EL DIRECTOR Y EL LIDERAZGO
2ª parte

ENFOQUE   SITUACIONAL   DEL  LIDERAZGO


El tercer gran enfoque del liderazgo es la teoría situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, la cual sostiene que el estilo más eficaz del liderazgo varia según la 'madurez" de los subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposición a aceptar responsabilidades la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea.
Para  Hersey y Blanchard, la relación entre el director y los subordinados pasa por cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se desarrollan y 'maduran", y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en cada fase.
En la fase Inicial, en que los subordinados ingresan en la organización, lo más adecuado es una gran orientación del gerente a las tareas. Hay que enseñarles sus tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos. En esta etapa, un gerente causará la ansiedad y confusión a los empleados de nuevo ingreso. Pero una relación participativa con los empleados también seria inapropiada según Hersey y Blanchard, porque todavía no se les puede considerar como colegas.
A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas, la administración orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todavía no están dispuestos o no pueden aceptar toda la responsabilidad.
Sin embargo, la confianza y respaldo del gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y desde estimular mayores esfuerzos por parte de ellos. Así pues, puede empezar a utilizar comportamientos orientados a los empleados.
En la tercera fase aumentan la capacidad y motivación para el logro de los empleados, y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad. El gerente ya no tendrá que ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisión estrecha). Pero el gerente seguirá mostrando
apoyo y consideración a fin de fortalecer la decisión de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor.
Conforme los subordinados van adquiriendo gradualmente más confianza, se tornan más    autodirectivos y logran mayor experiencia, el gerente puede reducir el grado de apoyo y estimulo. Entonces son independientes sin que necesiten ni esperen una relación directiva con su gerente.
La teoría situacional del liderazgo ha despertado interés porque recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, no estático. Hay que evaluar constantemente la motivación, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar qué combinación de estilos será la más indicada. Si el estilo no es el adecuado, según Hersey y Blanchard, no sólo los motivará, sino que además los llevará a la madurez. Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su confianza y les ayude a aprender su trabajo, logrará que los objetivos se logren con mayor eficacia.


EL FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

En el futuro, hemos de esperar cierta integración de las actuales teorías del liderazgo, quizá
en la perspectiva de contingencia a medida que los modelos sean ampliados para incorporar más variables como inteligencia, creatividad, adiestramiento y experiencia.

Varios enfoques más recientes o alternativos deberán adquirir más prominencia. Tres candidatos de una mayor atención son los métodos de aprendizaje social/modificación de la conducta, el liderazgo de grupos autodirigidos y el liderazgo "transformacional'1 o "carismático". A continuación se presenta una semblanza de dichos métodos.

ENFOQUES DE APRENDIZAJE SOCIAL-MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA


. Ha renacido el interés por las implicaciones que el condicionamiento operante tiene para el ejercicio del liderazgo. El método del condicionamiento operante, hoy llamado frecuentemente método del aprendizaje social o modificación de la conducta, se centra en la forma en que los líderes influyen en el comportamiento de los subordinados al darles recompensas, al aplicarles castigos y al crear situaciones que conducen a acciones deseables o indeseables por parte  de estos últimos. Conforme a este modelo, las restricciones importantes de la influencia de los líderes son los limites de tiempo y recursos, las exigencias de la tarea y el poder de condicionamiento de los superiores del líder.
El libro "The One Minute Manager" (El Ejecutivo al Minuto), con mayor éxito de ventas a mediados de la década de los ochenta, se basó parcialmente en las perspectivas del condicionamiento operante. Este libro ofrece procedimientos simples y muy rápidos (de un minuto) para proporcionar retroalimentación sobre el desempeño a los subordinados y pautas semejantes para establecer metas y seguirlas.
Aunque muchos investigadores del liderazgo se sienten incómodos con las perspectivas y recomendaciones del libro, a los gerentes les atrajo su mensaje.

ENFOQUE DE GRUPOS AUTODIRIGIDOS

Otra área nueva de la teoría del liderazgo se ocupa de los grupos autodirigidos, aquéllos en que los empleados son muy autónomos y se dirigen a sí mismos. Joseph Finkelstein y David Newman han señalado que los importantes 'agentes del cambio de gran tecnología como las microcomputadoras, la producción Integrada por computadora, las telecomunicaciones globales, la Ingeniería genética y técnicas parecidas, han cambiado los métodos de producción y operaciones en forma tan radical que los métodos antes eficaces del liderazgo ahora resultan inadecuados. Dentro de este nuevo contexto gerencial, piensan que una de las claves de la productividad es la capacidad de los grupos para dirigir su propio trabajo. En el diseño de nuevos productos y procesos, la necesidad de reunir a "trabajadores expertos de varias especializaciones para que se ocupen de proyectos complejos en un ambiente de mercado y tecnológico, rápidamente cambiante, requiere diferentes tipos de destrezas gerenciales de las que se han necesitado hasta ahora.
Aún en los casos en que la tarea no sea compleja ni sofisticada, como en el desarrollo de un nuevo producto o proceso, el crecimiento de la administración participativa ha sido acelerado; y ese tipo de administración exige una mayor autonomía y autocontrol por parte del grupo de trabajo. Los primeros estudios dedicados a los grupos autodirigidos, como los efectuados por Charles C. Manz y Henry P. Slims hijo, revelan que los papeles directivos menos formales y tradicionales de fácilitador, colaborador y coordinador son más eficaces que el papel más formal y tradicional de dador de órdenes.
Manz y Sims dan el nombre de "no liderazgo" a este nuevo tipo de dirección. La no dirección supone ayudar a los grupos a dirigirse ellos mismos en la toma de decisiones y en la asignación de recursos.
Como prevén Manz y Sims: "El líder del Muro puede ser la persona que, en vez de proporcionar a los subordinados instrucciones específicas, les ayudará en forma óptima a encontrar sus propios métodos de hacer las cosas.


ENFOQUE  DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL O CARISMÁTICO


Una tercera área de interés creciente se centra en personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama líderes carismáticos o transformacionales. El reciente interés por esa clase de lideres parece provenir de dos fuentes, por lo menos. En primer lugar1 muchas compañías grandes (entre ellas algunas que siempre han tenido gran éxito, como la American Telephone and Telegraph1 la IBM, la General Motors), emprendieron hace poco programas que requieren alto grado de cambio que debe lograrse en periodos cortos. Esos cambios son tan profundos y generales que a menudo reciben el nombre de transformaciones; y se ha dicho que los líderes transformacionales se necesitan para que esas empresas tengan éxito en su cometido.
Un segundo factor que estimula el aumento de interés por el liderazgo transformacional es la intuición de que la teoría del liderazgo está perdiendo de vista al líder. El líder como persona, ha ido perdiendo importancia en la teoría, en la medida que esta abandona el intento de identificar los rasgos innatos de los líderes y empieza a estudiar los papeles y conductas de los líderes y gerentes, analizando además la situación del liderazgo, las tareas y los seguidores.
La visibilidad pública de un líder en el mundo de los negocios como Lee lacocca ex de la Chrysler o de un líder militar como el general Douglas MacArthur, nos recuerda que algunos líderes parecen tener características personales que influyen de manera decisiva en sus organizaciones y que no son explicadas satisfactoriamente por nuestras teorías actuales.

En sus exploraciones del concepto de liderazgo transformacional, Bernard M. Bass comparó dos tipos de comportamientos directivos: el transaccional y el transfuncional. Los líderes transaccionales determinan qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización, clasifican esas exigencias y les ayudan a adquirir la confianza de que conseguirán esos objetivos si ponen suficiente empeño. Por el contrario, los
transformacionales nos motivan ha hacer más de lo que inicialmente debíamos hacer, nuestro sentido de importancia y el valor de nuestras tareas, al lograr que nos olvidemos  de nuestros intereses personales por amor al equipo, a la organización o a otra entidad más grande y al aumentar nuestro nivel de necesidad a otras de nivel superior, entre ellas la autorrealización.
BASS afirma que esa teoría es útil y de gran ayuda, no obstante sus limitaciones.
Sin embargo, para  ser totalmente eficaces y para ejercer una influencia importante en su organización, los lideres necesitan usar su visión personal y su energía para inspirar a sus seguidores.
Aunque el concepto del liderazgo transformacional se remonta por lo menos a las expllcaciones de Max Weber sobre los líderes carismáticos de las primeras décadas del siglo XX, hasta hace poco había sido objeto de pocas investigaciones. Una de las aportaciones más notables del análisis sistemático del tema es la teoría de Robert J. House referente al liderazgo carismático.

La  teoría de House establece que los líderes carismáticos tiene un nivel muy alto de ese poder y
que parte de él procede de la necesidad de influir en los demás, de niveles extremadamente

altos de seguridad en sí mismos, dominio y una profunda convicción de la corrección moral de sus creencias o por lo menos la capacidad de persuadir a sus seguidores de que poseen esa  seguridad y convicción.
House afirma que los líderes carismáticos pueden transmitir una visión o una meta de nivel superior (trascendente) que atrae el compromiso y energías de los seguidores Procuran crear una imágen de éxito y competencia y ponen ejemplos, con su propio comportamiento, de los valores que sostienen. También comunican grandes expectativas respecto al desempeño de sus seguidores y la seguridad de que corresponderán a ellas.
La teoría de House todavía no ha sido sometida a investigaciones exhaustivas, pero cabe suponer que será objeto de mayor atención en un futuro Cercano. Un aspecto que seguramente será estudiado a fondo es el tipo de visión que buscan los líderes transformacionales y sus seguidores. Los líderes transformacionales pueden tener una gran capacidad para revitalizar instituciones en decadencia y ayudar a las personas a descubrir el sentido y la emoción en su trabajo y en su vida. Pero también pueden representar un grave peligro, Si sus valores y metas van en contra de los principios básicos del mundo civilizado.
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REFERENCIAS



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NECESITAMOS   LIDERES,  NO  JEFES

La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con ser un administrador Jefe) sin decidirse a ser un líder.
Lo que necesita una nación o cualquier grupo, grande o pequeño, es tener al frente no a un oportunista arrogante, sino a un servidor sincero.


QUE DIFERENCIAS EXISTEN ENTRE EL JEFE Y EL LIDER:

JEFE:

1 -La autoridad es un privilegio de mando; Ordena "aquí mando yo"; Empuja al grupo;

2.-Existe por la autoridad;
     Cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto
     el  pequeño planeta sobre el que impera;

3.-Inspira miedo, se le teme, se le da la vuelta, se le sonríe de frente y se le crítica de espaldas, tal
     vez se  le odia en secreto, se le teme;
    
     4.-Busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende
         en  apariencia,  pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado al mundo con un grito y con
         una infracción, pero ha cortado la rama torcida;

5.-Asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer "a ti te toco esta parcela de la izquierda y a ti esta de la derecha así que cada quien a trabajar mientras yo contemplo desde mi sillón";

6.-Hace del trabajo una carga;

7.-Sabe como hacer las cosas, guarda el secreto del éxito.

8.-Maneja a la gente, masifica a las personas, las convierte en números y en fichas, deshumaniza súbdito por súbdito hasta quedarse con un rebaño sin rostro ni iniciativa;

9.-Dice vaya;

LÍDER:

1.-Es un privilegio de servicio. Aquí sirvo yo. Va al frente comprometiéndose con
    sus acciones.

     2.-No necesita exhibir ante sus súbditos credenciales de legítima autoridad su empeño generoso, su dinamismo mágico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por ejemplos entrañables.

    3.-Inspira confianza, inyecta entusiasmo, vuelve a los demás en aire de espontanea simpatía, da poder a su gente cuando él esta presente fortalece al grupo. Se le ama ( por eso es líder).
   
    4.-Jamas apaga la llama que aún tiembla, jamas corta el tallo que aún verdece, corrige pero comprende, castiga, pero enseña, sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sádico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al caído.

5.-Da el ejemplo, trabaja con los demás es congruente con su pensar, decir y hacer su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso.

6.-Hace del trabajo un privilegio. Los que tienen un líder pueden cansarse del trabajo pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del líder abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de vivir y de trabajar.

7.-Enseña como deben hacerse.


8.-Prepara a la gente, conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una colección de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto lo dinamiza y lo impulsa constantemente.

9.-Dice vayamos, es aquel que promueve al grupo a través del trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula una plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mística, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegría contagiosa.


La vida tiene grandes valores...
Si los cuidamos y los incrementamos, conservaremos nuestra existencia y la dignificaremos y la mejoraremos.
Educar es conducir a la plenitud, a la felicidad, a la perfección y a la EXCELENCIA...


LIDERAZGO

Para que un líder pueda surgir se requieren de 3 elementos básicos:

        PRIMERO, que el destino circunstancial lo favorezca, es decir, que nazca en el lugar y en el momento precisos, que hubiera sido de Ghandi si hubiera nacido en Suecia; la India era el lugar y el tiempo que lo necesitaba, ningún ser humano decide la circunstancia en la que va a nacer, nadie elige el país, el tiempo, los padres, el medio socioeconómico y cultural. Sencillamente se da, y a estas circunstancias se le llama destino.

SEGUNDO, que el líder contenga una sólida escala de valores, ideales superiores a lograr, el líder no necesariamente significa bueno y noble ya que un líder puede ocupar todas sus cualidades y talentos tanto para construir como para destruir. LIDERAZGO es influencia, movimiento hacia el bien o hacia el mal, un líder de excelencia es aquel que sus valores lo conducen a la construcción de un mundo mejor.

TERCERO, que el líder viva comprometido con un SUEÑO, lograr que un imposible se vuelva posible, que su vida sea en función a un ideal a realizar y compromete a todo su ser para lograrlo.


MITOS DEL LIDERAZGO

1.-El líder nace no se hace, FALSO, cualquier persona puede aspirar a ser líder pero obviamente se necesita del deseo vehemente y constante para lograrlo.

2.-Los líderes son una rareza, MENTIRA, la acción de ser líderes esta implícita en la naturaleza de todo ser humano que solo requiere ser despertada.

3.-Los líderes son carismáticos, FALSO, el carisma se puede tener es importante para el líder, pero también es importante los conocimientos y el ejemplo y el carisma se puede perder en la medida que el líder menosprecie y humille a los demás.

4.-Los líderes sólo existen en las cúspides de las organizaciones, NO ES CIERTO, toda persona que tenga a alguien que dependa de ella, como un padre, un maestro un amigo, etc. se convierte de hecho en un líder circunstancial.

5.-El líder controla, manipula, FALSO, las personas rechazan intuitivamente a quien trata de manipulamos.







México es hoy lugar propicio para que surjan auténticos líderes que nos conduzcan al progreso y prosperidad, compromiso histórico que reclama lideres que rescaten a las clases marginadas de la miseria y el abandono.

Juventud en transición que reclama orientación y valores superiores que los guíen a una sociedad superior.

Empresa, familia, universidad y sociedad reclaman el surgimiento de una nueva casta de líderes de calidad  que la conduzcan a un mundo mejor.

Ahora es el tiempo, estudiantes ,  es nuestro llamado aquí y ahora de realizar un México de
CALIDAD.

I


VER RESUMÉN DEL LIBRO "LIDERES DEL SIGLO XX1"