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Resumen Seminario "Balanced Scorecard" Enfoque y Experiencias Latinoamericanas |
Resumen preparado por:
Gonzalo Pérez ( aglae@workmail.com )
Jesús R. Sánchez Martorelli ( jesusrsm@yahoo.com )
19 de julio de 1999.
El 13 de Julio PDVSA - CIED organizo el seminario "Balanced Scorecard", Enfoque y Experiencias Latinoamericanas, en Caracas, Venezuela.
El objetivo del seminario era compartir las distintas experiencias en la implantación del Balanced Scorecard (BSC), que se han documentado en empresas de diversos sectores de Colombia, España y Venezuela.
En PDVSA el BSC se conoce como Sistema Balanceado de Indicadores (SBI). A continuación se presenta un resumen de las distintas ponencias presentadas en dicho seminario.
- Apertura del Evento
- Balanced Scorecard. Una herramienta para la competitividad.
- Como el Balanced Scorecard puede crear valor para los accionistas. EVA herramienta de medición del desempeño, realidad o fantasía?.
- Balanced Scorecard y los Sistemas de medidas Blandas.
- Balanced Scorecard en el proceso de Gerencia Estratégica.
- Experiencia Amortiguadores Gabriel de Colombia.
- La perspectiva del Cliente. Que quiere y Como medirlo. Algunos ejemplos prácticos.
- Balanced Scorecard y su relación con la calidad.
- Experiencia en el Sector de los Servicios Financieros.
- El poder de la Alineación en el logro de la estrategia.
La apertura del seminario fue realizada por el Ingeniero Luis Vielma (Gerente de Desarrollo de PDVSA - GAS). El Ing. Vielma resaltó la importancia del BSC como modelo de Gerencia Estratégica, modelo que permite definir y desarrollar las estrategias que deben emprender las empresas con el fin de lograr sus objetivos. Recalcó que el BSC debe ser un medio y no convertirse en un fin. Un medio para lograr los objetivos, la rentabilidad y permanencia en el tiempo de las empresas.
- Balanced Scorecard. Una Herramienta para la competitividad.
- Como el Balanced Scorecard puede crear valor para los accionistas. EVA herramienta de medición del desempeño, realidad o fantasía?.
El objetivo de la misma era explicar como las cuatro perspectivas básicas del "Balanced Scorecard" se sustentan en los conceptos fundamentales de Estrategia de Empresas que se han desarrollado en las últimas tres décadas, especialmente en el ámbito de Estrategias Competitivas.
Según el expositor, La Perspectiva Financiera plantea que el resultado que resume el éxito es la agregación de valor, con los mismos conceptos de las escuelas vinculadas a la Gerencia Basada en Valor, que tanto auge ha tenido en los noventa. Así mismo, en la Perspectiva de Clientes se indica que el vehículo para generar valor es una correcta decisión de pares producto - mercado, aspecto que dominó la estrategia de empresas en los años setenta. La Perspectiva de Procesos Internos señala que es necesario tener Ventajas Competitivas como requisito para ser preferidos por los clientes, es decir, para que los productos sean exitosos en los mercados y generen valor; Enfoque que nace en los ochenta y revoluciona la estrategia. Finalmente, si las ventajas competitivas son estáticas, su vida será corta y por lo tanto se requiere de estar permanentemente construyendo futuro, es decir, hay que tener un enfoque de Ventajas Competitivas Dinámicas, o mejor aún, Capacidades Competitivas Medulares, escuelas de pensamiento estratégico que han dominado los años noventa y es lo que el "Balanced Scorecard" plantea en su Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo de la Organización.
La exposición fue presentada por el Ingeniero Hernán Contreras. Presidente de CEO Consultores, empresa de consultoría gerencial, radicada en Caracas, Venezuela. Ver presentación aquí
(e-mail: ceo_consultores@csi.com).
El objetivo de la presentación era explicar como el Balanced Scorecard se alínea con la generación de valor y el EVA - V.E.A (Valor Económico Agregado) como herramienta de medición de desempeño. El BSC permite identificar los factores que contribuyen a generar valor para una empresa y sus accionistas en el mediano y largo plazo, así como formular las estrategias correspondientes.
Refirió que el EVA como indicador de resultado en la perspectiva Financiera condensa una gran cantidad de información como por ejemplo: Información sobre el estado de Resultados (Ganancia y Pérdidas) en lo que se refiere a la utilidad Operativa, el balance general con respecto al capital empleado (Activo circulante, propiedad, planta y equipos y activos a largo plazo).
Nombró algunas barreras que dificultan la implantación del BSC como modelo de gerencia y del EVA como indicador de resultado en la perspectiva Financiera:
- Conceptualización del EVA.
- Los sistemas de información Financiera.
- La credibilidad gerencial.
- Alineación del EVA con los sistemas de compensación.
La poca comprensión que existe con respecto al concepto y el exagerado énfasis en el número como resultado, sin tener en cuenta las implicaciones en la variación de dicho "número" no permiten percibir las bondades del instrumento. El EVA es una herramienta de análisis mas que un número.
La interconexión, disponibilidad de información y problemas de actualización que presentan los actuales sistema de información hace que los usuarios de dichos sistemas adopten otras herramientas de análisis que requieran menos información.
La credibilidad con respecto a la metodología, y el desconocimiento de los elementos básicos de la misma hace que el BSC sea utilizado para el seguimiento de la gestión y la presentación de resultados mas que como un modelo de Gerencia Estratégica.
La escasa relación entre el logro de los objetivos y la compensación relacionada con dichos logros no permiten que el BSC sea implantado como modelo de gerencia de forma exitosa.
La exposición fue presentada por el Economista Oswaldo Marqués. Gerente del Proyecto de Implantación del Sistema de Costos Basados en Actividades (costos ABC) y del proyecto de Implantación del Sistema SAP en PDVSA-Deltaven.
El expositor plantea que el BSC va mucho más allá de un tablón de indicadores numéricos. Para implantar efectivamente una estrategia organizacional utilizando el BSC, considera necesario:
- Establecer un sistema de Medidas Blandas. (Indicadores)
- Contar con la voluntad de la alta dirección. (Compromiso) y
- La Metaestrategia: La estrategia para conducir hábilmente el proceso de cambio en la cultura organizacional. (Cultura).
Lo usual es que se utilicen indicadores financieros e indicadores operativos funcionales, lo que conduce a un sesgo cuantitivista. Es necesario definir un sistema de medidas blandas.
Sistema de Medidas blandas: Indicadores que se usan para medir el nivel de logro de los objetivos estratégicos que son por naturaleza un tanto intangibles e imprecisos, siendo a su vez "la relación entre su valor resultante (OUPUT) y sus valores que sirven de insumos (INPUTS)" no estructurada con el uso inevitable de Juicios de Valor.
Los sistemas de medidas blandas se caracterizan por:
- Son indicadores compuestos.
- No hay ó no se conoce una relación definida entre los indicadores simples ó compuestos que sirven de insumo y el indicador resultante.
- Los insumos aún siendo data observable y medible cuantitativamente e instrumentalmente, deberán ser expresados en una escala de naturaleza cualitativa: Juicios de Valor.
Normalmente se comenten errores en la medición de variables blandas:
- Captar juicios de valor (opiniones) en una escala ordinal (1,2,3....n) y confundir dicha escala con una escala numérica.
- Realizar operaciones de tipo cuantitativo en variables de tipo cualitativo.
- Realizar inferencia estadística sobre data cualitativa, utilizando métodos parametricos cuando deben ser métodos no-parametricos.
Por último presentó un conjunto de técnicas que permitirán sintetizar las opiniones de los atributos contenidos en los cuestionarios dirigidos a la adquisición de información sobre variables blandas. Las técnicas referidas utilizan conceptos de lógica bivalente y lógica infinito valente. Explico además la técnica APC (Aproximación de perfiles cuantitativos) de la cual es autor intelectual, como parte de las técnicas sobre variables blandas.
La exposición fue presentada por el Dr. Jesús Enrique Arape, Consultor mayor de la empresa Visión Grupo Consultores, empresa de consultoría en sistemas de información y Planificación, radicada en Caracas, Venezuela, Esta empresa tiene el software para BSC denominado Strategos ( http://www.vision-software.com ).
- Experiencia Amortiguadores Gabriel de Colombia.
Pedro Pablo Arevalo, Gerente de Planificación Estratégica de Intesa, Inicio su presentación destacando que el nuevo entorno empresarial (Apertura del mercado, competitividad, Integración regional, etc.) hace necesaria la aplicación del concepto de Gerencia Estrategia.
Expreso la necesidad de "aterrizar" los planes estratégicos y definir actividades operacionales dentro de dichos planes. El proceso de gerencia estratégica utiliza al BSC como un medio para comunicar, compensar y aprender la estrategia de la empresa.
Presento además, un demo (Aplicación en Intranet) de cómo debería ser llevado a cabo la Gerencia Estratégica, tomando en cuenta: El Plan estrategico, El BSC, la compensación variable y el aprovechamiento de la tecnología.
El expositor explico como Gabriel de Colombia (empresa dedicada a la fabricación y comercialización de equipos de suspensión para vehículos de transporte terrestre) Desarrollo su BSC.
Destacó la definición de una quinta perspectiva, LOS PROVEEDORES, adicional a las cuatro (4) clásicas de la metodología Financiera, Cliente, Interna y Dinámica organizacional.
Expreso que la implantación del BSC ayudo a integrar los procesos de Planificación, Presupuesto y medición de la gestión. y adicionalmente permitió:
Entender de manera rápida lo que estaba y esta sucediendo en la compañía.
- Permitió mejorar la comunicación entre el personal.
- Ha involucrado y facultado en mayor medida a los empleados de la empresa.
- Permite dirigir todos los esfuerzos de la empresa hacia el logro de los resultados propuestos.
- Permitió hacer reuniones de gerencia (juntas directivas) más eficientes.
La ponencia fue presentada por el Ing. Alvaro Bernal Gutiérrez. Gerente General de Amortiguadores Gabriel de Colombia.
- La perspectiva del Cliente.
- Balanced Scorecard y su relación con la calidad
Que quiere y Como quiere medirlo.
Debe existir una relación directa entre lo que el cliente quiere, la estrategia y el modelo de negocio que deben aplicar las empresas.
El modelo de negocio a aplicar debe considerar como norte la satisfacción del cliente y para est debe medir o percibir lo que el cliente quiere.
Es necesario medir entonces la calidad del servicio bajo criterios preestablecidos, como Satisfacción del cliente, Lealtad, Valor Percibido (definiendo como valor una percepción mental en un espacio, tiempo y ambiente determinado) de forma tal que permita inferir lo que la empresa quiere saber.
El concepto producto (servicio) de calidad varia según el mercado meta que la empresa establezca. Como ejemplo expuso, la calidad de los vehículos (Ferrari, Mercedez, Chevrolet, Corolla, Fiat, Ford, Nissan, etc.) la calidad en los hoteles, en servicio que presta la banca, etc.
Destaco que la estrategia, la perspectiva de dinámica organizacional, y la perspectiva interna, deben estar ligada directamente a lo que quiere el cliente. Explico que existen empresas en Europa y EEUU que puede medir el impacto que tiene en sus ingresos (rentabilidad) un incremento en la satisfacción de sus clientes.
Como fuentes e instrumentos de medición nombro: Los sistemas contables, los sistemas de información (RRHH, Fabrica, Comercial) y los datos de las encuestas.
La ponencia fue presentada por el Licenciado en Economía Alberto Fernández Terricabras, Profesor del Departamento de Control del Instituto de Estudios Superiores de Empresa (IESE) de la Universidad de Navarra. España.
- Experiencias en el sector de los Servicios Financiero
El objetivo de la ponencia era presentar como el modelo de calidad total y el BSC se complementan, que elementos de calidad total utiliza el BSC, y que elementos de BSC utiliza la calidad total.
El BSC en cada una de sus perspectivas utiliza conceptos de calidad. En la perspectiva de dinámica organizacional lo que persigue es mejorar a la organización, la calidad a través de los procesos de motivación complementa esta perspectiva. Desde la perspectiva Interna el BSC permite definir en que procesos las empresas deben ser excelentes, la calidad a través de conceptos como seguridad, costos, entrega, etc. persigue la misma propuesta. Tanto el BSC y la calidad definen al cliente como parte integral de su modelo y persigue la satisfacción del mismo. Por último en la perspectiva financiera se debe reflejar la prosperidad de la empresa y la supervivencia de la misma.
Explico la similitud entre las herramientas que utiliza la calidad total y el BSC (Diagrama causa efecto, pareto, hojas de verificación, gráficos de control Vs. Diagrama de afinidad, diagrama de interrelaciones, Diagrama de árbol, Gráfica de proceso, diagrama de flechas).
Explico también las similitudes entre el ISO-9000 y el BSC, y la relación entre los premios de calidad a nivel mundial y el BSC (Metodológias aplicadas por las empresas ganadoras del Premio: Premio Baldrige de calidad, Premio NQI de Canada, Premio PNQ de Brasil y el premio Colombiano de Calidad)
La ponencia fue presentada el Ing. Ricardo Martínez Consultor asociado de la firma Penta Desarrollo Organizacional, empresa radicada en Colombia.
- El poder de la alineación en el logro de la estrategia.
El Licenciado Emilio J. Navarro, Gerente de Planificación Estratégica de Mercantil Servicios Financieros (MSF) del Banco Mercantil presentó la ponencia Gerencia Basada en Valor, El reto de la Gerencia Estratégica.
El Lic. Navarro explico en que consistía el proceso de gerencia estratégica para la creación de valor (Consiste en 4 etapas: Definir la estrategia, decidir la dirección estratégica, Implantar la estrategia y Entregar valor). Destaco que cada etapa produce resultados diferentes y requiere por lo tanto medidas de desempeño distintas. Expreso que es necesario crear una distinción entre valor potencial, valor creado y valor entregado.
Expuso que la alienación y consistencia en los procesos gerenciales son claves para el cumplimiento del objetivo de creación de valor. La entrega efectiva de valor requiere de una estrategia que alinee los procesos, organización, gente y cultura. El BSC para MSF es la herramienta fundamental de enlace entre la estrategia y las decisiones de negocio.
MSF definió una quinta perspectiva EL RIESGO, adicional a las 4 perspectivas tradicionales del BSC, en tres horizontes de tiempo: corto, mediano y largo plazo.
Recalco que la unión entre los objetivos del BSC y el plan de incentivos en necesario para que un proceso de implantación de BSC sea exitoso.
El Ingeniero Jesús Sánchez, Facilitador de la implantación del BSC en PDVSA Exploración y Producción, hizo un resumen de la sesión del día y posteriormente presentó la experiencia de PDVSA en la implantación del BSC.
Comentando sobre las conferencias del día, habló sobre el Balanced Scorecard como una herramienta de ALINEACION ESTRATEGICA, como una evolución integradora de los paradigmas que han dominado las tendencias gerenciales en los últimos veinte años. Como todas las herramientas, tecnologías o modelos de pensamiento, las herramientas gerenciales evolucionan, se integran se complementan, y en ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esa herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, mas holística.
Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.
Es así como hemos visto, por ejemplo, el importante rol de la Calidad Total referida por Ricardo en su presentación, como medio para una "instrospección" hacia la mejora de procesos del negocio, para mejorar la eficiencia y efectividad de organizacional en la búsqueda de posicionamiento competitivo, además de lograr una enfoque hacia la formulación de una mejor propuesta de valor al cliente. Pero esto no es suficiente, y se incorpora la Reingeniería para lograr el cambio acelerado en algunos de esos procesos, y luego a esos procesos reformulados se les aplica las metodologías de Calidad Total (el diente de sierra del que habla Hammer). Ambas, a su vez, se apoyan en Benchmarking, también comentado en la sesión de preguntas de la mañana, para buscar mejores prácticas, y adaptar estas al propio modelo del negocio. El conjunto se sustenta en herramientas como Gerencia del Conocimiento (Capital Intelectual), Gerencia del Cambio, Valores... (muchas de ellas incluidas en el esquema de MEDIDAS BLANDAS referido por Jesús Arapé) . Finalmente, en el ámbito financiero y de eficiencia operativa, todas las actividades deben verse bajo el paraguas de Gerencia del Valor, complementada con Costo Basado en Actividades... paradigmas a los cuales hicieron referencia Oswaldo Márquez y Emilio Navarro.
El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es sencillo lograr el balance e integración entre las diferentes herramientas, si se considera a su vez que la implantación de cada una de estas metodologías suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organización, con barreras organizacionales, de liderazgo, de poder, comunicacionales, y en algunos casos, hasta geográficas.
En referencia a la experiencia de PDVSA, destacó que al igual que en otras grandes corporaciones, la implantación del BSC ha estado vinculada al proceso de transformación, inclusive, desde los procesos de transformación que se vivieron en las antiguas filiales (Lagoven, Maraven y Corpoven). La visión de hoy en día del BSC en PDVSA, viene a ser la integración de tres modelos preexistentes en dichas filiales: El SEI-CORP como modelo de Medición Indicadores de Corpoven, el Balanced Scorecard como modelo de Medición y Evaluación de Maraven y el Balanced Scorecard como modelo de implantación de estrategia de Lagoven.
En cuanto a la implantación, bajo este esquema de ALINEACION ESTRATEGICA Y RENDICION DE CUENTAS MEDIANTE EL BSC, el mismo es extensivo a toda la corporación, desde el Centro Corporativo, las filiales, las divisiones, hasta llegar a las unidades básicas de explotación de Producción.
Como lecciones aprendidas durante 1998 en la aplicación de la herramienta en Exploración y Producción, destacan:
- La importancia de lograr una coalición y participación activa del tren ejecutivo en la implantación de la metodología como medio de comunicación y seguimiento de la estrategia, para hacer del logro de la estrategia el objetivo común de todos los empleados
- "Lo mejor como enemigo de lo bueno": Demasiado tiempo en el diseño de objetivos e indicadores tiende a restarle efectividad a los beneficios del uso de la herramienta. El SBI es una herramienta dinámica que puede "ajustarse" con el tiempo, según lo que se aprenda de su uso
- "Control vs Comunicación": El SBI es, esencialmente, una herramienta de comunicación y alineación. El énfasis excesivo en su uso como mecanismo de control y presentación de resultados, no permite aprovechar los beneficios del aprendizaje que pueden derivarse de la misma, usando por ejemplo el seguimiento a acciones estratégicas mediante los indicadores guía del proceso.
Si desea profundizar en este tema, use las referencias y vea mayores detalles en la
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