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Consideraciones Generales En la última década la gestión por procesos ha despertado un interés creciente, siendo utilizada por muchas organizaciones en la búsqueda de la competitividad global, ya que tienen la necesidad de lograr productos y servicios con el mejor nivel de calidad posible. Con el presente proyecto de implantación del modelo europeo de gestión de calidad (EFQM) en la empresa SIGESP se busca alcanzar la excelencia en la organización es por tal motivo que a lo largo del mismo se presentará la parte teórica que soporta la investigación, posteriormente se realizará el diagnostico situacional de la empresa en base a los parámetros de calidad. Igualmente, se efectuara un estudio de factibilidad a fin de comprobar que la implantación del modelo a implantar sea viable desde el punto de vista económico, financiero y operatividad. Finalmente, se diseñara un modelo de implantación siguiendo los lineamientos del EFQM, para implantar dicho modelo y hacer las evaluaciones respectivas Antecedentes El modelo EFQM como herramienta de mejora continua para el sistema cooperativista vitivinícola de la D.O. Valencia - España. Autor: SAAVEDRA TORRICO, JORGE ANDRÉS, La importancia, social y económica, que representa el sector cooperativo en España y en Europa es incuestionable a la luz de las cifras que se manejan oficialmente. Sin embargo es también incuestionable la larga y constante crisis que atraviesa el Cooperativismo Agroalimentario desde hace ya décadas, sin avizorar síntomas de mejoría. Esta situación ha llevado a gobiernos, entidades e investigadores a intentar buscar soluciones para el sector, no siempre con el éxito esperado, principalmente debido al marcado enfoque político que ha tomado el tema en los últimos años. Considerando esta situación, se plantea la posibilidad de investigar y explorar las características del Modelo de Gestión de la Calidad basado en Self-Assessment (autoevaluación), presentado por la EFQM en 1991. Los promisorios resultados obtenidos por este modelo en términos de Mejoramiento Continuo de un importante grupo de Organizaciones Europeas, sugiere la idea de evaluar su efectividad como herramienta de diagnóstico y mejora para un grupo de Cooperativas embotelladoras de vino pertenecientes al Consejo Regulador D.O. Valencia. En primer término se realiza una revisión de antecedentes bibliográficos de modo de establecer fehacientemente, la naturaleza y evolución de la calidad y su relación con los sistemas basados en Self-assessment, en especial el Modelo EFQM. Así mismo, se recopila información respecto de los sistemas cooperativistas, su evolución y análisis de problemática. En segundo término, se evalúan algunas variaciones al modelo, como es la modificación del numero de variables utilizadas y la aplicación de Métodos Estadísticos Multivariantes como una forma de mejorar la capacidad de diagnóstico del modelo. Para esto se utilizó el Análisis Factorial de Componentes Principales (Algoritmo NIPALS) y el Análisis de correspondencias. Autor: SAAVEDRA TORRICO, JORGE ANDRÉS Titulo: El modelo EFQM como herramienta de mejora continua para el sistema cooperativista vitivinícola de la D.O. Valencia - España http://www.upv.es/pls/oalu/est_ted.Mostrar_Tesis?p_num_reg=2225&p_estilo=200&p_idioma=c El modelo EFQM referente óptimo en la dirección estratégica de la Administración Pública orientada a la excelencia, Autor: Juan Ignacio Martín Castilla La presente tesis nace con el espíritu de proponer el Modelo EFQM como referente óptimo para la dirección estratégica de la Administración Pública en el Nuevo Paradigma de Administración al Servicio Público. Se ha pretendido formular y desarrollar un modelo adaptado a las singularidades de la Administración Pública española, que pueda erigirse en un referente para su transformación, mejora continua y refuerzo democrático, conservando sus principios y valores políticos de servicio. Inspirada en la propuesta de un modelo con carácter orientativo y no prescriptito ni dogmático, motivador y abierto, que pueda servir para explorar las oportunidades, para la reflexión y la acción, aplicable a cualquier organización pública inmersa en un proceso de modernización, en respuesta al escenario actual, e independientemente de los ámbitos en que preste servicio, tipología organizativa, tamaño o forma jurídica. Para ello, se realizó una relectura de la filosofía de la calidad desde los principios de la Administración Pública para, acto seguido, recrear y formular un modelo específico para la dirección estratégica de la Administración Pública orientada a la excelencia. La secuencia que ha recorrido la investigación partió del análisis teórico de las singularidades del sector público en España y el cambio de paradigma de la Administración orientada al Servicio Público, y en el que la ciudadanía (entendido este término en su significado más rico, provisto de carácter legitimador del sistema democrático y de sus instituciones, en las que participa) pasa a ocupar un lugar protagonista. En dicho sentido, se evidencia la necesidad de adoptar estrategias de calidad que posibiliten una mejor adaptación de la Administración al entorno dinámico y complejo, en el que irrumpe la necesidad de hacer a ésta más “receptiva”, más comprensible, que responda a las necesidades de los ciudadanos, sea accesible (espacial, material, temporal y cognoscitivamente) y que fomente la participación activa de la ciudadanía, que cobra protagonismo ante el nuevo paradigma de Administración. Como respuesta, sólo cabe el cambio, la transformación o modernización, lo que requiere la integración de las estrategias y metodologías de calidad en dichos procesos para asegurar los principios de eficacia, eficiencia, economía, calidad del servicio, receptividad, participación e involucración de los grupos de interés. Para López y Gadea (2001) el nuevo planteamiento exige la relectura del sentido del servicio público desde una lógica política, que defienda el valor del servicio público a los ciudadanos y esté atenta a la participación y refuerzo de la democracia, introduciendo la innovación y mejora continua en la propia actividad de la Administración, dentro de una lógica de calidad total o excelencia. La investigación ha podido mostrar la complejidad y riqueza de matices que tiene el concepto de “grupos de interés” en el ámbito público y de las implicaciones que conlleva dicha complejidad a la hora de involucrar a dichos agentes tanto en la adopción y definición de políticas como en su desarrollo y en las actividades administrativas derivadas, propiciando cauces adecuados para ello. Autor: Ignacio Martín Castilla Titulo: El modelo EFQM referente óptimo en la dirección estratégica de la Administración Pública orientada a la excelencia, http://www.madrimasd.org/revista/revista25/investigacion/tesis2.asp Esquema tentativo de la investigación Primera Parte Introducción 1.1. Calidad 1.1.1.Concepto 1.1.2.Evolución 1.2. Gestión de calidad 1.2.1. Concepto 1.2.2. Sistema de gestión de calidad 1.3. Modelo europeo de gestión de calidad (EFQM) 1.3.1. Historia 1.3.2. Concepto 1.3.3. Criterios 1.3.4. Implantación 1.4. Diagnostico Organizacional 1.4.1. Concepto 1.4.2 Objetivo 1.4.3. Aplicación 1.4.4. Herramientas 1.5. Estudio de factibilidad 1.5.1. Concepto 1.5.2. Objetivo Segunda Parte 2.1. Diagnostico Situacional 2.1.1.Análisis de los resultados 2.1.2.Conclusión 3.1. Estudio de factibilidad, Técnica, Económica y Operativa 3.1.1. Análisis de los resultados 3.1.2. Conclusiones Tercera Parte 4.1. Implantación del Modelo de Gestión de calidad EFQM 4.1.1. Diseño esquema de implantación 4.1.2. Implantación del modelo 4.1.3. Evaluación de la implantación Concusiones y recomendaciones Anexos Breve explicación del contenido del proyecto tanto Bibliográfico como de Internet Para la elaboración del presente proyecto se ha consultado la teoría que lo soporta en diferentes libros, revistas y en Internet la cual se presenta a continuación. 1.1. Calidad 1.1.1. Concepto Son muchos los autores que han expresado lo difícil de una definición de calidad; el diccionario de la lengua española define el vocablo calidad en los siguientes términos: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”. Según lo que plantean la norma ISO 9000:2000, calidad: “Es el grado en el que un conjunto de características (rango diferenciador) inherentes cumple con los requisitos (necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria)”. La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad. La calidad es: El concepto de Calidad según: Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina". Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad". Según las MBA [1999], calidad es el conjunto de características de un producto o servicio que le confiere aptitud para satisfacer las necesidades explícitas e implícitas del consumidor (p-37). Bibliografía utilizada: Juan Roure y Miguel Ángel Rodríguez, Aprendiendo de los Mejores. 1.999, ediciones Gestión 2000. (P-37). Infografía utilizada: Autor: Tecnociencia Titulo: Sistema de Gestión Integral http://www.tecnociencia.es/especiales/sistemas_gestion/calidad/11.htm Autor: Espinoza Titulo Calidad Total http://www.monografias.com/trabajos14/calidadtotal/calidadtotal.shtml#def 1.1.2. Evolución En las últimas décadas, los conceptos de Calidad han evolucionado desde el punto de referirse solamente a la fabricación de productos, a abarcar el sistema de gestión de la totalidad de la empresa. Incluso la definición de Calidad ha sufrido una radical transformación desde que se decía que era la adecuación a una especificación, hasta el momento actual en que Calidad es sinónimo de satisfacción de cliente. Remontándose en los tiempos, en los años 40 se hablaba de inspección, de tal modo que todos los productos finales se probaban 100% para intentar asegurar la ausencia de defectos. Eran los tiempos en que en las fábricas más del 10% del personal realizaba trabajos de inspección. Al final de esta década y comienzo de la siguiente, el desarrollo de las técnicas estadísticas supuso la aplicación de planes de muestreo que hicieron posible mantener los niveles de defectos controlados y que permitieron importantes reducciones de personal. En esta época Calidad se definía como la adecuación de un producto a su uso (Evans, 1995). En paralelo con la evolución de los Sistemas de Calidad, fueron apareciendo diferentes normativas internacionales. En Estados Unidos el ejército norteamericano publicó en la década de los 40 sus Military Standard (normas MIL- STD) que se aplicaron en las inspecciones de recepción de sus compras. Posteriormente fueron apareciendo diferentes normativas, como la DIN en Alemania, y diferentes comités internacionales de normalización fueron creados. Posteriormente, en los años 60, los departamentos de Calidad tenían como función el Aseguramiento de la Calidad y tuvieron un fuerte desarrollo, apoyados en la creación de ingenierías, compuestas por personal con importantes conocimientos de técnicas de Calidad y fiabilidad, que empezaron a dirigir sus esfuerzos hacia la prevención de los defectos. Los conceptos de Calidad se empezaron a aplicar fuera de las áreas de fabricación, intentando en las fases de diseño desarrollar productos que fueran fiables, fáciles de probar durante las etapas de fabricación e instalación y buscando la implantación de procesos cuya capacidad asegurara la Calidad final de los productos. En estas fechas, se empezaron a manejar conceptos con los que actualmente se está familiarizado como manual de Calidad, control de procesos, auditorias de Calidad, cero defectos, etc. De acuerdo con Ivancevich (1997), ya en esta época los japoneses habían lanzado y estaban implantando sus teorías sobre Calidad Total en el conjunto de la empresa y habían asumido los planteamientos sobre la eficacia del trabajo en grupo, con la implantación masiva de los Círculos de Calidad y de los Grupos de Mejora, compuestos por personal generalmente de diferentes áreas, que analizan las causas de los problemas más importantes y buscan su solución. En los años 70, en las empresas japonesas ya estaban establecidos principios como "La Calidad es responsabilidad de todos" y "Hay que hacer las cosas bien a la primera" y era frecuente hablar de "cliente interno". Todos estos conceptos fueron adaptándose a lo largo de la década de los 80 en el resto de mundo, al observarse el excelente resultado que habían dado en Japón. Por otra parte, aparecieron nuevas técnicas e ideas que pudieron ser adoptadas por el sector de servicios que había estado al margen de esta evolución. A finales de los 80 y comienzos de los 90, las empresas necesitaron demostrar a sus clientes que los Sistemas de Calidad que tenían implantados garantizaban la Calidad de sus productos y servicios. Como consecuencia de esta necesidad y utilizando la existencia de la normativa internacional y de organismos nacionales de certificación, empezaron a solicitar certificados que aseguraban que cumplían los requisitos de las citadas normativas. En la década de los 90, la liberalización de los mercados, las nuevas tecnologías, el incremento de la competencia y la necesidad de realizar drásticas reducciones de costes, han hecho surgir en muchas empresas programas de implantación de Sistemas de Gestión de Calidad Total, con el objetivo fundamental de aumentar la competitividad y de satisfacer las expectativas de los clientes. En estos programas las compañías se "orientan al cliente", consiguen la involucración de todo el personal con los objetivos, fomentan el trabajo en equipo, establecen planes de mejora permanente y en ellas los directivos dan ejemplo con su forma de actuación, participando y dirigiendo las actividades citadas. La evolución de conceptos anteriormente mencionada y la consideración de la Calidad como herramienta prioritaria para conseguir el éxito en la gestión de las empresas, han sido las claves para el desarrollo de modelos de gestión de Calidad Total. El primer modelo desarrollado fue el de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros que concede anualmente el premio Deming. En Occidente los modelos de más prestigio son el que aplica la Administración de los Estados Unidos para otorgar el premio Malcolm Baldrige y el desarrollado por la European Foundation for Quality Management (EFQM), organización creada en 1988 y que agrupa actualmente a más de quinientas empresas europeas, que concede anualmente su premio a la empresa que consigue una mejor evaluación, de acuerdo con los criterios que ha establecido (Stebbing, 1991). Laboucheix (1997) expresa que la estructura de modelo de la EFQM está basada en que las empresas para su supervivencia deben conseguir y mantener buenos resultados, tanto económicos como de satisfacción de sus clientes, de su personal y de la sociedad en la que están implantadas. Además de valorar estos resultados, también tiene en cuenta la forma de conseguirlos, evaluando la implicación de los directivos en la cultura de Calidad Total y la influencia de ésta en las políticas, estrategias y en la manera de gestionar al personal y a los distintos recursos que se utilizan. Por supuesto, la forma de gestionar los procesos también se considera y se valora como un criterio más a aplicar. Dentro de este modelo, el criterio que tiene mayor peso es la satisfacción de los clientes (20% de total), seguido de los criterios relativos al personal, ya que se valora no sólo la forma de gestionar a los empleados, sino su nivel de satisfacción en el trabajo. En la época actual, se ha dado énfasis al concepto de Calidad Total, que necesita del recurso humano para lograr una mejor competitividad empresarial. Movilizar todos los recursos humanos y obtener lo mejor de ellos, constituye un reto importante en el desarrollo de las empresas. En la Calidad Total es necesario definir una planeación estratégica para hacer que converjan las energías de la empresa hacia un porvenir común y proporcionarle la adaptabilidad a los cambios incesantes de los mercados. Cuánto mas aumenta la complejidad de las empresas, más sofisticados son los productos, mas pertubador resulta el entorno y más debe incrementar la empresa su capacidad de reacción. En este contexto de complejidad creciente, la búsqueda de una eficacia mayor invita a la cooperación conjunta de los asociados de la empresa, internos y externos, con vistas a la realización de un proyecto común. (Laboucheix, 1997). La capacidad de reacción de la empresa ante la competencia y los clientes es perseguida constantemente. Adaptarse a la necesidad del cliente y, por consiguiente, tener de modo permanente las estructuras y la organización más aptas para reaccionar son características de una empresa con Calidad Total. La empresa es más eficaz cuando llega a personalizar su respuesta para la necesidad de cada cliente, cuando conoce por anticipado una necesidad potencial no expresada todavía. Pero la Calidad no es simplemente un conjunto de técnicas o de métodos, es también un estado de espíritu que debe traducirse en una modificación del comportamiento del personal. Sin la integración de éste, la mejora de la Calidad presenta el carácter de un sistema inanimado (en el sentido literal del término: sin alma) y que, en consecuencia es poco aplicado; de aquí la complejidad de la implantación de la Calidad Total, que sin lugar a dudas, es el arma competitiva de las empresas en el presente siglo. Infografía utilizada: Autores: JOSÉ ANTONIO ROMERO TELLO y RUBÉN HERNÁNDEZ BALBUENA Titulo: EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD Y SU IMPORTANCIA A NIVEL MUNDIAL http://www.ith.mx/revista_espacio_ith/numero_2/r02_evolucion.htm 2. Gestión de calidad 2.1. Concepto Se entiende por gestión de la calidad el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades. Se implanta por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del marco del sistema de la calidad. [MBA, 1999]. En este propio libro “Lo que se aprende en los mejores MBA” se expone la definición del manual de calidad de Arthur Anderson, donde plantea que se entiende por gestión de la calidad el proceso consistente en identificar, interiorizar, satisfacer y superar de forma continua las expectativas de los agentes relacionados con la empresa (clientes, proveedores, empleados, directivos, propietarios y la propia sociedad) en relación con los productos y servicios que aquella proporciona. En concreto se trata de: · Identificar: La empresa ha de averiguar cuáles son las necesidades de sus clientes, pues así será difícil que pueda satisfacerlas de forma continuada. · Interiorizar: No basta con entender lo que los clientes desean. La empresa debe aceptar esos deseos y necesidades y hacerlos suyos, ya que de otra forma no será capaz de competir satisfactoriamente. · Satisfacer: una vez que la empresa ha aceptado las necesidades de sus clientes debe realizar las mejoras necesarias en sus procesos para satisfacerlas. Superar de forma continua: El objetivo de la empresa no es otro que cumplir con las expectativas de sus clientes. Pero el proceso para conseguirlo es dinámico y requiere la adaptación continua a los cambios en las necesidades y percepciones de los clientes y a la presión de la competencia y sus nuevos productos y servicios. Bibliografía utilizada: José Luís Álvarez (1999), Lo que se aprende en los mejores MBA. Barcelona, Ediciones Gestión 2000, S.A. Sistema de gestión de calidad Existen diversos modelos que ayudan a las empresas a conseguir sus objetivos de calidad. Cada uno de ellos pone su acento en aspectos diferentes, pero todos comparten u enfoque y una idea. El enfoque es preventivo: se trata de evitar la aparición de defectos y no de corregirlos. Y la idea central es que la gestión de calidad tiene por objeto ofrecer productos y servicios que satisfagan las exigencias del consumidor. Un modelo de calidad es el EFQM su importancia radica en que engloba todos los factores determinantes de la calidad total, siendo, además, aplicable a empresas de cualquier dimensión, nacionalidad o sector , el mismo constituye una herramienta valiosa para implantar un sistema de gestión orientado hacia el cliente y hacia la mejora continua de la calidad de productos y servicios. [MBA, 1999]. Bibliografía utilizada: José Luís Álvarez (1999), Lo que se aprende en los mejores MBA. Barcelona, Ediciones Gestión 2000, S.A. 1.3. Modelo europeo de gestión de calidad (EFQM) 1.3.1. Historia El modelo Europeo de Excelencia fue desarrollado en 1991 por la Fundación para la Gestión de la Calidad (EFQM) con la colaboración de numerosas organizaciones tanto empresariales como educativas y a partir de las experiencias de los modelos popularizados por el premio Deming en Japón y el Malcom Baldrige en los Estados Unidos. Bibliografía Utilizada: 1. Juan Roure y Miguel Ángel Rodríguez, Aprendiendo de los Mejores. 1.999, ediciones Gestión 2000. (P-37). 1.3.2. Concepto. El EFQM es un modelo, que se utiliza como guía Europea para llegar al concepto de Calidad total, es decir, para lograr medir el nivel de calidad total alcanzado por las organizaciones que lo implementan. Se basa en una serie de criterios, a los cuales hay que llegar a través de sistemas de organización definidos y correctamente implantados, con la finalidad de poder demostrar el cumplimiento de dichos criterios. Infografía utilizada: Autor: Red Andaluza de Innovación y tecnología Titulo: Modelo Europeo de Gestión de calidad http://www.raitec.es/CDA/Pdf/ModeloEuropeoGestionCalidad(EFQM).pdf 1.3.3. Criterios Liderazgo La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en práctica. Cómo realiza el equipo directivo: a. El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia de una cultura de excelencia. b. Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua del sistema de gestión de la organización. c. Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad. d. La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal Política y Estrategia Cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores, apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados. Cómo se asegura la organización de que la Política y la Estrategia: e. Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de los actores. f. Están fundamentadas en información procedente de medidas del rendimiento y de las actividades de investigación, aprendizaje y creatividad. g. Se desarrollan, revisan y actualizan. h. Se despliegan mediante un sistema de procesos claves. Se comunican y ponen en práctica. Personal Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Esto incluye la forma en que: j. Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos. k. Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades del personal. l. Se responsabiliza al personal y se le da autoridad. m. La organización dialoga con su personal. n. La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él. Colaboradores y Recursos Cómo planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos. Cómo se gestionan: o. Los colaboradores externos. p. Las finanzas . q. Los edificios, equipos y materiales. r. La tecnología. s. La información y los conocimientos. Procesos Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores. Cómo se realizan las siguientes actividades: El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos. La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor de forma creciente para ellos. El diseño y desarrollo de Productos y Servicios, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes. La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios. La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora. Resultados en los Clientes Lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos. Medidas de percepciones Indicadores Resultados en el Personal Lo que consigue la organización en relación con su personal Medidas de percepciones Indicadores Resultados en la Sociedad Lo que consigue la organización en relación con su entorno social: local, nacional e internacional Medidas de percepciones Indicadores Rendimiento Final de la organización Lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final planificado - Resultados clave - Indicadores clave Infografía Utilizada: Autor: TQM Asesores Titulo Modelo EFQM de Excelencia http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm#nueva 1.3.4. Implantación Uno de los mayores beneficios de este sistema de gestión es que estudia y da una metodología para mejorar en los siguientes aspectos: Procesos operativos de manufactura o procesos de prestación de servicios. Procesos empresariales o de gestión, que no influyen directamente en la calidad del producto, pero tienen un enorme potencial de mejora. Se han llegado a documentar experiencias que cifran su potencial de mejora entre el 50 y el 70% de los costos totales. A continuación se exponen 10 pasos a seguir de cara a implantar un Sistema de Gestión de Calidad Total. Infografía Utilizada: Autor: Confederación de Empresarios de Aragón Titulo: Diez pasos para implantar un sistema de gestión de Calidad http://www.crea.es/guia/calidad/c15.html 1.4. Diagnostico Organizacional 1.4.1. Concepto Es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o de una institución interesada en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictos, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática. 1.4.2. Objetivo El objetivo principal del diagnostico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa, identificando una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella. 1.4.3. Aplicación Como en todo sistema participativo el proceso es tan importante como el resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de la organización son beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas. El procedimiento general de diágnostico organizacional consta de los siguientes pasos: · Selección del grupo de trabajo · Entrenamiento del grupo de trabajo · Generación de síntomas individuales · Generación de la lista colectiva · Proceso de síntesis y generación de problemas · Clasificación de problemas · Planteamiento de soluciones Generación de plan de acción 1.4.4. Herramientas Un sistema de administración para la calidad requiere de utilizar diversas técnicas y herramientas para la correcta toma de decisiones y el logro de los objetivos. Implica la participación unida y decidida de todo el personal, desde la alta dirección, gerencia media, hasta empleados y operarios. Por otra parte, las herramientas trabajan únicamente con materia prima, para ello tomaremos a los datos, los cuales se dividen en dos principalmente: el verbal y estadísticos. Algunas de las herramientas administrativas las cuales fueron desarrolladas principalmente para utilizar datos verbales son las siguientes: · Diagrama de afinidad · Diagrama de relaciones · Diagrama matricial · Análisis matricial de variaciones · Diagrama de árbol · Gráficas de proceso de decisiones programadas Diagrama flechas Infografía utilizada: Autor: Universidad Santa Maria Titulo: Modelo de Diagnostico bajo la visón de Proceso http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diagorgmarcon.pdf 1.5. Estudio de Factibilidad 1.5.1. Concepto Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señalados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos básicos: · Operativo. · Técnico. Económico. El éxito de un proyecto esta determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada una de los tres aspectos anteriores. Sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o implementación. 1.5.2. Objetivo 1.- Auxiliar a una organización a lograr sus objetivos. 2.- Cubrir las metas con los recursos actuales en las siguientes áreas. Factibilidad Técnica. - Mejora del sistema actual. - Disponibilidad de tecnología que satisfaga las necesidades. Factibilidad Económica. - Tiempo del analista. - Costo de estudio. - Costo del tiempo del personal. - Costo del tiempo. - Costo del desarrollo / adquisición. Factibilidad Operativa. - Operación garantizada. - Uso garantizado. Infografía utilizada: Autor: Red Andaluza de Innovación y tecnología Titulo: Modelo Europeo de Gestión de calidad http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/desproyectos/tema%203_1.htm Definición de Términos Modelo: es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar. Modelo de calidad del servicio: no es más que una representación simplificada de la realidad, que toma en consideración aquellos elementos básicos capaces por sí solos de explicar convenientemente el nivel de calidad alcanzado por una organización desde el punto de vista de sus clientes Herramientas de gestión: es un conjunto de herramientas orientadas hacia la planificación y toma de decisiones que suelen ser utilizadas por los niveles medio-altos de las organizaciones. Calidad: es el conjunto de características de un producto o servicio que le confiere aptitud para satisfacer las necesidades explícitas e implícitas del consumidor Calidad total: puede definirse como un modelo de gestión que, basado en un sistema empresarial orientado hacia la calidad, persigue la excelencia mediante la mejora continua en todas las actividades de las organizaciones. Existen diversos modelos que ayudan a las empresas a conseguir sus objetivos de calidad. Gestión de la calidad: es el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades. Diagnostico Organizacional: Es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o de una institución interesada en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictos, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática. Operacionalización de las Variables |
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Objetivo General |
Objetivo Especifico |
Actividades |
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Implantar el Modelo Europeo de Gestión de Calidad (EFQM) en la empresa SIGESP C.A. |
Realizar un diagnostico de la cultura organizacional, estructura organizativa y modelos de gestión de calidad actuales en SIGESP, C.A. |
· Revisar las normas y procedimientos de la empresa · Realizar una evaluación de la estructura organizacional (organigrama) · Establecer los valores, costumbres, misión, visión y objetivos de la empresa. · Establecer el tipo de liderazgo presente en la empresa. · Identificar los modelos de gestión llevados a cabo en la actualidad en SIGESP C.A. · Establecer el nivel de conocimiento del personal de la empresa sobre la gestión de calidad. |
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Elaborar un estudio de factibilidad técnica, económica y financiera para la implantación del modelo EFQM. |
· Realizar un estudio de la capacidad financiera de la empresa para la inversión en la implantación de un modelo de gestión de calidad · Estimar el costo de aplicación de un modelo de gestión de calidad Establecer la capacidad operativa de la empresa y la estructura para la aplicación de un modelo de gestión e calidad |
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Diseñar el esquema del modelo EFQM para SIGESP, acorde al diagnostico y el estudio de factibilidad. |
· Seminario de introducción y comprensión de su utilidad modelo EFQM · Formación de un Responsable de Calidad. · Compromiso de la dirección. Con la Calidad Total y con el proyecto de implantación · Fijación de objetivos. · Formación y adiestramiento del personal involucrado Planificación estratégica de la Calidad. Establecimiento de Grupos de Mejora. |
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Implantar el diseño del modelo EFQM para SIGESP |
· De acuerdo con el diseño de la implantación, llevar a cabo la misma La implantación seguirá los criterios establecidos en el plan de acción. En función del tamaño de la organización es posible que esa implantación se realice de forma parcial, para identificar posibles defectos negativos o indeseados e introducir las medidas correctivas pertinentes. Luego, de forma progresiva, la implantación puede extenderse a otras áreas del proceso. |
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Evaluar el desarrollo del modelo implantado. |
· La implantación ha de ir seguida de una evaluación completa del sistema. Su objetivo es comparar las realizaciones con los objetivos propuestos, adaptando las medidas que se juzguen oportunas si se detectan desviaciones significativas. Se trata de un control que no debe ser visto como una medida de vigilancia e inspección, sino como una herramienta básica en el engranaje dinámico de mejora del proceso. El objetivo es que las medidas no sean un mero maquillaje y para ello es preciso eliminar las causas y no solo los síntomas de los problemas de calidad y prevenir su aparición |