no será posible evaluarlas todas. En esta situación, el administrador necesita ayuda, la cual, así como la asesoría para seleccionar la mejor alternativa, se encuentran en el concepto del factor limitante o estratégico.
Un factor Instante es una circunstancia que obstaculiza el logro de un objetivo deseado. Si se reconocen los factores limitantes de una situación determinada es posible reducir la búsqueda de alternativas a aquellas que superen estos factores. El principio del factor Instante es el siguiente: Sólo se, reconocen y se resuelven aquellos factores que se interponen, en forma critica, en el camino hacia una meta, se puede seleccionar el mejor curso Alternativo de acción.
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Una vez que se han encontrado las alternativas apropiadas, el siguiente paso en la planeación consiste en evaluarlas y seleccionar aquella que contribuirá mejor a la obtención de la meta. Éste es el punto de la toma de decisión fanal, aunque también deben tomarse decisiones sobre los otros pasos de la planeación -como por ejemplo la selección de las metas, la selección de las premisas críticas e Incluso con respecto a la selección de las alternativas.
Factores cuantitativos y cualitativos
Al comparar los planes alternativos para alcanzar un objetivo es probable que se consideren exclusivamente los factores cuantitativos. Éstos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como por ejemplo el tiempo o los diversos costos fijos y de operación. Nadie pondría en duda la importancia de este tipo de análisis, pero el éxito de la empresa se pondría en peligro si se ignorasen factores intangibles, también conocidos como cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos que resultan difíciles de medir numéricamente, como es el caso de la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo de] cambio tecnológico o el ambiente político internacional. E3dsten demasiados casos en los que un excelente plan cuantitativo fue destruido por una guerra imprevista, un buen plan de mercadotecnia resultó inoperable debido a una prolongada huelga de los transportes o un plan racional de préstamos fue obstaculizado por una recesión económica. Estos ejemplos señalan la Importancia de prestar atención a los factores tanto cuantitativos como cualitativos en el momento de comparar alter-nativas.
Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeación y tomar decisiones, los administradores primero deben reconocer estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá clasificarlos en términos de su Importancia, comparar su probable Influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a tina decisión. Ésta quizá le dé un peso predominante a un solo factor intangible.
Tal procedimiento le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total. Implica juicios personales falibles, pero son pocas las decisiones administrativas que se pueden cuantificar con tanta exactitud como para que el juicio resulte innecesario. La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se haya descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente.
