UNIVERSIDAD YACAMBÚ
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS
GERENCIA
FECHA: ABRIL - JUNIO 2006
Prof. Chrsitian J. Fossa-Anderson
EL CAMBIO Y SU GESTIÓN
(ACTIVIDAD N-2)
Autor: Antonio Di Zinno De Libero
1.- DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
La presente investigación se desarrolla dentro un molino de papel dedicado a la fabricación de papeles liner y medios, empleados en los empaques de embalaje. Este molino pertenece a una compañía transnacional con más de 50 años de presencia en el país, conformada por diferentes empresas dedicadas a satisfacer la demanda de empaques corrugados en el país. Para cumplir con esta misión, cuenta con un completo abastecimiento de las materias primas, para garantizar una independencia de suministro, así como una completa red de distribución, empresas dedicadas a la fabricación de papeles y cartulinas, y empresas dedicadas a la fabricación de empaques de embalaje.
Particularmente, y como se indico al principio, se centrara la atención en el molino de fabricación de papeles liner y medio, específicamente la Unidad de Gerencia Básica de Producción Planta de Papel. Dicha unidad recibe sus materias primas e insumos (pulpa, cartón reciclado, energía, químicos, etc) de sus proveedores exteriores o de las otras plantas presentes en el complejo (ver diagrama). Su producción esta destinada para satisfacer la demanda de estos papeles de las plantas corrugadotas del grupo, y un excedente que cubre clientes externos nacionales y una mínima porción del caribe.
Figura 1
Diagrama de Flujo de Mocarpel
El proceso se desarrolla bajo la siguiente secuencia de procesos: depuración de reciclado, preparación de pasta, formación de hoja sobre mesa fourdrinier, prensado de hoja, secado de hoja, rebobinado y acabado del papel. Estas etapas son agrupadas por dos grandes sistemas que conforman la Unidad de Gerencia Básica de Planta de Papel, llamados: Sistemas de Limpieza o depuración de pasta y Maquina de Papel (que incluye las etapas de preparación, formación, prensado, secado y acabado de papel). El sistema de depuración trabaja de forma intermitente, mientras que el Sistema Maquina de Papel opera continuamente 363 días al año, las 24 horas del día; por ende centraremos la atención en este sistema (ver flujograma de proceso).
Figura 2
Diagrama de Fabricación de Papel
2.- ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE GERENCIA
La Unidad de Gerencia Básica Maquina de Papel cuenta con la siguiente estructura organizativa que se muestre en el presente organigrama.
Esta unidad recibe directrices directas de la Gerencia General del molino, y se relaciona con el resto de las unidades gerenciales del complejo: mantenimiento, casa de fuerza, planta de pulpa, aseguramiento de la calidad, recursos humanos, seguridad industrial contraloría, bajo un flujo de productos y insumos que las mantiene interconectadas en busca de cumplir con la misión de la compañía.
Figura 3
Organigrama del Molino
Figura 4
Organigrama de la Unidad de Gerencia Básica Planta de Papel
El personal esta dividido en empleados y trabajadores nomina diaria. Los empleados son el comúnmente denominado personal de confianza, entre los cuales tenemos: gerentes, superintendente, ingeniero de procesos y supervisores. Los trabajadores nomina diaria son los que se rigen por una contratación colectiva y a salario o jornal diario.
a.- Gerente de Producción: Tiene a su cargo la planificación, desarrollo y control de las unidades productivas del complejo. No solo incluye la Planta de Papel, sino dos Unidades de Gerencia Básica adicionales, que son Planta de Pulpa y Planta de Astillado de madera.
b.- Superintendente de Producción Maquina de Papel: Ejecuta la planificación de la producción y lleva el control exhaustivo de los indicadores de producción; por otro lado coordina las actividades con la unidad de mantenimiento, relaciones industriales y seguridad. Se encarga de la planificación del recurso humano y material de la Planta de Papel (incluye sistema de limpieza y maquina de papel).
c.- Ingeniero de Proceso: Encargado de las mejoras de proceso y de apoyo a las tareas del Gerente y Superintendente de área. En términos más específicos a la Unidad, y por ser el cargo que desempeña el autor, podríamos profundizar en el alcance de sus funciones, tales como: encargado de soporte e implementación de sistema de gestión de trabajo diario, soporte de equipos de mejora de procesos, control y programación de aplicaciones químicas, soporte y coordinación de producción con la unidad de mantenimiento, evaluaciones de carácter general, suplencia al superintendente de área, entre otras.
d.- Supervisor: Líder de cuadrilla de trabajo, que vela por el cumplimiento de las metas de producción, cumpliendo con los estándares de seguridad, calidad y ambiente. Responsable del control de la producción y notificación directa a la superintendencia de las anomalías de proceso, personal y ambiente de trabajo. Existen cuatro supervisores, uno por cuadrilla.
Luego, contamos con los trabajadores de nómina diaria, los cuales están distribuidos en cuatro cuadrillas que rotan en 3 turnos de trabajo. Los principales cargos en este personal son:
e.- Primer maquinista: Primer operador de maquina de papel y segundo a mando luego del supervisor. Controla la operación y proceso de la formación, prensado y secado de la maquina de papel. Monitorea las variables de mayor impacto en el proceso de fabricación de papel.
f.- Segundo maquinista: Sigue en jerarquía al primer maquinista. Se encarga de controlar y monitorear el proceso de secado y bobinado del papel.
g.- Operador de Batidores: Encargado de controlar y operar el proceso de depurado de reciclado y preparación de pasta para maquina de papel.
h.- Ayudante al Operador de Batidores: Manipula y opera los equipos en campo del sistema de depuración de reciclado y preparación de pasta. Encargado de los sistemas de medición control de procesos en la preparación de pasta.
i.- Rebobinador: Encargado de operar y controlar el proceso de rebobinado de los rollos (corte de papel al ancho de pedido de los clientes).
j.- Ayudantes generales: Se encargan del pesaje, etiquetado, y acabado de los rollos. Se encuentran 2 por cuadrilla.
k.-Analista: Realiza el plan de muestreo por lote de la producción, y realiza los ensayos de rechazo y control a fin de garantizar los requisitos del cliente y tomar las medidas correctivas, por medio de notificación a los supervisores.
l.- Operadores de Montacarga de Materia Prima y Producto terminado: Operación de montacarga para la alimentación de materia prima, al sistema de depuración de pasta y para traslado del producto terminado al almacén de despacho.
3.- GENTE
La población que conforma la unidad de Planta de Papel cuenta con una diversidad en lo factores físicos, culturales y educativos. Para dar un ejemplo, podríamos indicar que se cuenta con personal que va desde los 24 años, hasta los 55 años de edad cronológica. Por otra parte, el rasgo más significativo es la estabilidad que brinda la empresa, pues existe un buen número de trabajadores que tienen entre 10 y 20 años de servicios en la compañía, existiendo un número más reducido que va desde los 20 a los 35 años.
La totalidad de la población dentro de la planta pertenece al sexo masculino.
El nivel educativo es variable, pues existe personal que cuenta solo con estudios elementales de bachillerato, hasta profesionales con títulos universitarios y especializaciones. Con más detalle podríamos indicar:
Gerente de Producción: Grado Universitario con especialización en el extranjero. Actualmente realizando una Maestría. Ingeniero Mecánico.
Superintendente de Producción: Grado Universitario. Ingeniero Químico.
Ingeniero de Procesos: Grado Universitario con Diploma en Mención Gerencia. Ingeniero Químico.
Supervisores de Producción: Personal con grado de instrucción medio bachiller. Cuentan con una gran trayectoria en la empresa, por lo que se les reconoce por su conocimiento del proceso de fabricación de papel. Dos de los supervisores llegan a tener 35 años en la empresa.
Personal Nomina Diaria: Existe una mezcla de diferentes grados de niveles educativos, siendo el porcentaje más elevado, el de instrucción media bachiller, seguida de bachilleres con mención técnica (pulpa y papel la mayoría) y una porción meno, que esta comenzando a crecer que corresponde a técnicos universitarios. De hecho, dentro del perfil solicitado para los nuevos ingresos, se especifica un grado de instrucción de Técnico Universitario.
Amplia gama de personalidades en la población labora, siendo mayor grado personas con alto grado de compromiso y responsabilidad, alta tolerancia y receptividad mezclado con una gran presión de las tareas diarias, creando un ambiente laboral, bastante estable y pero con picos volátiles de temperamento.
4.- TECNOLOGÍA
El proceso de fabricación de papel es altamente tecnificado, por ende podemos encontrar operaciones desde un punto de vista muy rudimentario, como lo es la apertura de una válvula, hasta la ejecución de actividades por simple presión de un botón.
La gran mayoría del proceso esta controlado por sistemas de control distribuido, y en forma casi automatizada, lo cual hace que exista una alta dependencia a la electrónica y los lazos de control.
Se encontrara con equipos que solo tiene uso en la industria del papel y son por lo general totalmente controlados por ordenadores, con lógicas de control y protección.
Igualmente, existen todos los medios de comunicación internos y externos (correos, telefonía, Internet, fax, intranet y extranet) existiendo una plataforma y estructura de alta complejidad.
La tendencia es a la reducción y eliminación de la casi todas las tareas manuales y sin control, por la alta variabilidad e incidencia en el arte del proceso de fabricación, como la historia ya lo ha demostrado.
5.- IMPULSOS
El alto grado de compromiso del personal con la empresa, es generalmente el motor impulsor del cambio, seguido por la seguridad económica y estabilidad laboral que se le brinda al trabajador. Las metas que involucran la satisfacción del cliente, siempre cuentan con el mayor apoyo de los trabajadores, pues le busca el reconocimiento público.
Otro punto que suele influir mucho en la participación del personal son las inversiones y mejoras que se realizan en la planta, llevando consigo a los retos y al esfuerzo y superación por vencerlos.
Existe el factor económico, pero solo en casos que involucren el rompimiento de record de producción.
Una de las grandes fortalezas con que cuenta la compañía es la visión de sus trabajadores de esfuerzo en equipo y colectivo para el cumplimiento de los estándares y superación de metas.
6.- FRENOS
En el desarrollo de la actividad se pueden encontrar diferentes tipos de frenos, que pueden llegar a interferir en diferentes grados el desarrollo o innovación del proceso productivo. A nivel de organización, podemos encontrar el excesivo control que se le da al gasto en tareas pequeñas, que tiene justificación económica directa o que pesan simplemente por ser mejoras en las condiciones de trabajo del personal (ojo, se sabe que debe existir control, pero no cuando se desea hacer mejoras pequeñas, mientras que se consumen partidas presupuestarias en actividades no correspondientes ni acordadas en departamentos que no son los de asignación directa). Se tiende a observar la excesiva burocracia por tratar de controlar el nivel medio de empleados de confianza, pero prácticamente inexistente en las altas esferas de la gerencia. Se detalla en algunos casos, la falta de apoyo de los lideres de planta y de la gerencia en general para impulsar y promover ideas nuevas, lo cual puede conllevar a la desmotivación.
Existen frenos tecnológicos, pues se habla de una empresa de tecnología de avanzada, pero que invierte poco en la formación profesional sólida de su personal de base (avance, extensión y desarrollo de nuevas tecnologías).
A nivel de personal, se pueden encontrar ciertas diferencias entre los lideres de cuadrillas, producto de situaciones pasadas, donde imperaba una política abierta de castigo y presión para el cumplimiento de las tareas diarias. Este hecho se presenta marcadamente, pues algunos de estos supervisores, en tiempos pasados, eran trabajadores de turno diario a cargo de estas personas, y por asensos y reconocimiento actualmente, son pares de la estructura organizativa.
A nivel general, se encuentra con una comunicación bastante débil y frágil de la gerencia a los empleados y trabajadores y de los trabajadores y empleados a la gerencia, dando lugar y cabida a todo tipo de situaciones, confusiones e ideas equivocadas.
7.- INTIMIDADES
Dentro de la estructura social conformada por la Planta de Papel, el mayor grado de intimidad que se aprecia entre los trabajadores son lazos de gran amistad, que en algunos de los casos terminan en compadres por bautizo de hijos.
Por otra parte, se observan preferencias por parte de los supervisores por cierto personal que cuenta con su predilección por incondicionalidad.
No existen relaciones familiares, pues la política de la compañía, no permite la contratación de personas con lazos sanguíneos directos.
8.- FACTORES EXTERNOS
A nivel económico, se presenta un mercado de condiciones fluctuantes de demanda, lo cual incide en el nivel de ventas y ganancias de molino, así como las fluctuaciones de precio y cantidad de la materia prima, lo cual tiene a causar constantes modificaciones en el proceso de fabricación con las consiguientes aprendizaje y adaptación.
Existen restricciones en algunas de las materias primas de tipo madera, debido a que las plantaciones de la compañía no llegan a cubrir los requerimientos, debiendo tener que comprar a terceros y al estado, bajo la figura de negociaciones variables y de acuerdo a lo establecido por ellos, por ser los únicos que cuentan con esta materia.
Se tiene regulaciones a nivel de suministros de fabricación, al emplear sustancias controladas por el Ministerio de la Defensa y los cuerpos de policía científica (son usadas para la fabricación de sustancias psicotrópicas), lo cual conlleva a ajustar las compras y adquisiciones de material a las condiciones establecidas por su legislación.
El mercado de cajas de embalaje del sector agrícola esta subsidiado, por el gobierno, razón por la cual, este impacto corre aguas abajo en la cadena de producción.
Existen dificultadas en la adquisición de repuestos y equipos del extranjero producto del control de cambio, lo cual se acentúa, al emplear mayoritariamente tecnología de avanzada poco frecuente en nuestro país (especialista en productos intermedios).
Por nuestra posición geográfica estratégica del caribe, es una empresa con grandes potencialidades de exportación de papel al mercado del caribe, una vez que se amplié la capacidad de producción de la maquina de papel (actualmente solo queda un 5% para cubrir esta demanda), siendo nuestra principal desventaja el precio final del producto, que por lo general es superior al de nuestros competidores, pero con mayor calidad en la mayoría de los casos.
9.- MOTOR DEL CAMBIO
Para impulsar el cambio en la organización se debería tocar varios aspectos, que viene precisamente del análisis de los frenos y amenazas que se encuentran dentro de la unidad. Dentro de ellas podríamos mencionar:
GERENCIA / DIRECCIÓN
1.- Comunicación efectiva: Aprender a comunicarse en todos los niveles, garantizando el flujo correcto de la información para realizar las tareas. Saber emplear los canales adecuados con las personas adecuadas. Comprender la diferencia entre oir y escuchar. Se debe buscar que los líderes tomen como habito el escuchar regularmente a todo el personal, para poder solventar situaciones y buscar su apoyo en conflictos.
2.- Fomentar la participación de los trabajadores en la resolución de problemas, analizando en conjunto las causas y posibles soluciones y sobre todo apoyando y ejecutando las mismas.
3.- Aumentar el sentido de pertenencia a la planta. Crear un vínculo fuete entre organización y obreros en busca de un fin común, y no vislumbrar que existen un camino para la empresa y otro camino para los trabajadores.
4.- Promover la organización estructural y eliminar las ambigüedades de directrices en la cadena de mando. Las actividades, tareas, directrices y objetivos deben ser homogéneos y comunes entre todos los lideres de la unidad.
5.- Delimitar perfectamente las jerarquías y funciones de los cargos. No deben existir actividades abiertas y relativas.
6.- Eliminar las diferencias entre lideres de producción, lo cual sin duda, apuntan al bien de la cuadrilla y no al bien colectivo, que en teoría es el que beneficia a la compañía, pero sin descuidar y fomentar la sana competencia, y las diferencias que permiten enfocar.
7.- Aumentar la instrucción del personal en todas las áreas por parte de los lideres de la unidad (aplicar la gerencia de conocimiento en las debilidades del personal).
8.- Favorecer el surgimiento de coach.
9.- Aplicar la mejora continua basada en los 14 principios de Deming.
10.- La asignación de recursos acordes para el cumplimiento de las metas negociadas.
11.- Definir y comunicar a todo nivel las metas de la unidad.
CLIENTES
1.- Aprender a escuchar al cliente y mantener los lazos y canales siempre abiertos.
PROVEEDORES
1.- Incrementar la relación con los proveedores, cambiando la perspectiva de personal externo a socio de negocio, que busca rentabilidad del negocio.
2.-Plantear objetivos comunes.
Siguiente paso, vender estas ideas a los líderes de la unidad de gerencia.
10.- ANÁLISIS DE ARTÍCULOS
1.- Gestión del Cambio. Por Improven Consultores.
El artículo en cuestión es una breve síntesis de los pasos que se deben seguir para gestionar un cambio organizacional. A pesar de todo lo que se haga por tratar de evitar, el cambio esta presente en todas las actividades de la vida, y la forma en como lo asimilamos, aceptamos e incorporamos depende del éxito que tengamos. Estas líneas nos hace reflexionar sobre una realidad de las empresas modernas, y es el hecho de que consumimos gran parte de nuestro tiempo en la planificación de un cambio, para que luego se pierda el esfuerzo durante la implementación. Se señala que la relación de esfuerzo esta 65% en planeación y 35% en implementación, pero el autor de esta investigación, se atreve a plasmar que dicha relación es realmente 75%/25%. Por que no es difícil implantar?. Bien, generalmente todos los autores le llaman miedo, pero pienso que debería ser una mezcla de miedo y comodidad de una posición que se tiene a una desconocida, que por lo general tiene alta incertidumbre. Entonces, para poder lograr implementar los cambios es necesario reducir esa incertidumbre, que genera miedo y desconfianza, para que así todos estén del lado del cambio.
Se habla de cinco fases para gestionar el cambio, que son:
1.- Definición de los objetivos del proyecto, su visión y el equipo líder.
2.- Diagnóstico de la situación inicial, y compararla con la situación ideal o visión, para tener una idea clara del salto que se pretende.
3.- Plan de acción y creación de equipos de trabajo. Aquí se deben pulir los objetivos cuantificables, debiéndose transformar en metas que cumplir (acción+indicador+tiempo). Punto que se resalta, elaborar el plan de comunicación.
4.- Implantación del cambio y formación de seguidores.
5.- Seguimiento.
Dos tópicos toca claramente el artículo, que por lo general no se desarrolla en nuestras empresas y son el plan de comunicación, que debe tener el mismo de detalle que el plan de ejecución y la elección de personas que realmente estén identificadas y convencidos de la mejoras del cambio, pues de lo contrario, si se hace por elección obligada, terminan siendo formadores ficticios que llevan al fracaso el proyecto, pues no tienen la capacidad de vender ni entusiasmar al resto de la gente del proyecto.
Por último, otro punto en que se falla de costumbre es en el seguimiento. Somos muy pocos adeptos a controlar las cosas y en nuestro subconsciente de cultura, apoyamos el desorden y el caos. Además esto requiere un esfuerzo notable, que si no se diseñan las herramientas necesarias, acordes y prácticas, resulta realmente tedioso.
Debemos olvidarnos de la aplicación del cambio por moda, pues esto no resulta y no brinda resultados sólidos. Estos cambios deben estar presentes en la planificación estratégica de la empresa y apoyados fuertemente los líderes de la organización, en pro del cumplimiento de las metas y misión y para llegar en el plazo indicado a la visión.
Dirección: http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/v_imprimir.php?id=183
2.- Como gerenciar el cambio organizacional. Por Luis Manuel Carapaica Gil.
Este artículo al igual que el anterior, expresa lo difícil que actualmente representa gerenciar (administrar+liderizar) el cambio en las organizaciones. En el cuerpo del mismo podemos encontrar la profundización en tres ideas básicas; primero los factores que se debe considerar para evaluar un cambio organizacional, y cuales son las principales causas que pueden llevar al fracaso el cambio; en segundo térmico el papel del gerente como líder del proceso de cambio y por último el factor clave de éxito de todo cambio que es la comunicación.
En las primeras líneas, se habla de puntos ya tocados, pero resalta el hecho de una realidad importante y es la de evaluar hasta que punto el cambio es bueno en la organización y no implantarlo por el simple hecho de que es una tendencia global. Si el mismo permite la supervivencia de la empresa, este debe afrontarse y acatarse. Otra de las cosas que asoma, es el hecho de que se debe conocer bien la cultura de la organización y estar plenamente convencido de que el cambio no es contrario a la misma; de ser así el esfuerzo deberá y es cuatro veces mayor el esfuerzo requerido para tener éxito, pero en ningún momento imposible, y siempre y cuando los lideres apoyen la implantación. Dos cosas más que se resaltan y es el un buen diagnóstico de partida, donde se puedan identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y puntos de apoyo de la organización.
El cambio a la fuerza se traduce en hábito, mientras que bien implantado genera en modificaciones de comportamiento y conductas en búsqueda de resultados esperados.
Estos son procesos continuos y el que considere que son de tipo transitorio, ya esta camino al fracaso.
El autor de esta investigación esta plenamente de acuerdo con lo citado en el texto, al indicar que las primeras personas que deben convertirse al cambio son los gerentes, pues de acuerdo a su grado de compromiso se podrá garantizar un porcentaje del éxito. El gerente de hoy en día debe afrontar múltiples retos, pues ya no debe tener la formación técnica y financiera, sino que debe tener la capacidad de atraer a su personal, entenderlo y saber comunicarse perfectamente para establecer los alcances de sus acciones. El tiempo de los vacíos, lagunas y supuestos, quedaron en el pasado y en la carrera de la supervivencia ante la globalización, no queda tiempo para clarificaciones y asumir lo que se quería transmitir.
El líder del cambio debe ser un perfecto comunicador, y en muchos casos romper las estructuras jerárquicas y avanzar a modelos de gerencia mucho más horizontales, que permitan romper las barreras que han existido entre patrones y trabajadores.
Dirección: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/15/cgco.htm
3.- La gestión del cambio. Por Carlos López.
Al igual que los dos anteriores, este artículo toma en consideración causas ya mencionadas del fracaso del cambio organizacional. Pero en este artículo, se exaltará un hecho tradicional, y es que en la mayoría de los procesos de cambio organizacional el principal factor que menos se considera en los objetivos, diagnóstico y planificación es el humano. Si el cambio es un aprendizaje y modificación de conductas, resulta incomprensible que no se considere 100% el factor humano. El autor lo cataloga como la principal causa del fracaso, de mi parte lo igualaría con la falta de comunicación, que al final radica en la misma participación de la gente.
Dirección: http://www.gestiopolis.com/canales/ gerencial/articulos/29/gescam.htm
Antonio Di Zinno De Libero
Ultima revisión: Abril 2006
