DEFIS DU MANAGEMENT INTERNATIONAL

I- IMPACTS DE L'INTERNATIONAL

• L'entreprise subit les effets de la mondialisation selon divers processus:

* la propagation des techniques

* la diffusion des opinions, comportements et modes de vie par certains processus (tourisme, migrations, télévision, échanges commerciaux) et certains acteurs (politiciens, journalistes ,leaders religieux etc...);

* la libération des échanges de produits et des facteurs de production (travail, investissement, modes de production...)

* la globalisation financière: flux d'informations financières, mouvements de capitaux, taux d'intérêt, taux de change;

* globalisation des besoins sociaux et des normes à travers l'acceptation plus ou moins forte de la "démocratie de marché".

• L'entreprise est concernée par l'international à travers:

* les marchés des biens, des services, des capitaux, des ressources humaines;

* les formes d'organisation socio-politiques et les règles et comportements suscités par l'acceptation d'une certaine forme de vie en commun: la démocratie et le marché libre.

Cependant l'espace mondial reste principalement organisé en unités solidaires, les états-nations, qui comme toute organisation collective ont leur propre souci d'identité, une culture, un"projet d'entreprise".

Citoyens de ces entités à qui ils fournissent produits et services et dont ils tirent l'essentiel de leurs ressources, les managers sont évidemment soumis à l'environnement politique de leur nation. Ceci comprend:

* l'organisation politico-juridique autour du pouvoir et autour du contrat. L'impact des systèmes juridiques nationaux est parfois plus important que les mécanismes de marché. Après avoir longtemps été le seul apanage des praticiens et documentalistes du commerce extérieur, il fait aujourd'hui l'objet d'analyses stratégiques.

Voir LANGEFELD: "Les Joint Ventures en Affaires Internationales" Ed.JOLY 429 p. 1992.

* Les politiques économiques et de commerce extérieur:

Elles sont depuis longtemps analysées comme de simples obstacles aux échanges extérieurs. Il serait temps d'y voir une perception du monde organisée autour de l'activité économique.

* Les modes de vie et de pensée(comportements,opinions,valeurs, perceptions, idéologies) exercent également leur influence. On le sait depuis quelques années. Mais le "management interculturel" n'a pas encore fourni une clé simple pour ouvrir l'âme des clients étrangers. A coté de truismes du genre"Think global, act local", on accumule des savoirs d'ethnologue pour inciter à la prudence tactique envers les indigènes ;ce serait en quelque sorte "Act global and think it twice local!".

Sur le management interculturel, à coté des références dont certaines frisent des banalités de café de commerce, on pourra lire:

- J.C.USUNIER: "Commerce entre cultures: une approche interculturelle du marketing international" (PUF, 2 t.1992)

- B.NADOULEK: "Bases de connaissances sur la mondialisation des cultures" (CRC-ADITECH 1992)

Tout ceci confirme la nécessité de diagnostiquer la situation de l'entreprise dans un espace donné, un temps donné, une profondeur donnée de champ social. Seule la situation concrète, ainsi délimitée , fournit la clé des bonnes stratégies.

On peut distinguer trois grandes catégories d'espaces en fonction de leur capacité positive ou négative d'impact sur le reste du monde:

* Les "locomotives du premier rang", leaders de la Triade: Etats-Unis, Japon, Allemagne

* Les locomotives du deuxième rang: autres pays de la Communauté Européenne, ancienne Union Soviétique et Europe de l'Est, pays musulmans

* Les pays relativement isolés ou dépendants: le reste du monde.

II- LE MANAGEMENT ET L'INTERNATIONAL

A- LES ACTEURS DU MANAGEMENT :

leur acceptation, leurs risques

- Politique et la personne des dirigeants: droit des étrangers, droit pénal;

L'étranger riche, cible du chantage criminel ou politique: enlèvements ou assassinats en Italie, Algérie, Liban

- nationalisation des dirigeants.

B- LES METHODES ET LE STYLE:

C- LES STRUCTURES DE L'ENTREPRISE:

Les structures d'entreprises peuvent être remises en question:

• a) par des contraintes juridiques

résultant du droit de la concurrence et des ententes

de la privatisation des entreprises publiques

de la déréglementation des services publics: ex.en Europe, les transports aériens et ferroviaires, la distribution d'électricité.

Une question : la vague de déréglementation issue de l'époque REAGAN-THATCHER se poursuivra-t-elle?

• b) par les nécessités d'adaptation rapide au changement (décentralisation des responsabilités, flexibilité, réengineering) et aux espaces de développement (Think global, act local)

les structures juridiques sont particulièrement vulnérables au risque politique, éventuellement élargi au risque juridique d'intervention du Procureur de la République en faveur des actionnaires minoritaires (affaire PINEAU-VALENCIENNES en Belgique).

Le contrôle par les nationaux ou les étrangers est aussi une pierre d'achoppement.

D- LES STRATEGIES

Prospective des risques politiques pour l'entreprise

1°) Où trouver la croissance sans risques?

a) A l'Ouest?

On y trouve la puissance des marchés mais plus la croissance rapide (saturation)

On y trouve un milieu d'entreprises riche en ressources et initiatives; on y trouve aussi une concurrence féroce et bien installée;

On y trouve des ressources humaines de grande qualité et des clients déjà bien formés par la société de consommation;

On y trouve un encadrement juridique à peu près clair et libéral, mais aussi une volonté de Glasnost (actionnaires, syndicats, presse, pouvoirs publics) qui peut gêner le secret des affaires...et les combinaisons obscures.

b) Au Sud?

On y trouve la croissance rapide, et bientôt la puissance des marchés (Chine, Inde, Brésil);

Les infrastructures publiques (transports, télécommunications, formation professionnelle) et privées (banques, comptabilité...) sont insuffisantes et parfois mises à la charge des nouveaux venus;

c) A l'Est?

d) Dans le Monde entier:

-moteurs de croissance et de régulations

-changement de cycles ou de modèles

CONCLUSION:

a) les risques de défaillance d'entreprise:

Les entreprises meurent parfois de mort naturelle après avoir réalisé leur objectif : réaliser tel projet, exploiter telle technique ou tel créneau de clientèle.

Plus souvent elles disparaissent par accident d'origine extérieure, mauvaise appréciation de l'environnement ou faute de gestion caractérisée. Les ouvrages centrés sur la défaillance et le redressement des entreprises fournissent des indications intéressantes à ce sujet.

* les risques de la filiale ou du projet

* les risques de la maison mère

b) les risques d'origine externe:

• les risques liés aux fournisseurs
• les risques liés aux clients
• les risques liés aux concurrents

Ces trois sources de risques relèvent de l'ordre économique et donc de la responsabilité normale du gestionnaire. Il faut toutefois remarquer que des conflits économiques mal maîtrisés peuvent déboucher sur des implications politiques, surtout à l'étranger. Par ailleurs la position de l'entreprise et des partenaires peut être directement ou indirectement modifiée par des facteurs non exclusivement économiques.

• les risques liés à l'ordre politique
• les risques liés au désordre politique
• les risques liés à un état tiers
• les risques liés à l'état d'origine

c) Il faut accepter l'idée que les entreprises sont vivantes donc soumises aux cycles de vie, à la maladie et à la mort.

Les facteurs de base de l'économie (population, ressources naturelles) évoluent sur le très long terme. Les régimes et systèmes économiques (capitalisme, communisme...) ont également une certaine durée de vie.

Par contre, l'entreprise, conçue comme agencement autour d'un projet, change rapidement avec la disparition de ce projet au profit d'un autre : tout dit que ce processus devrait s'accélérer.

L'entreprise-institution sociale, elle-même, combinaison d'un patrimoine et d'une identité, est vouée à une mortalité plus fréquente qu'on ne pense. La durée de vie moyenne d'une entreprise est bien inférieure à la vie humaine. Dans les dernières années, de très grandes et anciennes entreprises ont disparu: PANAMERICAN, Creusot-Loire...

Mise à jour le 02/06/99