| Los Resistentes Pasivos.
Esto nos lleva a un aspecto muy importante que son aquellas personas que se resisten al cambio. Hay que localizarlas y neutralizarlas. Los que se resisten caen en dos categorías: Los que abiertamente declaran que: “No se puede hacer”. Esos son los fáciles porque se les da una oportunidad para cambiar, se les entrena, pero si al final no aceptan su Rol, es evidente que no tienen cabida en la organización. Los difíciles son aquellos que Mike Hammer comenta nos dan “El Beso del Sí”. Los Los Resistentes Pasivos minan que de la boca para afuera nos dicen: “Que idea tan maravillosa, el cambio es super importante, necesitamos hacer las cosas diferentes” …..pero nada pasa. Estos son los Resistentes Pasivos, muy difíciles de localizar, pero ellos son los que sutilmente pueden minar cualquier esfuerzo de cambio. Ellos deben ser expuestos dándoles asignaciones exigentes, pidiéndoles que se incorporen a nuevas actividades y entonces, o se transforman o no forman parte del futuro de la empresa y deben excluirse de la organización. cualquier iniciativa de cambio. Monitoreo y Seguimiento. El monitoreo y el seguimiento deben hacerse sobre la marcha, y para ello necesitamos algunos indicadores que nos permitan evaluar el desempeño y saber dónde estamos con respecto a las iniciativas de cambio. La gente hace este monitoreo en formas muy diversas, pero el Líder debe mantener una mirada vigilante para evitar desviaciones, cuidar que no se sigan indicadores irrelevantes, aprovechar el compromiso y asegurar el cumplimiento. Algunos Pasos que Nos Pueden Ayudar. Primero, necesitamos un Equipo de Transición de alto nivel. Los equipos de transición son de varios tipos, desde equipos de 6 personas, como en el caso de AMOCO donde todos eran gerentes de alto nivel, hasta equipos de 20 a 25 personas como en el caso de una empresa que estaba orquestando un proceso de transición de una etapa a otra. Pero en todos los casos, La regla crítica que debe observarse sin excepción es que ellos no pueden modificar el diseño original. Muchos Equipos de Transición asumen que parte de su Rol es tomar lo que recibieron del Equipo que diseñó el proceso de cambio y rehacerlo, y ese no es su trabajo. Su trabajo es iniciar el proceso de implementación. Una tarea bastante diferente. Necesitamos un Proceso Explícito de Captación para lograr que la gente se inicie. Xerox lo hizo de forma que el nivel superior de gerencia enseñaba al nivel inferior. En Pepsi-Cola desarrollaron un proceso muy efectivo. Primero entrenaron a quienes le reportaban directamente al Presidente, luego a un grupo de 70 gerentes, luego otro grupo de 400, luego uno de 1.200, hasta llegar a una reunión de 5.000 Ejecutivos en Dallas. Finalmente cerraron todas las plantas por un día para educar a 25.000 empleados de primera línea. Cada ciclo del proceso que duró 90 días se dividió en tres partes, donde los equipos: 1. Recibieron tres días de entrenamiento donde aprendieron la nueva Visión, el porqué se necesitaba el cambio, oyeron el discurso de La Plataforma en Llamas, y aprendieron algunas herramientas básicas: como entrevistar a los clientes, y herramientas para el mejoramiento de procesos. 2. Cada grupo, fueran 70, o 400, o 1.200, Á ÁÁ Á Realizó proyectos de mejoramiento de procesos y entrevistaron a clientes, todo en pequeña escala; pero la gente tiene que usar sus manos, tiene que familiarizarse con lo nuevo y aprender lo que Los Equipos de Transición deben limitarse a iniciar la implementación. Implementación Captación Foros Comunicación Indicadores |
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