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MODELO ORGANIZACIONAL DE LAS 7S DE MCKINSEY
¿CUÁL ES EL 7-S FRAMEWORK?
DESCRIPCIÓN.
El 7-S Framework de McKinsey es un modelo de la gestión que
describe 7 factores para organizar a una compañía de una manera
holística y eficaz. Juntos estos factores determinan la manera
de la cual una corporación funciona. Las gerentes deben
considerar los siete de estos factores, para ser seguras de la
puesta en práctica acertada de una estrategia. Grande o pequeño.
Son toda interdependiente, así que si usted no puede prestar la
atención apropiada a una de ellas, ésta puede efectuar todos los
otra también. Encima de ése, la importancia relativa de cada
factor puede variar en un cierto plazo.
ORIGEN DEL 7-S FRAMEWORK. HISTORIA.
El 7-S Framework primero fue mencionado en “The Art Of
Japanese Management” por Richard Pascale y Anthony Athos en
1981. Habían estado investigando cómo la industria japonesa
había sido tan acertada. Aproximadamente el mismo tiempo que Tom
Peters y el Waterman de Roberto exploraban qué hizo a compañía
excelente. El modelo de siete S fue llevado en una reunión de
estos cuatro autores en 1978. Apareció también en “In Search of
Excellence” por Peters y el Waterman, y es tomado como
herramienta básica por la compañía global McKinsey de la
consulta de la gestión. Se sabe desde entonces como su modelo
7-S.
EL SIGNIFICADO DE LOS 7S.
1. Valores Compartidos.
El centro de interconexión del modelo de McKinsey es:
Valores compartidos. Qué hace los soportes de la organización
para y lo que cree creencia central y actitudes del pulg.
Compare: Strategic Intent Equivalen a una traducción del
concepto de Misión. Valores que comparten todos los miembros de
la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares
uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.
2. Estrategia.
Planes para la asignación de recursos escasos de las firmas,
en un cierto plazo, de alcanzar metas identificadas.
Condiciones, competición, clientes.
3. Estructura Organizacional.
La manera de la cual las unidades de la organización se
relacionan el uno al otro: divisiones centralizadas, funcionales
(de arriba hacia abajo); descentralizado; una matriz, una red,
una tenencia, etc.
Habilidades Administrativas.
* Habilidad Técnica: Es el conocimiento y la pericia para
realizar actividades que incluyen métodos, proceso y
procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con
determinadas herramientas y técnicas, por ejemplo los mecánicos
trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la
capacidad de enseñarle como usarla.
* Habilidad Humana: Es la capacidad para trabajar con
personas: es el esfuerzo cooperativo: es el trabajo en equipo:
es la creación de un ambiente en que las personas se sienten
segura y libres para expresar sus opiniones.
* Habilidad Conceptual: Es la capacidad de ver la imagen del
conjunto de reconocer los elementos importantes en una situación
y comprender las relaciones entre ellos.
* Habilidad De Diseño: Es la capacidad para solucionar
problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser
eficiente, en particular en los niveles organizacionales más
altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo más
que ver el problema. Necesitan tener además la habilidad de un
buen ingeniero de diseño para encontrar una solución práctica
para él.
Organización
Las actividades que surgen en las organizaciones son muchas,
lo cual obliga a aplicar los principios de la administración
moderna, estas actividades las podemos mencionar tales como son:
comprar materia prima, llevar cuentas, planeación del trabajo,
manejo del recurso humano y su salud ocupacional, producción y
venta de los productos, la prestación de servicios y atención al
cliente; también se debe estar pendiente del mantenimiento de
equipos, la seguridad hacia el interior y exterior de la empresa
y el manejo efectivo de los recursos monetarios que tendrá a su
disposición.
La estructura de toda empresa se obtendrá de acuerdo a la óptima
clasificación que requiera, que se pueden agrupar generalmente
en cuatro grandes áreas funcionales como son:
• El Área de Producción
• El Área Administrativa y Financiera
• El Área de Recursos Humanos
• El Área de Mercadeo y Ventas
¿Qué es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen
que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con
autoridad para supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura
resultante
Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las
relaciones que determinan formalmente las funciones que cada
unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada
unidad.
Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de
roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con
el mayor rendimiento posible.
Principios de una Organización:
- Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite
la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de
la empresa.
- Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si
facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo
coste posible.
- La organización formal: es el modo de agrupamiento social que
se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer
un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas,
procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las
relaciones entre sus miembros.
- La organización informal: son las relaciones sociales que
surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La
organización informal es un complemento a la formal si los
directores saben y pueden controlarla con habilidad.
- La finalidad de una estructura organizacional es establecer un
sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una
entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen
las metas fijadas en la planificación.
Elementos de la Organización: (Requerimientos)
• Los objetivos deben ser verificables, precisos y
realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y
para ser verificables deben ser cualitativos.
• Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos
y actividad de cada persona.
• Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo
que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
• Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada
actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la
información y le debe ser facilitada.
4. Sistemas y Procedimientos.
Son entendidos como sistemas (Systems) todos los
procedimientos y rutinas formales que se dan dentro de una
empresa, y que caracterizan la importancia del trabajo a
realizar; tales como: sistemas financieros, sistemas de
reclutamiento de personal, de promociones, de valoración del
trabajo hecho, etc.
Son los procesos de una empresa con el propósito de identificar
asuntos importantes de la misma, realización de actividades o
toma de decisiones. Como deben realizarse las actividades de
diverso índole en una empresa.
Este parámetro de estudio es sumamente importante, en vista de
que es la base para lograr flexibilidad en algunos aspectos de
la compañía que así lo requieran. Los sitemas y procedimientos
unen y conforman la organización.
Cuanto más desconocido sea un entorno por su grado de dinamismo
y complejidad, más flexible y poco estructurada deberá ser la
organización interna para que pueda adecuarse con rapidez a los
cambios ambientales; por el contrario, una organización que
actúe en un entorno relativamente conocido podrá conservar una
estructura fija y estable.
5. Personal.
El Personal que ejecuta la estrategia es de suma
importancia. La administración de personal contribuye
enormemente en los procesos de obtención, mantención y
desarrollo de los recursos humanos en su orientación hacia la
estrategia.
En el modelo de Mckinsey enfoca algunos aspectos que debe poseer
el personal de la organización, orientada hacia la capacidad de
liderazgo, trabajo en equipo y otros rasgos importantes como
creatividad, motivación, impacto personal y capacidad de ganarse
el respeto del cliente.
El personal con frecuencia está amenazado de una o dos maneras.
En el extremo radical se habla de sistema de evaluaciones,
escalafones de sueldos, programas de capacitación formal y
similar. En el extremo moderado, se habla de moral, de
actitudes, motivación y comportamiento. Justificadamente y con
frecuencia, la alta dirección se desconecta de ambos enfoques.
El primero resulta demasiado trivial y el segundo demasiado
intratable.
El hecho consiste en ampliar y redefinir la naturaleza del
aspecto humano. Lo que hace la organización para promover el
proceso de desarrollo de su personal. Cómo forman los valores
básicos en su personal.
Una manera de canalizar la dimensión del personal en el modelo
de las 7S es considerar al personal como una fuente de recursos
que deben ser nutridos, desarrollados, protegidos y ubicados
debidamente.
Las personas son lo que forma a la organización, sin embargo,
muchas veces la dirección de las personas es una prolongación de
la administración de las cosas. Muchas veces la estructura y los
sistemas de control, más que integrar y liberar a las personas,
las someten a condiciones sub humanas que anulan toda
posibilidad de creatividad e iniciativa, paralizando su
desarrollo.
Políticas de Reclutamiento y Selección.
El hallazgo de nuevos empleados para la organización es un
desafío continuo para la mayoría de los departamentos de
personal. En ocasiones, la necesidad de nuevos trabajadores se
conoce con anticipación debido a los planes detallados de
recursos humanos. Otras veces, el departamento de personal se
enfrenta a peticiones urgentes de reemplazo que deben cubrirse
con tanta rapidez como sea posible. En cualquiera de esos casos,
encontrar solicitudes competentes es una actividad crucial. Por
lo general, el proceso de reclutamiento y selección comienza
cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creación, o
bien, resultado de alguna promoción interna. Para cubrir
adecuadamente ese vacante, deben existir previamente ciertos
requisitos traducidos en lineamientos que deben seguirse durante
el proceso de dotación de personal. Estos requisitos previos
tienen como objetivo principal, orientar al responsable de esta
función sobre el tipo de conducta que deben adoptar al respecto.
Políticas de personal. Estas son una fuente poderosa de
restricciones. Estas políticas tratan de obtener la uniformidad,
economía, y beneficios. A continuación se enumeran algunas de
ellas.
* Políticas de ascensos.
* Políticas de remuneración.
* Políticas de contratación.
Política de Compensaciones, Beneficios y Planes de Pensión.
La política de compensación y beneficios de una empresa resulta
ser una herramienta fundamental en lo que hace a la dirección de
recursos humanos.
Una adecuada política en este campo resulta ser una ventaja
competitiva de inestimable valor. Asimismo, constituye una
importante vía tendiente a comunicar los valores de la empresa y
a alinear los objetivos de cada empleado con el objetivo general
y misión de la compañía.
Frente a la tradicional política de compensación homogénea, las
modernas técnicas de compensación tienden a la diferenciación y
a la personalización de la misma. De esta manera se busca
retener talento, premiando a los empleados destacados. En el
mismo sentido, el diseño de paquetes retributivos a medida busca
no sólo maximizar la productividad de cada empleado, sino
compensar aquellos comportamientos o resultados que inciden en
la cuenta de resultados de la compañía.
6. Estilo Gerencial y la Cultura Organizacional.
El Estilo es la forma en que la alta dirección se comporta,
es el modelo a seguir. Son las acciones relevantes incluso las
simbólicas que se comunican a cada miembro de la organización
respecto a las prioridades y compromiso de la empresa para con
la estrategia.
La Cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se
refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente
invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito
de los proyectos de transformación depende del talento y de la
aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la
organización de acuerdo a las exigencias del entorno.
El estilo de la gerencia y la cultura de la organización, son un
conjunto de elementos (valores, creencia, normas y
comportamientos) todos estos se ligan y por lo tanto son
afectados uno por otro. Si un elemento cambia entonces éste
afectará todos los otros. Por ejemplo, un cambio en la cultura
de la organización o el estilo de la gerencia, afectará las
estructuras, los procesos, y finalmente las capacidades
características de la organización.
El estilo o cultura son determinados por la gente en la
organización y es clasificado como un S suave, Por lo tanto es
mucho más difícil planear o influenciar las características de
los S suaves. Aunque los factores suaves están debajo de la
superficie, pueden tener un gran impacto en las estructuras, las
estrategias y los sistemas duros de la organización.
En procesos para el cambio, muchas organizaciones centran sus
esfuerzos en los S sistemas duros, la estrategia, la estructura.
Cuidan menos los S suaves, las habilidades, el personal, el
estilo y los valores compartidos. Peters y el Waterman en “en
busca de la excelencia” comentaron, que el trabajo más acertado
de las compañías es difícilmente en estos S suaves. Los factores
suaves pueden hacer o deshacer un proceso acertado para el
cambio, puesto que las nuevas estructuras y estrategias son
difíciles de construir sobre culturas y valores inadecuados.
Estos problemas se ven a menudo en los resultados de
mega-fusiones espectaculares que descontentan. La carencia del
éxito y de las sinergias en tales fusiones se basa a menudo en
un choque de culturas, de valores, y de estilos totalmente
diversos, que hacen difícil de establecer sistemas y estructuras
comunes eficaces.
Por ejemplo, una iniciativa del cambio para autorizar a equipos
dentro de una organización, creando una estructura de
organización más plana. La estrategia, la estructura y los
sistemas pueden estar establecidos, pero si no entrenan a los
encargados y a los individuos en las habilidades apropiadas, no
puede ser acertada.
7. Habilidad.
Capacidades distintivas del personal o de la organización en
su totalidad.
Fuerzas del modelo 7-S. Ventajas
* Herramienta de diagnóstico para entender las
organizaciones que son ineficaces.
* Dirija el cambio de organización.
* Cosechadoras racionales y elementos duros con los elementos
emocionales y suaves.
* Las gerentes deben actuar en todos los Ss en paralelo y se
correlacionan todos los 7S.
BIBLIOGRAFÍA.
Libro: Ethan M. Rasiel, Paul N. Friga - la mente de McKinsey:
Entendiendo y poniendo las técnicas de las herramientas en
ejecución y de la gestión el solucionar de problema - Search at
Amazon
INFOGRAFÍA.
7-S Framework de McKinsey
El 7-S Framework primero fue mencionado en “The Art Of
Japanese Management” por Richard Pascale y Anthony Athos en
1981. Habían estado investigando cómo la…
www.12manage.com/methods_7S_es.html
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