CÓMO DIRIGIR EL PERSONAL Y LOGRAR
SU MÁXIMO RENDIMIENTO
"Cómo dirigir el personal y lograr su máximo rendimiento", empezaremos con":
Diez problemas frecuentes en la dirección del personal'.
La dirección del personal constituye una de las actividades más importantes para un DIRECTIVO. Se ha dicho que las empresas o instituciones no están basadas en el dinero. Están basadas en los hombres.
Un presidente de una de las más grandes empresas de ferrocarriles de Estados Unidos, definió su empresa diciendo: "Un ferrocarril es 95 % hombres y 5 % hierro".
No obstante la importancia del personal, en la mayor parte de las organizaciones existe un inadecuado aprovechamiento de este recurso.
Según Robert Townsend en su extraordinaria obra "Arriba la organización", la mayor parte de las empresas utilizan tan sólo una quinta parte de la capacidad de su personal.
Y termina diciendo: Dios no creó al animal humano para que funcione al 20%. A esa marcha, funciona suficientemente mal para causar una escasez permanente de psicoanalistas y camas de hospital".
Los siguientes problemas que menciono ya se los he comentado en clase y considero que resume mi experiencia al respecto:
Problema 1: Falta de una adecuada selección del personal, prevaleciendo criterios subjetivos en su reclutamiento.
Problema 2: Desconocimiento por parte del personal de las metas, objetivos y prioridades de la institución o empresa, lo que determina una escasa participación del trabajador en la empresa o institución.
Problema 3: Desconocimiento por parte del personal de sus responsabilidades específicas y de su nivel de autoridad correspondiente.
Problema 4: Deficiente información sobre aspectos operacionales de la institución o empresa: su organización, sus normas y procedimientos básicos.
Problema 5: Recepción de órdenes por más de un jefe y en muchos casos sin que exista la debida información y coordinación entre esos niveles superiores.
Problema 6: Deficiente motivación al personal, lo que se traduce en niveles de rendimiento inferiores a su capacidad. Por el contrario, críticas frecuentes al personal en presencia de otras personas, lo que debilita su prestigio y ocasiona resentimientos contra su superior y la organización.
Problema 7: Cambios frecuentes en la rutina de trabajo interna, sin que se expliquen sus motivos ni se haga ningún esfuerzo para que las modificaciones sean bien acogidas por el personal.
Problema 8: Falta de sistemas que permitan al personal verificar por sí mismo la calidad de su trabajo. Cuando éste se cumple correctamente, ausencia de un estímulo en la forma de recompensas materiales, reconocimientos orales o escritos, promociones, etc. Cuando el trabajo es de mala calidad, taita de sanciones apropiadas, lo que rebaja la moral del personal que cumple adecuadamente.
Problema 9: Falta de cumplimiento en las promesas que se hace al personal, sobre todo cuando el comportamiento ha sido óptimo.
Problema 10: Fallas en las comunicaciones entre los diferentes niveles de la organización. Exceso de rumores sin que se haga nada por evitarlos.
En algunas empresas los problemas anteriores se traducen en una atmósfera tensa y un ambiente poco propicio para la óptima participación del personal en la organización.
Cuando los problemas se dejan agravar son frecuentes las demostraciones de hostilidad hacia los superiores.
Esta hostilidad puede traducirse en apatía o indiferencia por todo u que vaya en beneficio de su trabajo, en reacciones bruscas o respuestas insolentes cuando se les llama la atención.
Creando un clima desfavorable en el personal y con ello la imposibilidad de que la organización logre el cumplimiento de sus objetivos.
La situación anterior, que se generaliza en forma alarmante en la sociedad moderna, ha sido investigada por numerosos especialistas que han tratado de identificar las formas cómo podrían mejorar las relaciones laborales.
En este sentido, uno de los mejores planteamientos lo ha ofrecido Douglas McGregor en su importante obra El Lado Humano De Las Empresas.
McGregor estableció dos estilos diferentes en la dirección del personal. Llamó Teoría X a la dirección tradicional, y Teoría Y a uno que corresponde a las nuevas teorías del comportamiento, con un contenido más racional y humano.
La Teoría X se basa en tres postulados básicos.
1. El ser humano medio, experimenta una antipatía intrínseca hacia el trabajo, y si es posible lo evitará.
2. En vista de esta característica humana de antipatía al trabajo, es necesario coaccionar, controlar, dirigir o amenazar con castigos a la mayoría de la gente para que desarrolle un esfuerzo adecuado en pro de la realización de los objetivos de la organización.
3. El ser humano medio prefiere que lo dirijan, desea evitar la responsabilidad. tiene relativamente poca ambición y ante todo necesita seguridad.
El enfoque tradicional de la Teoría X corresponde a la forma de mando autoritario de las empresas en que las metas y el modo de realizar el trabajo son determinados por el jefe, quien indica las actividades y métodos para cada etapa.
El trabajador no conoce las etapas siguientes, las cuales únicamente se le van revelando según se desarrollan las operaciones.
En este caso el trabajador obviamente no tiene ningún grado de participación y debe limitarse a efectuar tareas, muchas de las cuales no se corresponden con su modo de ser.
Según McGregor, el resultado que logra un directivo autoritario es muy restringido ya que la reacción del trabajador es apática, en muchos casos agresiva, destruyendo toda su imaginación y actitud positiva.
Frente a este modo autoritario caracterizado por la Teoría X, McGregor plantea la Teoría Y que establece que, por el contrario, las personas pueden ser motivadas para ayudar a la institución o empresa a conseguir el logro de sus objetivos.
Los postulados básicos de la Teoría Y, son los siguientes:
1. El empleo de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El ser humano medio no experimenta un desagrado congénito por el trabajo. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfacción (y lo ejecutará voluntariamente) o fuente de castigo (y sí es posible lo evitará).
2. El control externo o la amenaza de castigo no son los únicos medios que impulsan a realizar esfuerzos para lograr los objetivos de la organización.
3. El compromiso con ciertos objetivos es función de las recompensas asociadas con su realización. La más importante de estas recompensas es la satisfacción del yo.
4. En condiciones adecuadas, el ser humano medio aprende no sólo a aceptar. Si no a buscar la responsabilidad. La tendencia a esquivar responsabilidades, la falta de ambición y la importancia que se atribuye a la seguridad son generalmente consecuencias de experiencias negativas anteriores y no aspectos inherentes del ser humano.
5. La capacidad de manifestar un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y capacidad creadora no es un factor escaso sino muy distribuido en la población.
6. En las condiciones propias de la moderna vida industrial, las posibilidades intelectuales del ser humano medio se utilizan sólo parcialmente.
A la Teoría Y le corresponde el modo de mando democrático en que el ejecutivo reconoce en el trabajador una capacidad para entender los objetivos, metas y prioridades de la organización. Estos aspectos son debidamente explicados con el propósito de que el trabajador establezca su forma de actuación y trate de aportar su mejor participación.
El ejecutivo de la Teoría Y le sugiere ciertos métodos de trabajo, pero fundamentalmente lo que vigila es el que se consigan determinados resultados, dejando una amplia libertad al trabajador.
Este enfoque moderno de las relaciones laborales, que se encuentra muy extendido en empresas japonesas y norteamericanas, ha logrado resultados bastante favorables respecto al rendimiento del trabajador.
Esto se logra debido a que su motivación en el trabajo es mucho mayor y no se inhibe su espíritu creador. Por otra parte las relaciones con los superiores son cordiales y el clima dentro de la institución o empresa permite niveles de comportamiento altamente positivos.
En algunas organizaciones, a pesar de que se aumentan los salarios, no se logra una mejora del comportamiento del trabajador. El directivo moderno debe contar con la capacidad necesaria para entender las fuerzas emocionales que determinan la conducta de sus subordinados, como condición del éxito en las tareas o responsabilidades que se le asignen.
La moderna psicología empresarial sugiere que se dirija el personal como la actividad agrícola. Si ésta cuenta con el clima y el alimento apropiado, crecerá en forma sorprendente.
El clima apropiado para el personal son las condiciones agradables de trabajo. En este sentido la cordialidad que le dispense el ejecutivo, la posibilidad de que se mantengan óptimas relaciones humanas. El ambiente de justicia que prevalezca en la institución o empresa, son factores decisivos para el desarrollo óptimo del trabajo.
Volviendo a McGregor, podemos decir que la gente no odia el trabajo y que éste es tan natural como el descanso o el juego. Si cuenta con un ambiente estimulante no hay necesidad de obligarla ni amenazarla. Ellos solos se esforzarán en comprometerse con los objetivos de la organización.
Para ello el ejecutivo debe conocer a su personal. Saber lo que hace bien, lo que le gusta hacer, sus debilidades y puntos fuertes, lo que quiere y necesita obtener de su trabajo.
Cuando el directivo ha logrado este conocimiento, le será fácil crear un clima en el cual la mayor parte del personal se sienta motivado para ayudar a la organización a cumplir sus objetivos.
Para hacer efectiva esta condición el directivo debe lograr el más completo conocimiento de sus subordinados, creando un clima de cordialidad y justicia, que motive al personal a ayudar a la organización a cumplir sus objetivos.
El directivo debe lograr un espíritu de cuerpo entre todo su personal, que es lo que constituye una fuerza impulsora extraordinaria.
Una vez alcanzado este espíritu de cuerpo, el ejecutivo debe estar en condiciones de reconocer cuándo está en un nivel bajo, identificar sus razones y hacer todo el esfuerzo para que se mantenga la moral de trabajo al más alto nivel posible.
Veamos ahora otra condición básica para el óptimo comportamiento del personal y que se relaciona con el elemento necesario para que germine una buena colaboración.
La tercera condición es que existan recompensas económicas y reconocimiento moral en relación con la contribución que el trabajador hace a la institución o empresa.
Es muy difícil que un subordinado responda satisfactoriamente si su nivel de remuneración está por debajo de los que obtienen personas que realizan su misma actividad.
Por otra parte, su actitud será negativa si no se le reconoce mediante ascensos, promociones, mayor asignación de jerarquía, etc., la forma eficiente en que desarrolla su responsabilidad.
Esto significa que el subordinado debe tener absolutamente claras cuáles son las oportunidades que le ofrece la institución o empresa para progresar en ella, si es que demuestra un conocimiento creciente de su trabajo y responde efectivamente en su ejecución.
La segunda condición es que el trabajador debe tener un sentido de pertenencia a la organización, que parte del conocimiento de su institución o empresa y del papel que a él le corresponda en la actividad o tarea que está desarrollando.
Una forma muy gráfica de representar este sentido de pertenencia es la forma en que contestaron a una misma pregunta que hizo un visitante a tres obreros que estaban partiendo piedras.
La pregunta fue: ¿Qué estás haciendo?". El primero respondió de muy mala gana, que si no era ciego y que acaso no veía que estaba partiendo piedras.
El segundo le respondió que esa era, desgraciadamente, la forma en que él podía lograr algún dinero para alimentar a su familia.
El tercero, y el que se veía más activo, le respondió: "Estoy ayudando a construir una Catedral".
Este ejemplo permite apreciar la importancia del sentido de pertenencia, que puede influir en forma extraordinaria en el aprovechamiento del recurso humano.
Lamentablemente los países sólo suelen utilizarlo cuando se ven enfrentados a un conflicto bélico. Con este objeto se exalta el sentido de pertenecer a una nación y la población acepta con agrado cualquier sacrificio, ya que ha tomado conciencia de lo que significa su participación.
Esto mismo es lo que logran los buenos directivos: Hacer que la gente se identifique con la organización y den lo mejor de su capacidad en su trabajo.
En muchos casos no se logra el sentido de pertenencia a la organización por fallas en el reclutamiento del personal. Los más capaces se dan cuenta de que la carga de trabajo no está bien repartida y que el rendimiento de personas con igual remuneración es muy inferior.
En este caso, el director debe despedir al personal que no sirva, aunque ello suponga una serie de dificultades antes y durante la toma de dicha decisión. Por eso es importante el sistema de selección y contratación.
A veces es posible mejorar el comportamiento del personal con un entrenamiento especial, ya sea mediante su asistencia a determinados cursos o por medio de entrenamiento al lado de alguna persona capaz.
Si el adiestramiento no diera resultado, la solución más obvia es despedir a esa persona, lo que no solamente solucionará la deficiencia en el área en que le correspondía trabajar, sino que también Constituirá una advertencia para el resto de las personas que no tienen una participación satisfactoria.
Será también un reconocimiento a quienes cumplen bien, a quienes se les deberá reafirmar la seguridad en el trabajo que les ofrece la organización.
A veces es también importante que el directivo no deje pasar la oportunidad de decir una palabra alentadora y elogiar el trabajo bien hecho, no importa quien lo haga.
De la misma manera que si es necesario criticar, se haga en forma constructiva.
Una cuarta exigencia del trabajador respecto a las condiciones laborales, es el que se le permita libertad de acción en el cumplimiento de sus responsabilidades.
El ejecutivo debe estar dispuesto a aceptar ciertos cambios en la forma cómo se pueda desarrollar el trabajo, si es que los objetivos se cumplen satisfactoriamente.
En este sentido el subordinado puede tener diferentes hábitos, que sin deteriorar su laboriosidad, le permiten cumplir en forma más adecuada su tarea o actividad.
Lamentablemente muchos ejecutivos son esclavos de la rutina y exigen que los trabajos se desarrollen tal como se venían haciendo durante años.
Hay un viejo cuento que se refiere a la orden que le dio un sargento a un soldado de que regara diariamente el prado a las 5 de la mañana.
El soldado respondió en forma puntual hasta un día en que se produjo una fuerte tormenta el sargento que pasó revista a la hora en que el soldado debiera estar regando, lo sorprendió en su litera.
¿~¿Qué té pasa? le dijo el sargento, son las 5 de la mañana y deberías estar regando el césped'~. ~Pero sargento -le dijo el muchacho- está lloviendo a cántaros, a lo que le contestó el sargento: ~¿No tienes acaso impermeable?".
Este ejemplo demuestra en forma extrema como la rutina impide el que exista un ambiente propicio para el desarrollo de formas de trabajo que mejoren la eficiencia y utilice en forma óptima el espíritu creador del personal.
Muchos directivos tradicionales no entienden que quien ejecuta un trabajo determinado, acumula experiencias día a día, que deben ser tomadas en cuenta por sus supervisores. Lo lógico es preocuparse más bien de que se logren resultados, a que el personal se someta a cierta rutina.
Si lo hace en menor tiempo o si origina determinadas economías, esto debe tomarse en cuenta y correspondientemente premiar al trabajador.
La condición anterior supone realizar todos los esfuerzos necesarios para obtener la máxima motivación en los subordinados. La gente debe ser estimulada para que se sienta parte del esfuerzo que realiza la institución o empresa en el logro de su objetivo.
Como dije antes. El directivo debe tratar de obtener un clima que facilite una actitud positiva y un ambiente estimulante para que las personas hagan su trabajo con el mayor interés posible.
La motivación al personal debe ser preocupación constante del directivo.
Más adelante les entregaré un ensayo sobre la motivación en los estudiantes universitarios que elaboré hace unos años cuando me iniciaba en la docencia.
CONDICIONES BASICAS PARA EL COMPORTAMIENTO OPTIMO DEL PERSONAL:
Condición 1; El Máximo aprovechamiento del personal hace necesario el que existan condiciones agradables de trabajo.
Condición 2: El personal debe tener un sentido de pertenencia a la organización. Esto debe partir del conocimiento que él tenga de sus objetivos y del papel que a él le corresponde en su cumplimiento.
Condición 3: El personal debe recibir recompensas económicas y reconocimientos morales cuando tiene un comportamiento óptimo. Lo anterior debe ir acompañado de un adecuado conocimiento de las oportunidades que le ofrece la organización para ascender en remuneraciones y jerarquía.
Condición 4. El personal debe tener libertad de acción en el desarrollo de
sus responsabilidades, siempre que los objetivos que le corresponden los
cumpla Satisfactoriamente.
OCHO PAUTAS PARA OPTIMIZAR EL COMPORTAMIENTO DEL PERSONAL:
Pauta 1 'Debe indicarse claramente a cada subordinado cuál es el aporte que él está haciendo a la institución y qué es lo que ésta espera de él. Debe hacérsele saber que su trabajo es importante y en el grado en que está contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de la organización.
Pauta 2: Debe hacérsele saber de una manera muy explícita cuáles son sus posibilidades de promoción si es que cumple satisfactoriamente.
Pauta 3:~ Debe informársele continuamente de qué manera está cumpliendo en la realización de su actividad o tarea, estimulándosele cuando no está efectuando satisfactoriamente y corrigiéndole cuando cometa algunos errores.
Pauta 4.. "Debe dársele el crédito correspondiente en todas las ocasiones que sea pertinente, de manera que el subordinado reciba el reconocimiento de superiores y colegas por su participación.
Pauta 5: "Se le debe dar reconocimiento, si es posible por escrito, cuando ha efectuado una tarea en forma excepcional. De la misma manera se le debe advertir en forma específica y directa cuando ha hecho mal su trabajo".
Pauta 6: "El directivo debe mostrar un interés personal en cada uno de sus subordinados, escuchándolos pacientemente cuando ellos se dirijan a él, manteniéndose absolutamente informado de todas sus inquietudes y preocupaciones".
Pauta 7: "El directivo debe plantear, con la mayor anticipación posible, cuáles son los cambios que piensa introducir, conocer su opinión y lograr anticipadamente su cooperación en dichos cambios".
Pauta 8: "El directivo debe convertirse en el principal defensor de las aspiraciones y derechos de sus subordinados cuando ellos realmente lo merecen. Por otra parte debe defenderlos frente a cualquier conflicto que se presente con respecto a otros niveles administrativos de la institución o empresa".
La motivación del personal no significa que el directivo deba exagerar en materia de relaciones humanas. Es frecuente en instituciones de gobierno o que no persiguen finalidades de lucro el tipo de comportamiento del ejecutivo que se ha denominado "de dejar hacer".
En este caso el directivo prácticamente no interviene en la dirección del trabajo de sus subordinados, quienes establecen sus propias metas y la distribución correspondiente de tareas.
El ejecutivo "de dejar hacer" tiene una actitud tímida. Temerosa o negligente con respecto al personal a quien trata de no molestar, participando como superior únicamente cuando le solicitan su intervención.
Los resultados que se logran con este tipo de ejecutivo están caracterizados por un bajo rendimiento de trabajo y por una mala calidad del mismo.
El comportamiento de los subordinados se caracteriza por tener una disciplina muy relajada. Con exceso de conversaciones, salidas del lugar de trabajo, relaciones conflictivas entre ellos y un ambiente de caos e irresponsabilidad.
El modo de mando de "dejar hacer" implica obviamente una exageración de relaciones humanas, que generalmente se traduce en un pésimo aprovechamiento del recurso humano.
Problemas del modo de mando de "dejar hacer:
Problema 1 pérdidas excesivas de tiempo por permitir reuniones formales o informales del personal en horas de trabajo y exceso de salidas sin justificación.
Problema 2: Costumbre de consultar a los subordinados en aspectos que no les compete y respecto de los cuales no pueden hacer ninguna contribución.
Problema 3: Costumbre de tolerar faltas con respecto a superiores, resto del personal y con las personas que se relacionan por la naturaleza de su actividad o tarea.
Problema 4: Costumbre de dar sugestiones en lugar de órdenes, lo que se traduce en relajamiento de la disciplina y en un bajo rendimiento del trabajo.
Problema 5: Costumbre de no criticar cuando el trabajo no es realizado satisfactoriamente.
La dirección del personal es uno de los trabajos más complicados en un directivo. Es muy fácil cometer errores y no darse cuenta de ellos oportunamente.
Es frecuente caer en situaciones extremas. Exceso de relaciones humanas o insuficiencia de los controles necesarios. A veces, en un mismo centro de trabajo, es necesario establecer diferentes sistemas para dirigir el personal.
El directivo exitoso es aquel que logra entender a su personal y ganar su máxima colaboración.
Dale Carnegie, con mucha razón, recomendó a todo ejecutivo.~" Use todo el tiempo y esfuerzo para atraer y desarrollar personal capaz. Una vez que tenga esto, los edificios, maquinaria, el equipo, todo marchará bien. Pero sí por cualquier circunstancia la maquinaria', los edificios. El equipo, se derrumban, ello no entraña un gran riesgo si se mantiene el personal capaz con usted. Así todo volverá a resurgir".
RESUMÉN.
Los principales problemas en la dirección de personal son los siguientes:
- Falta de una adecuada selección.
Desconocimiento por el personal de las metas, objetivos y prioridades de la organización. Desconocimiento de sus responsabilidades específicas y de su nivel de autoridad.
Deficiente información sobre aspectos operacionales de la organización.
Recepción de órdenes de más de un jefe.
Deficiente motivación del personal.
Cambios frecuentes en la rutina interna sin que se expliquen sus motivos.
Falta de sistemas que permitan al personal verificar por sí mismo la calidad de su trabajo.
Falta de cumplimiento en las promesas que se les hace.
Fallas en las comunicaciones entre los diferentes niveles de la organización.
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EL CASO DE FERNANDO DOMINGUEZ
Este caso se refiere a: "Cómo dirigir el personal y lograr su máximo rendimiento".
Fernando Domínguez es uno de los ejecutivos más jóvenes de la fábrica. Su habilidad principal es lograr que su personal lo siga incondicionalmente. Cuando fue contratado se le informó que tenía absoluta libertad para renovar su plantilla de subordinados. Ya que según el anterior jefe, no servían para nada.
A los tres meses de haber llegado a la organización Fernando sorprendió a sus colegas con un informe que revelaba progresos extraordinarios en su sección. Las metas que le había asignado las sobrepasó fácilmente y era el único de todos los ejecutivos que no solicitó la contratación de personal adicional, arreglándose con la misma gente que encontró a su llegada.
Esta es la conversación que sostiene con Arturo Reyes, encargado de planificación y control.
(Arturo) .- He estado revisando las estadísticas y te felicito por lo que has logrado. Tu sección tiene los mejores resultados y quiero comentar contigo las previsiones que has establecido para el próximo período. ¿No crees que son Un poco ambiciosas?
(Fernando) No, en absoluto, Arturo. Anoche tuvimos una sesión de trabajo con todo el personal y creo que lograremos el doble de lo que hemos prometido.
(Arturo) Eso es imposible. De acuerdo a las series históricas de la organización nunca sé ha llegado a las cifras primeras que tu diste v mucho menos al doble. Debe haber algún error.
<Fernando) Yo pensé lo mismo, pero mi gente me demostró lo contrario.
<Arturo) Has dicho que anoche habían trabajado. ¿Cómo es esto?
(Fernando> Bueno, en realidad no fue propiamente trabajo. Invité a mi gente a celebrar lo bien que nos había ido y aproveché para estimular a quienes cumplían mejor. En ese cuadro que está detrás de ti puedes ver, en las barritas verdes, las metas que nos señalamos cuando tomé a mi cargo la sección. La de más arriba es lo que yo prometí personalmente realizar y las de abajo las de todo el personal - Como puedes ver las barritas rojas, que representan lo que efectivamente logramos son mucho más largas que las verdes en casi todos los casos. Creo que este período nos irá incluso mejor, ya que anoche les pedí fijaran nuevas metas v todos, sin distinción, han prometido más del doble.
(Arturo) Increíble. Y pensar que yo no quise hacerme cargo de esa sección antes de que llegaras tú porque me habían dicho que su personal era pésimo.
(Fernando) Lo que pasaba es que no se confiaba en ellos, Arturo. Como tenían fama de irresponsables, se les reprendía por cualquier cosa, no se les
dejaba de controlar en ningún instante v se consideraba que todo lo hacían mal. Mira, lo primero que hice fue tratar de conocerlos bien. Conversé largo tiempo con cada uno de ellos y poco a poco fui detectando sus intereses, habilidades, su grado de cooperación, sus inquietudes, frustraciones. En fin, me di cuenta que les hacía falta un desafío y les pedí que juntos programáramos las metas de la sección. El resultado tú lo conoces y puedo decirte con satisfacción que no tengo problemas con ninguno de mis hombres
(Arturo) Me imagino que parte de los resultados los has logrado mediante horas extras, aunque no he visto que hayas pasado nota de gastos especiales.
(Fernando) No. El trabajo se ha hecho en las horas de oficina. Lo que pasó es que se acabaron las salidas por cualquier razón, las ausencias, los grupitos que se juntaban a comentar rumores. Todos saben lo que deben hacer y lo que yo espero de ellos. El ambiente es de trabajo y. aunque te parezca raro, no parece que hayan efectuado un gran esfuerzo físico y mental. Da la impresión de que están jugando.
(Arluro) Yo juraba que estábamos explotando a nuestra gente y realmente no me atrevía a exigirles más.
(Fernando) No, mira, la verdad es que son ellos los que se exigen. A mí me interesa el resultado v les doy autonomía para que lo ejecuten como mejor les parezca. Es admirable el ingenio y la capacidad creadora que han demostrado, Arturo. Incluso han establecido nuevas formas de trabajo, se ayudan en determinadas fases v al final sale todo más fácil y rápido.
(Arturo) Oye, ¿y qué pasó con la gente que no tenía la preparación suficiente?
(Fernando) Sencillamente, lo discutimos con todo el personal y ellos se comprometieron a enseñarles su especialidad. Por mi parte les doy la máxima atención y no te sorprenda si de repente sale algún genio de ese grupo.
(Arturo) Oye, no me cabe ninguna duda Fernando. Te felicito por tu trabajo y ojalá las demás secciones pudieran hacer lo mismo.
(Fernando) Ojalá.
COMO DIRIGIR EFICAZMENTE
AL PERSONAL
PROBLEMAS
EN LA DIRECCION DE PERSONAL
LA TEORIA X Y
CONDICIONES PARA EL COMPORTAMIENTO OPTIMO DEL PERSONAL
PAUTAS PARA EL OPTIMO COMPORTAMIENTO DEL PERSONAL
CASO PRACTICO
