การกำหนดดัชนีชี้วัดผลงานของหน่วยงานไม่ครบทุกภาระหน้าที่การงาน   เพราะไม่ได้มีการนำเอาภาระหน้าที่ของหน่วยงาน (Function Description) มาวิเคราะห์หา“จุดสำเร็จของการทำงาน”(KSF-Key Success Factors)เสียก่อน แล้วจึงกำหนดดัชนีชี้วัดผลงาน ดัชนีชี้วัดผลงานจึงไม่ครบถ้วน ทั้งๆที่บางภาระหน้าที่มีความสำคัญมาก แม้ไม่ส่งผลมาที่เป้าหมายโดยตรง แต่ส่งผลถึงความสำเร็จของการทำงานอย่างมาก

มีการเขียนภาระหน้าที่ของหน่วยงาน (Function Description)ไม่ถูกต้อง บางหน่วยงานก็มีการพิจารณาถึงภาระหน้าของหน่วยงาน (Function Description) ออกมาบ้างแต่ไม่สามารถวิเคราะห์ให้เห็น “จุดสำเร็จของการทำงาน” (KSF) ได้ เพราะที่เขียนออกมานั้นเป็นการเขียน “กระบวนการทำงาน “ ไม่ได้เขียน “ภาระหน้าที่การงาน” อย่างแท้จริง  ดังนั้นเมื่อจะเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานในแต่ละงาน (Function) ก็ทำได้ยากหรือทำไม่ได้

ความสำเร็จในการทำงานให้ได้ผลตามเป้าหมายของดัชนีชี้วัดผลงานนั้นไม่ได้เกิดจากการพัฒนาระบบงาน หรือเกิดจากพัฒนาวิธีการทำงาน  แต่เกิดจากความมุ่งมั่น การจดจ่อ การเพิ่มความพยายามเพิ่มขึ้นเป็นพิเศษ เมื่อเป็นอย่างนั้น ผลงานที่ทำได้ตามดัชนีชี้วัดผลงานก็ไม่ยั่งยืน และการเพิ่มเป้าหมายของดัชนีชี้วัดผลงานให้สูงขึ้นอีกก็ทำได้ยาก เพราะผลงานที่ผ่านมาเกิดจากตัวบุคคล ไม่ใช่เกิดจากการพัฒนาระบบงานภายใน (Internal Process Perspective)

ไม่ได้ให้ความรู้เรื่องการจัดทำดัชนีชี้วัดผลงานกับบุคลากรระดับผู้บังคับบัญชาอย่างทั่วถึง ทำให้ผู้บังคับบัญชาระดับรองๆลงมาไม่มีความรู้ความเข้าใจ ไม่เห็นความสำคัญ ไม่ได้เข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย ทำให้บุคลากรมีทัศนคติที่ไม่ดีต่อการทำงานเพราะ“เขาต้องทำงานที่ถูกมอบหมายมา”  ไม่ใช่  “เรามาช่วยทำงานของเราให้สำเร็จ” ดังนั้นเป้าหมายของกาทำงานที่เป็นชิ้นงานอาจออกมาได้ตามเป้าหมาย แต่มี “ของเสีย” จำนวนมาก หรือถ้ามีเป้าหมายเรื่อง “ของเสีย” ด้วย แต่การที่มีทัศนคติที่ไม่ดีต่อการงานก็ย่อมส่งผลทางลบต่อหน่วยงานไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

ไม่มีแผนเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงานที่จะรองรับเพื่อให้การทำงานถึงเป้าหมายตามดัชนีชี้วัดผลงาน กล่าวคือ เมื่อมีเป้าหมายตามที่กำหนดออกมาแล้ว หน่วยงานต่างๆก็พยายามที่จะทำงานให้ถึงเป้าหมายในลักษณะของการเพิ่มการระมัดระวัง เพิ่มการเอาใจใส่ เพิ่มความตั้งใจ ฯลฯ วิธีการที่ว่านี้จะไม่ยั่งยืน และไม่ใช่การพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานในรูปของระบบ โดยความถูกต้องและความสมบูรณ์แล้วทุกหน่วยงานต้องมีแผนมานำเสนอต่อที่ประชุม(พร้อมกัน)ของทุกหน่วยงาน เพื่อจะได้ช่วยกันดู แผนงานที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิ บัติงานได้อย่างจริงจังและถาวรมีมากมายเช่น แผนปรับปรุงวิธีการ.....แผนกำหนดวิธีการ....แผนเพิ่มประสิทธิภาพการ.....แผนจัดทำคู่มือการ.....แผนศึกษาการ.... แผนลดค่าใช้จ่ายด้าน.....แผนเร่งรัดการจัดทำ..... ฯลฯ คือแผนงานเหล่านี้จะใช้เวลาไม่มาก อาจเป็น 3,4,5, หรือ 6 เดือน แล้วแผนการเพิ่มประสิทธิภาพก็จบ เป้าหมายของแต่ละ KPI ก็จะบรรลุเป้าหมาย แผนงานจบแต่วิธีการ, ระบบ, รูปแบบการทำงาน และแนวทางต่างๆก็จะคงอยู่ที่จะใช้เพื่อการทำงานต่อไป แล้วทุก 3 เดือน, 6 เดือนก็จะมีการนำเสนอผลงานหรือมีการติดตามผลการปฏิบัติงานตามแผนงานเหล่านั้น ในโอกาสนี้หน่วยงานก็จะนำเสนอแผนงานมาเพิ่มเติม ดังนั้นการพัฒนาปรับปรุงงานก็จะดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง

[เพิ่มเติมจากเอกสารที่ส่งมา) ปัญหาของการกำหนดัชนีชี้วัดผลงาน (KPI) กับเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงานก็เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่มักจะต้องแก้ไข หรือปรับเสียให้ถูกต้อง ติดต่อมาขอความคิดเห็นได้ครับ]

ประการที่หนึ่ง ทุกหน่วยงานจะมีตัวดัชนีชี้วัดผลงาน (KPI-Key Performance Indicators) ที่ทางหน่วยงานช่วยกันกำหนดขึ้นเอง และนำมาเสนอต่อที่ประชุม(ในห้องอบรม)พร้อมหน้ากัน  ทำให้  (1) ทุกหน่วยงานต้องการแสดงให้เพื่อนร่วมงานทุกฝ่ายงานได้ทราบว่าจะวัดประสิทธิภาพการทำงานของหน่วยงานเรานั้นจะเห็นได้อย่างไร (2) ทุกฝ่ายงานจะได้มีโอกาสแนะนำ ทักท้วง ขอความร่วมมือให้ต่างหน่วยงานได้เพิ่มประสิทธิภาพของการทำงานบางอย่างให้สูงขึ้น เพราะประสิทธิผลของการทำงานในปัจจุบันของบางหน่วยงานนั้นยังเป็นปัญหาต่อหน่วยงานอื่นๆอยู่ คือทำให้หน่วยงานอื่นไม่สามารถปฏิบัติงานได้คล่องตัวและได้ผลงานอย่างเต็มที่  (3) ทำให้ต่างหน่วยงานได้ร่วมกันเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติบางงานให้สูงขึ้นได้ เพราะประสิทธิภาพของบางงานนั้นต้องอาศัยการร่วมมือของหลายฝ่ายงาน  และ (4) ทำให้ทุกฝ่ายงานพยายามทำงานให้มีประสิทธิภาพมายิ่งขึ้นเรื่อยๆ เพราะไม่อยากให้หน่วยงานของตนเป็นตัวถ่วงให้หน่วยงานอื่นๆ มีปัญหาในการทำงาน และ (5)  ทำให้เกิดความรู้สึกการมีส่วนร่วมที่ต้องช่วยกันทำให้งานของบริษัทโดยส่วยรวมเกิดให้มีประสิทธิภาพ คือ “ทุกหน่วยงานมุ่งทำงานของบริษัทให้สำเร็จ”  ไม่ใช่แค่ “มุ่งทำงานของหน่วยงานของตนให้สำเร็จ”  ทำให้การทำงานเป็นทีมก็เกิดขึ้นจากกระบวนการทำงาน และบรรยากาศของการทำงานเป็นทีมก็มุ่งไปที่ประสิทธิภาพของงานเป็นสำคัญ

ประการที่สอง ทำให้เกิดการพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานของทุกหน่วยงานอย่างต่อเนื่องและด้วยความเต็มใจของผู้ปฏิบัติงาน เพราะ (1) ทุกหน่วยงานเสนอแผนงานขึ้นมาเองว่าจะมีแผนเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงานต่างๆ อะไรบ้างในระยะ 3-4 เดือนข้างหน้า บางแผนงานจะใช้เวลา 2 เดือนบ้าง 3 เดือนบ้าง หรือ 4-5 เดือนบ้าง แผนงานเหล่านี้เมื่อจบก็จะมีแนวทางการทำงานใหม่ จะมีระบบการทำงานใหม่ จะมีคู่มือการทำงาน ฯลฯ  ไว้ใช้ในการทำงานต่อไป แล้วเมื่อมีการติดตามแผนทุก 3 เดือนก็จะมีการเพิ่มแผนงานใหม่เข้ามาอย่างต่อเนื่อง แผนงานเหล่านี้ไม่มีค่าใช้จ่ายอะไร เพียงแต่การเพิ่มความพยายามเข้าไปเท่านั้น  (2) เป็นความมุ่งมั่นของแต่ละหน่วยงานเอง ดังนั้นย่อมผูกพันและมีความตั้งใจที่จะทำงานให้สำเร็จตามระยะเวลาที่ตนเองกำหนดไว้ เป็นการวางระบบการทำงานโดยมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ และเป็นการบริหารที่เรียกว่า “จากล่างสู่บน” ทั้งเป็นการสร้างแรงจูงใจ เป็นการแก้ไขปัญหาได้ทุกจุดเพราะผู้ปฏิบัติงานย่อมรู้ดีว่าต้องปรับปรุงงานอะไร  (3) เป็นการพัฒนาศักยภาพของตัวบุคคล เพราะในช่วงการอบรมจะมีการเรียนรู้ถึงที่มาของแผนงาน มีการเขียนแผนงานจริง และลงมือปฏิบัติงานแผนงานสำเร็จออกมาในช่วงเวลาทำงาน จบการอบรมก็สามารถเริ่มพัฒนางานกันตามแผน ตามขั้นตอนของแผนกันได้อย่างจริงจัง  และ (4) ทุกขึ้นตอนของการทำแผนก็จะมีการนำเสนอในที่ประชุม ตั้งแต่ชื่อแผนงาน  แผนงานขั้นหลักการ และแผนงานในรายละเอียด เพื่อให้ทุกฝ่ายได้ร่วมกันให้ความเห็น ให้ข้อแนะนำ ให้การเห็นชอบ ทำให้ทุกแผนงานสอดคล้องกัน และเป็นแผนที่ทุกคนได้ประโยชน์ในการทำงานร่วมกัน  อนึ่งความรอบรู้ในการเขียนแผนงานสามารถนำไปเขียนแผนงานต่างๆได้อย่างถูกต้อง ชัดเจน และมีองค์ประกอบเพื่อการพิจารณาอย่างครบถ้วน