Maestría Gerencia y Finanzas de los Negocios

JEANNETTE COROMOTO GARCIA SANCHEZ

Materia: Gerencia

Profesor: Ángel Olivera

Foro Nº2

Tema: Calidad Total

Subtema: Liderazgo para la Calidad Total

Introducción

1. Definición de Liderazgo

2. Tipos de Liderazgo

3. Desarrollo

4.Infografía

Que es el Liderazgo

Los líderes son personas únicas con características especiales y patrones de conducta que los hacen diferentes a los demás y que son el factor clave de su éxito. Sin embargo, es posible identificar algunos atributos de carácter general que los investigadores han utilizado para diferenciar algunos tipos de liderazgo.
la palabra liderazgo abarca muchos conceptos y muy controversiales cuya práctica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que engloban desde el perfil de los líderes que se han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales. estamos en una sociedad que esta ansiosa de un líder que la conduzca, el líder de hoy, está obligado a ser un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generación de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar a otros para la acción. El liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce mayor influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias eventuales, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta, se trata de una influencia permanente, que tiene un interés colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.

EL LIDERAZGO CENTRADO EN LA CALIDAD TOTAL

El movimiento hacia la Calidad Total está creciendo exponencialmente como modelo operativo de los grandes y pequeños negocios, al igual que de la industria manufacturera y de los servicios. Existe un amplio consenso acerca de que la calidad es la clave para la supervivencia y el éxito económico de Estados Unidos.
Cualquiera que sea la variante que adopten, los principios y procesos de Calidad Total representan mucho más que una moda pasajera o una solución novedosa e instantánea a los males que nos aquejan. La Calidad Total representa la modificación más profunda y global en lo que va del siglo en las teorías y prácticas gerenciales. A pesar de todo, la mayoría de las firmas fracasan o, al menos, no logran el pleno éxito, en sus esfuerzos por mejorar la calidad. La creciente frustración y el escepticismo que se extienden entre los ejecutivos, el personal de supervisión y los trabajadores, ponen obstáculos en el camino de Estados Unidos hacia la Calidad Total.
¿Cuál es el problema? Para muchos, la ausencia de cimientos. ¿Y cuál es la solución? Con el paso de los años, nuestros clientes han descubierto que el Liderazgo Centrado en Principios (PCL) provee los cimientos para una buena implementación de la Calidad Total. En ocasiones se refieren al PCL como "el ingrediente que faltaba", o "el componente del liderazgo y humano" o "el cemento que mantiene unida a la Calidad Total", o ."la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total", o incluso "el catalizador que permite que el resto de la Calidad Total funcione".
¿Por qué razón el Liderazgo Centrado en Principios y los Siete Hábitos logran que las organizaciones sean capaces de lograr la Calidad Total, que nunca antes habían podido alcanzar con éxito? No hay nada de mágico en ello; se trata sencilla- mente del descubrimiento de lo que antes ya había dicho W. Edwards Deming: "Para lograr la Calidad Total hay que implementar principios y prácticas esenciales. Todas las organizaciones pueden hacerlo".

LA CALIDAD TOTAL: UN PARADIGMA DEL LIDERAZGO Y DE LA GENTE

Aunque suene irónico, los elementos primarios de la Calidad Total, tal como los expuso el propio Deming -el liderazgo y la gente-, se fueron perdiendo hasta cierto punto en el bosque de la calidad. Los ejecutivos de las empresas se concentraron en las "hojas" de la calidad -el proceso de control Estadístico-, pero ignoraron sus "raíces": el liderazgo y la gente.
¿Cuántas empresas utilizan un programa de Calidad Total basado en la combinación de algunos de los siguientes componentes?

Automatización
Trabajo duro
Hacer que la gente rinda cuentas
Sistemas de mérito
Estándares de trabajo
Ningún defecto
Círculos de control de calidad Nueva maquinaria
Los mejores esfuerzos Administración por objetivos
Incentivos salariales
Inventario "Justo a tiempo" Cumplimiento de las especificaciones
Procesos estadísticos

¡Nada de eso representa la Calidad Total!, dice Deming. Pero si ningún defecto, círculos de control de calidad, administración por objetivos o inventario no son la Calidad Total, ¿entonces, qué lo es?
Aunque algunos de esos elementos puedan contribuir a la Calidad Total (y otros a socavarla), no la garantizan en lo más mínimo. Aquí radica la comprensión esencial de lo que es la Calidad Total y cómo lograrla a través del Liderazgo Centrado en Principios. Deming es consciente de que la Calidad Total, efectivamente, reside en el ojo del observador, es decir, en lo que el agente de la calidad cree que es la calidad. Así, para el trabajador normal de cadena de montaje, la calidad puede ser el orgullo que siente por su propia destreza; para el director de la firma, el aumento de los ingresos; para el consumidor, un par de zapatos de precio razonable, cómodos, de buen aspecto y que resistan durante mucho tiempo.
Pero en definitiva el resultado de la calidad es lo que determina el consumidor. Ningún otro colaborador o persona interesada en la empresa -propietarios, gerentes, trabajadores, pro- veedores- puede sobrevivir mucho tiempo si ignora las exigencias del juez de la calidad: el consumidor. Por eso todas las iniciativas de mejora de la calidad deben concentrarse en éste. Son los consumidores quienes juzgan lo que ,es la calidad por medio de los dólares -o yens- que gastan.
Pero, ¿cómo obtener la calidad, según la juzgan los consumidores? El doctor Deming defiende la idea de que la calidad como resultado está en función de la calidad como proceso. Y el Liderazgo Centrado en Principios brinda los sistemas y las herramientas de aplicación necesarios para activar los dos ingredientes esenciales de ese proceso de la calidad: el liderazgo y la gente.

LA TRANSFORMACION DE LA GERENCIA: El Liderazgo Centrado en Principios es inherente al éxito de la Calidad Total, ya que ésta es, ante todo, un paradigma (una forma de ver el mundo) que tiene que ver con el liderazgo y con la gente. Aunque se la suele pasar por alto al leer sus trabajos, la premisa central de Deming es: lo más importante para detener la decadencia de la industria occidental y para que los Estados Unidos recuperen sus ventajas competitivas industriales a escala mundial es "transformar fundamental- mente el estilo gerencial occidental", ¿Y cuál es esa transformación fundamental? "La tarea gerencial -dice Deming- no es la supervisión sino el liderazgo. La necesaria transformación del estilo gerencial occidental exige que los administrado- res sean líderes."
En su libro Out of the crisis, Deming comenta: "La mayor parte de este libro tiene que ver con el liderazgo. Casi todas sus páginas enuncian un principio de buen liderazgo, o muestran un ejemplo de buen o mal liderazgo". Todos sus "Catorce Puntos" corresponden, de un modo u otro, al ámbito del liderazgo, y su verdadero propósito es brindar la "base para la transformación de la industria norteamericana", así como' criterios según los cuales evaluar sus éxitos.
La finalidad de la Calidad Total es brindar al mercado consumidor bienes y servicios apetecibles y constantemente perfeccionados, con un valor siempre mayor, de acuerdo con juicio de los compradores, suministrando así empleos y beneficios a los demás colaboradores de la empresa. El fin del Liderazgo Centrado en Principios es dar a la gente y a las organizaciones el poder de alcanzar sus valiosos objetivos, lo cual en esencia significa que sean más eficaces en todo lo que hacen. De ahí que incorpore un contexto más amplio y global que la Calidad Total. Cuando se lo aplica a la teoría y metodología de la Cali- dad Total, el Liderazgo Centrado en Principios permite a las organizaciones alcanzar sus objetivos de Calidad Total. Cuando se integra con la Calidad Total a lo ancho y a lo largo de una organización, el Liderazgo Centrado en Principios se convierte en algo fundamental para el éxito de aquélla.
Pero el Liderazgo Centrado en Principios también se aplica a los individuos y a las unidades familiares -a cualquier relación humana- permitiéndoles alcanzar los valiosos fines de más amor, paz, armonía, cooperación, comprensión, compromiso y creatividad, y ser más eficaces en todas las relaciones interpersonales y gerenciales: muy parecido a ciertos objetivos de la Calidad Total.

EL LIDERAZGO CENTRADO EN LA CALIDAD TOTAL: ¿Cuál es la transformación que, según Deming, es necesaria para detener la decadencia de la industria occidental? Para que la Calidad Total se haga realidad, la administración debe cambiar de forma sustancial y modificar sus actitudes, su mentalidad y sus paradigmas básicos. Deming se refiere a la forma en que la gerencia norteamericana se ve a sí misma, a su rol, a su relación con sus empleados y con todos los demás colabora- dores empresariales, especialmente los clientes y los provee- dores.
El actual paradigma administrativo y de liderazgo de la herencia norteamericana es que las personas son cosas, "mercancías". Déles un jornal justo y le devolverán una justa jornada de trabajo. Las filosofías de las relaciones humanas y de los recursos humanos han agregado bien poco a esta teoría: si las tratamos amablemente y les pedimos de vez en cuando su opinión, nos responderán más con su corazón y con su mente, además de su sudor, y así mejorará el resultado de su gestión.
La gerencia norteamericana ha rendido pleitesía a la necesidad ,de canalizar el potencial de su más importante recurso: su gente. "El mayor despilfarro que se produce en Estados Unidos es el fracaso en utilizar la capacidad de las personas", se lamenta Deming. La primera y fundamental transformación del modo de pensar que necesita la gerencia norteamericana consiste en desarrollar nuevas actitudes básicas ante la dignidad y valor intrínsecos de la gente, ante su "motivación primigenia" para desarrollar al máximo su capacidad.
La administración debe otorgar poder a su gente en el sentido más profundo del término y eliminar las barreras y los obstáculos que han creado y que aplastan y derrotan al compromiso, la creatividad y el servicio calificado que, de otra manera, la gente estaría dispuesta a brindar. Todos tienen derecho a recibir placer y orgullo por el trabajo propio. ¡Y son las prácticas gerenciales las que lo impiden! Para alcanzar la Calidad Total, los gerentes deben convertirse en líderes que hagan aflorar la mayor capacidad que tenga su gente de aportar ideas, de ser creativos, de tener pensamientos innovadores y de prestar atención al detalle y al análisis de los procesos y del producto en su puesto de trabajo. Dicho de otra forma, los gerentes deben transformarse en líderes que den poder.

LAS BASES PARA LA TRANSFORMACION: El enunciado teórico de la Calidad Total de Deming detalla qué" hacer y dar explicaciones parciales sobre "por qué" habría que hacerlo, pero no tiene un método práctico de "cómo" se puede hacer. El Liderazgo Centrado en Principios suministra el componente que le falta a la Calidad Total para llegar al "cómo hacerlo": ¿Qué hace usted' para transformar los paradigmas de la gente y de las organizaciones, que hoy son de administración re activa y orientada hacia el control, en paradigmas de liderazgo proactivo, orientado al otorgamiento de poder?
Los "Catorce Puntos" de Deming son algo más que una simple lista de condiciones para lograr la Calidad Total; son integrados, interdependientes y holísticos. Deben ser concebidos y aplicados como un sistema interrelacionado de paradigmas, procesos y procedimientos, como un marco de referencia en que la administración y el liderazgo entrelazados logren que quienes constituyen la empresa alcancen el máximo de eficacia y calidad del producto y del servicio.
Los Siete Hábitos, que son los elementos clave del Liderazgo Centrado en Principios, reflejan principios universales, fundamentales de la interacción humana eficaz. No son soluciones fáciles e instantáneas a los problemas personales e interpersonales. Son, por el contrario, principios fundacionales que, al ser aplicados consecuentemente en innumerables prácticas en concreto, se convierten en hábitos que llevan a producir transformaciones fundamentales en los individuos, relaciones y organizaciones. Al igual que los "Catorce Puntos" de Deming, los Siete Hábitos son integrados, interdependientes, holísticos y secuenciales. Crean, apoyándose uno sobre otro, una base práctica de cohesión para relaciones interpersonales productivas y para la eficacia organizacional.
El Liderazgo Centrado en Principios incorpora los Siete Hábitos y los principios fundacionales asociados a ellos. Y precisamente porque se concentra en principios básicos y funda- mentales y en procesos aplicables, puede dar lugar a una genuina y profunda transformación de la forma de pensar y del carácter. Para que en una organización se produzcan cambios culturales profundos y duraderos (como el compromiso con la Calidad Total) es menester que primero los individuos que la integran cambien su forma de pensar, desde adentro hacia afuera. El cambio personal no debe ser el único que preceda al organizacional; también la calidad personal debe preceder a la organizacional.
Por ejemplo, cuando la capacitación técnica sólo se concentra en la metodología y en la técnica, es difícil que cambien los supuestos y paradigma s profundos de los individuos. Por eso los cursos de técnicas de comunicación para fomentar la formación de equipos suelen brindar un escaso beneficio permanente si los supervisores mantienen la actitud de que si no revisan y controlan constantemente a sus subordinados, éstos elaborarán un producto inferior, o de que el exceso de poder o iniciativa del empleado puede poner en peligro el puesto del supervisor.
Pero supongamos que los supervisores avancen hacia un nuevo paradigma según el cual los empleados pueden y quieren hacer aportes de calidad y darles poder aumenta la eficacia total del supervisor. Usando los métodos de otorgamiento de poder centrados en principios, los supervisores pueden ayudar a los empleados a alcanzar su máximo potencial. Si son éstos los paradigmas que se utilizan dentro de sistemas y estructuras ya alineados con la idea de otorgar un gran nivel de con- fianza, entonces la enseñanza de las técnicas de la comunicación productiva puede ser eficaz en el largo plazo.
Al asumir internamente los Siete Hábitos y los principios asociados a ellos, se produce una transformación en la gente y en las organizaciones. Esa transformación constituye precisamente la clave -para muchos, aquella que faltaba- de la Calidad Total que es coronada por el éxito.

Elaboramos este capítulo conjuntamente con Keith A. Gulledge, del Covey Leadership Center.
LOS SIETE HABITOS Y LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

Muchos gerentes no pueden asimilar uno de los principios básicos de la Calidad Total: no se puede mejorar constantemente sistemas y procesos interdependientes, sin antes perfeccionar progresivamente las relaciones personales interdependientes.
El vivir según los principios y procesos asociados a los Siete Hábitos permite a las personas trabajar más eficazmente unidas en un estado de interdependencia, lo cual constituye una exigencia para lograr la máxima comunicación, cooperación, sinergia, creatividad, perfeccionamiento de los procesos, innovación y Calidad Total. La eficacia interpersonal es fundamental para los dogmas de la Calidad Total, tales como derribar las barreras entre departamentos, desarrollar relaciones de asociación con los proveedores, comprometer a todos con la transformación de la calidad, instituir el liderazgo, alcanzar el perfeccionamiento y la innovación constantes, anticiparse a las necesidades del consumidor, etcétera.
W. Edwards Deming dice que los datos como tales no tienen mayor significado si se carece de una teoría que los explique e interprete para elaborar las predicciones necesarias. El fin del análisis estadístico es ayudar a los administradores a desarrollar esa teoría, a comprender y a pronosticar y, por último, a controlar al máximo enemigo de la calidad: la variación. El objetivo c1ave de la administración es estabilizar todos los sistemas y pronosticar de forma precisa los resultados de los procesos. Cuando los procesos se tornan estables y predecibles pueden ser controlados y perfeccionados, y la variación se puede reducir. El análisis estadístico es la herramienta básica para comprender, pronosticar y de este modo reducir la variación en los sistemas y en sus componentes. Entre todos los recursos que constituyen los componentes del desarrollo de todo sistema o proceso de negocios, ¿cuál es el más importante y también el más variable, inestable e impredecible? ¡La gente, por supuesto!
Cada persona es algo único: no hay dos que sean idénticas. Están sujetas a condicionamientos o a guiones sociales; son seres emocionales; su comportamiento o gestión laboral suele estar en función de sus estados de ánimo, del comportamiento ¡le los demás y de las condiciones de su ambiente. La gestión laboral, sometida a esas poderosas influencias, difiere de una persona a otra y de un día a otro día. Deming dice que más del 90 por ciento de los problemas de variaciones o defectos son producto del sistema más que de los individuos. Cuanto más inestables son las personas o más variable e impredecible es su labor, más inestable y variable se torna el sistema que éstas diseñan e implementan. Todo lo que la administración pueda hacer para estabilizar el desempeño de la gente y otorgarle poder para que sea más coherente y predecible redundará en un doble beneficio. Por un lado, la. calidad de los productos será más uniforme; por otro, también los sistemas y procesos serán más estables y predecibles debemos comprender a las personas, dice Deming; comprender la interacción de cada una de ellas con las demás y los; sistemas dentro de los cuales trabajan y aprenden, así como sus motivaciones intrínsecas y extrínsecas.
El Liderazgo Centrado en Principios, cuando se aplica a la Calidad Total, da poder a la gente para aumentar su motivación intrínseca, para ser más coherente en su labor personal y, por tanto, para estar más predispuesta al perfeccionamiento constante. Les ayuda a definir, implementar y controlar procesos y sistemas para que alcancen un nivel de estabilidad mayor y en armonía con los objetivos de la Calidad Total y con el rumbo estratégico de las organizaciones. Al aplicar una profunda proactividad y vivir según los Siete Hábitos y los procesos aso- ciados a ellos, el comportamiento de las personas y su interacción con los demás queda en función de su compromiso con principios estables e inmutables, no de sus caprichos emociona- les ni de la conducta de los otros.

SIETE HABITOS PARA IMPLEMENTAR LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

Analicemos someramente la aplicación de los Siete Hábitos a los Catorce Puntos de Deming y a otros principios también asociados a la Calidad Total. Los Puntos de Deming aparecen entre paréntesis.

Hábito nº 1: sea proactivo -el principio de la autoconciencia, la visión personal y la responsabilidad.

La proactividad es algo más que ser agresivo o asertivo. Consiste tanto en tomar la iniciativa como en responder a los estímulos exteriores sobre la base de nuestros propios principios (no a nuestros estados de ánimo ni emociones, ni al comportamiento de otras personas). La proactividad rechaza el punto de vista según el cual la gente y las organizaciones están controladas por fuerzas genéticas, históricas o ambientales. Las personas y organizaciones proactivas son conscientes de sí mismas; asume la responsabilidad por sus propias acciones; no culpan ni acusan a otros cuando las cosas andan mal, se concentran en su círculo de influencia, y cambian y se desarrollan primero para así ejercer mayor influencia sobre los demás. Conocen su capacidad para rechazar guiones de comportamiento previos y para determinar su propio destino, con objeto de convertirse precisamente en lo que quieren ser. Aceptan el desafío de ayudar a los demás a hacer lo mismo.
Deming reconoce que la gerencia de nuestros días sufre el siguiente problema: "La mayor parte de la gerencia actual tiene un comportamiento reactivo. Si colocas tu mano sobre una estufa caliente, la sacarás de allí en el acto. Un gato también podría hacerlo". La proactividad constituye la base para incorporar con éxito la práctica de los Catorce Puntos de Deming, porque es el hábito de tomar decisiones y actuar sobre la base de principios y valores. El compromiso de mantener un propósito constante (1), el adoptar la nueva filosofía en todos los niveles de la organización (2), la decisión de alterar los procedimientos de inspección (3), la de desarrollar nuevas relaciones con los proveedores (4), el perfeccionamiento continuo (5) y todo el resto de los puntos demandan un liderazgo proactivo..., y también seguidores proactivos.
Imagine usted las oportunidades y las consecuencias que derivarían de entrar en acción para derribar las barreras entre departamentos (9), expulsar el temor (8) y hacer que todos pusieran manos a la obra para llevar a cabo la transformación (14) si el personal -la administración y los obreros- asumiera la responsabilidad por sus propios actos, no culpara ni acusara a los demás, y actuara según los principios de la Calidad Total y del Liderazgo Centrado en Principios. Entre otros muchos beneficios, fluirían abundantemente la iniciativa, la creatividad, las recomendaciones para mejorar y el actuar conforme a ellas.
Hábito nº 2 comience con el objetivo en mente -el principio del liderazgo y de la misión.

El liderazgo se concentra más en la gente que en las cosas, en el largo plazo más que en el corto plazo; en desarrollar relaciones más que en el equipamiento; en los valores y principios más que en las actividades; en la misión, la finalidad y la dirección más que en los métodos, las técnicas y la rapidez. La creación de una línea de conducta, personal y organizacional -a través de un proceso especial orientado a alcanzar el máximo de eficacia-" constituye una herramienta de implementación clave para aplicar este principio.
Recientemente Deming reformuló su punto 1 -"crear un propósito constante hacia el perfeccionamiento del producto y del servicio"- para que se leyera de esta forma: "Elabore, publique y ofrezca a todos sus empleados un enunciado de la línea de conducta empresarial y de los fines de la compañía. La gerencia debe dar muestras constantes de su compromiso con ese enunciado".
Tras asistir a centenares de organizaciones y a miles de individuos en la tarea de definir su misión hemos constatado el tremendo poder que tiene fomentar el compromiso, la motivación y la claridad de visión y propósito, pero sólo si en su desarrollo y despliegue se observan adecuadamente determinados principios y procesos. En caso contrario, las declaraciones de misión pueden deteriorarse hasta el punto de convertirse en objeto del escepticismo y del ridículo, en la antítesis de un poderoso estatuto de la empresa que sirva de base a la dirección estratégica y a la práctica cotidiana. Muchas personas descubrieron que haber comprendido cuál era su misión personal provocó un profundo efecto sobre su vida. Lo que le da poder a esta declaración no es el documento en sí mismo, sino más bien el proceso asociado a su definición.
Para asumir la nueva filosofía (2), adoptar e instituir el liderazgo (7), expulsar el temor (8), eliminar los eslóganes y exhortaciones (10), eliminar las metas y cuotas (11), y hacer que todos pongan manos a la obra para llevar a cabo la transformación (14), son necesarios los principios del liderazgo y el compromiso con una misión común. Cuando las organizaciones y sus empleados entran en el proceso de identificar y comunicarse entre sí sus respectivos principios, valores, necesidades, misión y visión hasta el punto de hacer coincidir los de la compañía y los de sus empleados, se abren las expectativas para el compromiso, la creatividad, la innovación, la obtención de poder y la calidad.
Hábito nº 3: poner primero lo primero -el principio de distribuir el tiempo y las prioridades en torno de los roles y las metas.

Cuando los individuos y las organizaciones formulan el compromiso pro activo de actuar de acuerdo con sus valores y principios (Hábito nº 1), y luego definen y articulan en qué consisten esos valores y principios (Hábito nº 2), al aplicar el Hábito nº 3 comienzan a implementar o a vivir según esos valores y principios. La mayor parte de las personas y organizaciones enfocan la administración del tiempo como una definición de prioridades dentro de sus listas de actividades. Es mucho más eficaz establecer las prioridades dentro de una lista de actividades cuando se las define juntamente con los roles y las metas clave y tras determinarlas por medio de la evaluación de la misión personal y la organizacional. El Hábito nº 3 aplica el principio de implementar los propios planes de acción para lograr fines valiosos.
Cuando la gente aprende a determinar y programar sus prioridades, situando lo primordial en primer lugar, gana en eficacia para lograr lo que busca en el terreno personal y en el de los negocios. Cuando una organización presta más atención y dedica más tiempo y esfuerzos a los bienes y servicios que tienen mayor alcance y más alta prioridad, desarrolla una mayor capacidad para alcanzar la calidad total en sus procesos, productos y servicios.
Deming afirma que generar un propósito constante (1) es luchar con los problemas de hoy y de mañana, las prioridades de corto plazo contra las de largo plazo. "Es muy fácil quedar atrapado por la maraña de problemas del día de hoy." Asumir la nueva filosofía (2) y hacer que todos pongan manos a la obra para llevar a cabo la transformación (14) exigen cambios, un plan de acción que el Hábito nº 3 ayuda a implementar. Perfeccionar constantemente los sistemas de producción y de servicio (5) también requiere principios gerenciales y planes de acción que dependen de situar lo primordial en primer lugar. La aplicación de estos hábitos es lo que permite que los principios del Proceso de Control Estadístico encajen eficazmente con los demás principios de la Calidad Total y del Liderazgo Centrado en Principios.
Hábito nº 4 piense en el yo gano / tú ganas -el principio de
procurar el beneficio mutuo.

Este principio subyace a muchos de los Catorce Puntos de Deming y gran parte de su teoría de la Calidad Total. En sus "Fuerzas Destructivas" se refiere a cómo nuestras experiencias pasadas de yo gano/tú pierdes en la escuela, los deportes, la familia, la política, los negocios y la educación asimilados en la forma de comp.etencia y no de cooperación, reinan en nuestra sociedad.
Pensar en yo gano/tú ganas es esencial para la eficacia a largo plazo y en toda relación interdependiente. Exige poseer una mentalidad de abundancia, una actitud que proclame "Hay suficiente para todos". Alimenta el auténtico deseo de que también la otra parte gane, la orientación de que toda relación deberá procurar el beneficio mutuo de todos los implicados. Demmg cree que el paradigma competitivo yo gano/tú pierdes de nuestra sociedad es en gran medida el responsable de las dificultades de la gerencia norteamericana. Defiende las relaciones yo gano/tú ganas entre todas las personas que tienen interés en una empresa, e incluso entre quienes compiten entre sí.
La implementación de estos principios se puede lograr por medio de un Convenio de Desempeño yo gano/tú ganas entre individuos u organizaciones. Cualquier combinación entre colaboradores de la empresa puede derivar hacia un Acuerdo de Desempeño yo gano/tú ganas desarrollado a través de la comunicación y de la confianza.
Para acrecentar la calidad y para eliminar inspecciones (3), avanzar hacia un único proveedor (4), perfeccionar constantemente los sistemas (5), instituir la capacitación sobre el terreno (6), expulsar el temor (8), derribar las barreras entre departamentos (9), eliminar las metas, las cuotas y la administración por objetivos (11) y derribar las barreras que roban al empleado su orgullo por su trabajo (12), hacen falta los principios, procesos y herramientas de aplicación del Hábito n° 4, "Piense en yo gano/tú ganas". Los Acuerdos de Desempeño yo gano/tú ganas entre diversas personas afectas a una empresa tales como proveedores, supervisores y jefes de departamento son como tangibles y potentes vehículos de implementación para concretar los principios de Deming.
Hábito nº 5: primero procure comprender y después ser comprendido – el principio de la comunicación empática.
Procurar comprender primero al otro, antes de recibir la retribución de ser comprendido, constituye quizás el principio más poderoso de toda interacción humana. Todos los problemas interpersonales tienen como origen el fracaso en comprenderse profundamente el uno al otro. Los verdaderos desacuerdos de contenido se ven magnificados y complicados por nuestra incapacidad para ver el mundo no sólo a través de los ojos del otro, sino también a través de su mente y de su corazón. Estamos tan imbuidos de nuestro yo cuando enunciamos nuestras propias ideas, defendemos nuestra posición, atacamos las opiniones del contrario, juzgamos, evaluamos, sometemos a prueba y cuestionamos, que no comprendemos sus motivos y puntos de vista y, en consecuencia, desconfiamos de ellos (y normalmente los escuchamos sin intentar comprender, sino tan sólo responder ).
A través de la comunicación empática no sólo logramos una clara comprensión de las necesidades, ideas y paradigmas básicos del otro, sino también la seguridad de haberlo comprendido con precisión. La auténtica comunicación empática permite compartir de forma fidedigna, además de las palabras, las ideas y la información, también los sentimientos, emociones y sensibilidades ajenas. Hemos crecido y nuestros guiones han sido escritos en la creencia de que dedicar tiempo y energía emocional a comprender profundamente al otro -y negamos a juzgar, sin defendernos ni atacar- implica acuerdo y apoyo. No es así, pero esos hábitos son difíciles de romper. El nuevo
paradigma que propugna primero procurar comprender, es esencial para elevar al máximo la calidad total.
El Hábito nº 5 implementa un proceso integrado que se denomina Sistema de Información del Colaborador de la Empresa (SICE), a través del cual la administración recoge e interpreta datos que están fuera del alcance de los sistemas tradicionales de informes financieros. Esas cifras "desconocidas e imposibles de conocer", que según Deming son las que más interesa comprender para dirigir un negocio, pueden hacerse más tangibles y manejables por medio del SICE.
Todos y cada uno de los Catorce Puntos de Deming se apoyan sobre la capacidad de comprender claramente e interpretar dé forma precisa la interacción de las personas entre sí y con los sistemas dentro de los cuales trabajan y evolucionan. Para lograr la Calidad Total es esencial que exista una comunicación eficaz entre la gerencia y los trabajadores, entre la compañía y sus proveedores, y entre los clientes y la organización.
¿Cómo podrá una empresa sostener un propósito constante :lacia el perfeccionamiento del producto y el servicio (1), sin una comunicación constante y consistente entre los empleados de todas sus secciones? ¿Cómo podrá una firma innovar sus productos y servicios (1), si no procura primero comprender la situación del mercado? ¿Cómo lograremos motivar a los empleados para que asuman la nueva filosofía (2), o para hacer que todos pongan manos a la obra para llevar a cabo la transformación (4), si a causa de las comunicaciones poco claras ellos no comprenden esa nueva filosofía o desconfían de la transformación que deseamos?
¿Cómo derribaremos las barreras que se oponen al orgullo por la propia labor (12), o eliminaremos con éxito las metas, las cuotas e incluso la administración por objetivos (11), o barreremos los eslóganes y las exhortaciones (10 -lo cual exige, según, Deming, comunicaciones muy claras-), ni mucho menos derribaremos las barreras entre departamentos que se fueron construyendo a lo largo de muchos años (9)? Sólo a través de un diálogo empático de persona a persona que sea sincero, concreto y preciso, las partes implicadas podrán comprender cabal y exactamente qué está sucediendo y por qué, cómo se benefician ellas y cuáles son, en consecuencia, sus responsabilidades y oportunidades. Adoptar e instituir el liderazgo (7), alcanzar el perfeccionamiento continuo (5), implementar la capacitación (6, 13) demanda el máximo de comprensión, de claridad y de eficacia en la comunicación en todos los niveles. El liderazgo y la gente -esa doble piedra angular, ese paradigma básico de la Calidad Total- exigen comunicación empática a todos los niveles. ¡Pero no basta con las meras técnicas de comunicación! De ahí la necesidad de la comunicación empática, Hábito n!! 5. Mientras la gerencia no se centre en principios por medio de la proactividad, y no actúe según valores en vez de hacerlo por estímulos exteriores (Hábito nº 1); mientras no se hayan definido la misión y el propósito común y no se hayan establecido compromisos mutuos interpersonales y con la organización (Hábito nº 2); mientras la gerencia no empiece a obrar según sus dictados y, además, a vivir según sus valores haciéndose suficientemente digna de confianza como para conquistar a su vez la confianza de sus empleados (Hábito nº 3); mientras no se haya implementado consistente- mente el espíritu de beneficio mutuo, el pensar en el yo gano/tú ganas (Hábito nº 4)...; mientras no se hayan desarrollado todas estas condiciones, las comunicaciones entre las personas, dentro de las organizaciones y entre ellas mismas, no podrán alcanzar el máximo de eficacia ni se podrán lograr los objetivos de Calidad Total que de allí se desprenden.
Hábito nº 6: sinergizar –el principio de la cooperación creativa.

El todo es superior a la suma de las partes, lo cual se logra por medio de la sinergia y se fomenta y aviva a través de estilos gerenciales que otorguen poder y de estructuras y sistemas de apoyo (todo lo cual se desarrolla aplicando el Liderazgo Centrado en Principios). En un ambiente de confianza y comunicación franca, las personas que trabajan interdependientemente son capaces de generar una creatividad, un perfeccionamiento y una innovación que exceden a la suma de sus capacidades individuales consideradas por separado.
Cuando los empleados y gerentes viven según el espíritu de yo gano/tú ganas, practican la comunicación empática, de- muestran confiabilidad y construyen relaciones de confianza, la sigergia se convierte en el fruto de esos esfuerzos, y tras ella viene el logro supremo de la Calidad Total: el perfeccionamiento constante y la innovación continua.
Todos los temas planteados en los Catorce Puntos de Deming -así como la superación de las Enfermedades Morta- les y de los Obstáculos y la resistencia a las Fuerzas Destructivas- se resuelven más rápida y satisfactoriamente a través de la sinergia interdependiente que de la acción independiente. Por medio de la solución sinérgica de problemas, las espinosas cuestiones del hoy y del mañana se plantean sobre la base de un propósito constante (1). La sinergia permite discernir nuevos análisis de mercado y establecer procesos de diseño y producción para lograr la calidad, capaces de sustituir la inspección en masa (3). Para asociarse con los proveedores con objeto de establecer nuevas relaciones -lo que incluye la creación de Acuerdos de Desempeño yo gano/tú ganas-, es necesaria una sinergia eficaz (4).
¿Qué otra forma tiene la empresa de mejorar definitivamente su sistema de producción y de servicio (5), como no sea por medio de una dirección creativa y sinérgica? El resultado de la sinergia eficaz es el reajuste de los factores que inhiben a la gente a trabajar bien, y el desarrollo de programas de capacitación lo más adecuado posible para utilizar al máximo la capacidad de las personas (6). Para ahuyentar el temor (8), es necesario desarrollar la confianza, y ésta crece a interacción sinérgica entre la gente. Cuando las entrevistas en que se discute la gestión, en vez de ser interrogatorios inquisitoriales se convierten en experiencias sinérgicas de entrena- miento, consejo y resolución de problemas, la confianza ocupa el lugar del temor y de la duda, abriendo así ulteriores oportunidades para una mayor creatividad y también una mayor sinergia (8, 12). Para reemplazar la competencia y las barreras entre departamentos por la cooperación y la comunicación transfuncionales, la sinergia debe convertirse en el catalizador que genere la coordinación y eficacia necesarias (9).
Hábito nº 7: afile su sierra --el principio del perfeccionamiento continuo.

Las personas y las organizaciones tienen cuatro necesidades principales o características: 1) la física o económica; 2) la intelectual o psicológica; 3) la social o emocional, y 4) la espiritual o de sentido de totalidad. Establecer entre los seres humanos y las organizaciones compromisos consistentes y un esfuerzo constante por pulir y ampliar su capacidad en estas cuatro áreas es la clave del perfeccionamiento continuo en todas las demás. El Liderazgo Centrado en Principios se concentra en cómo los individuos y organizaciones logran desarrollar su capacidad y satisfacer sus necesidades en estos campos. Los medios que posibilitan el éxito continuo en la aplicación de los principios y en el empleo de las herramientas necesarias son el aprendizaje, el crecimiento, el desarrollo de nuevas capacidades y la ampliación de aquellas que ya se poseen. La aplicación del Hábito nº 7 es el principio que permite alcanzar el máximo de eficacia en la aplicación de todos los demás hábitos en nuestra vida.
La aplicación del Hábito nº 7 a nivel organizacional conduce a lo que Peter Senge, de MIT, denomina "la organización que aprende". Kaizen es el paraguas del perfeccionamiento constante bajo el cual se implementa la Calidad Total de los sistemas, procesos y, por último, productos y servicios de la organización. Practicando este proceso y el principio del Hábito nº 7, la propia organización se perfecciona y aumenta su capacidad en todas las áreas para lograr un posterior crecimiento :le su capacidad.
El Punto 5 de Deming -"Mejore constantemente y para siempre su sistema de producción y de servicio"- constituye obviamente la aplicación de "Afile su sierra". El empleo del Hábito nº 7 incorpora todos los elementos que conducen a la implementación de este proceso de perfeccionamiento. Para lograr una mayor consistencia en el producto de la labor de los empleados no basta con instituir la capacitación (6) y aplicar el Hábito nº 7; todos los elementos del Liderazgo Centrado en Principios, en conjunto, dan como resultado la estabilidad y consistencia de la gestión de la gente. La institución de un pro- ;rama de educación y automejora dinámico (13), como lo exige Deming, se activa por medio de la aplicación de los procesos y principios aprendidos a través del Hábito nº 7 del Liderazgo Centrado en Principios: Afile su sierra.
Los beneficios prácticos concretos que comporta el vivir según el Liderazgo Centrado en Principios fomentando al mismo tiempo la Calidad Total, se pueden demostrar y son sustanciales. El Liderazgo Centrado en Principios genera un trabajo de Calidad Total. El desafío que afronta el liderazgo es obtener de cada empleado su compromiso más profundo, su lealtad permanente, lo mejor de su creatividad, una excelente productividad que sea consistente y sea también su máxima contribución potencial para el logro de la misión de la organización, para el perfeccionamiento constante del proceso, del producto y del servicio.

RESUMEN DE LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

1 Genere un proposito constante orientado hacia el perfeccionamiento del producto y del servicio, con el objetivo de ser competitivo, de mantenerse en el negocio y de suministrar empleos. Elabore y publique para todos los empleados una misi6n escrita que fije los objetivos y fines de la compañía o de otra organización. La gerencia debe demostrar constantemente su compromiso con ese enunciado.
2 Asuma la nueva filosofía; la alta gerencia y todo el mundo en la empresa deben hacerlo todo. La gerencia occidental debe despertar al desafío de una nueva era económica, aprender cuáles son sus responsabilidades y asumir un liderazgo de cambio.
3 Deje de depender de la inspecci6n para lograr la calidad. Elimine la necesidad de la inspección en masa, implantando calidad en el producto desde el inicio. Comprenda el prop6sito de la inspecci6n, para así mejorar los procesos y reducir costos.
4 Rompa con la práctica de adjudicar los negocios sobre la única base del precio. En cambio, reduzca al mínimo el costo total. Luche por tener un solo proveedor para cada género o material, basándose en una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5 Perfeccione constante y permanentemente el sistema de producci6n y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y de esta forma bajar los costos en una acción constante.
6 Instituya la capacitaci6n sobre el terreno, para desarrollar a quienes están recién contratados, y para ayudar a la gerencia a que asimile todos los procesos de la organización.
7 Enseñe e instituya el liderazgo. La supervisión sobre la gerencia y sobre los trabajadores debe ayudar a que la gente y las máquinas, trabajando juntas, logren una mejor gestión.
8 Ahuyente los temores, para aumentar la eficacia de todos. Genere confianza y un clima de innovación.
9 Derribe las barreras entre departamentos. optimice los esfuerzos de los equipos, grupos y plantillas de distintas áreas, orientándolos hacia los objetivos y fines de la compañía.
10 . Elimine los eslóganes, exhortaciones y objetivos de producción, en lo que respecta a la fuerza de trabajo.
11 . Elimine las metas y cuotas numéricas de producción. En cambio, aprenda e instituya métodos de perfeccionamiento.
12.Elimine las barreras que roban a los trabajadores asala- riados, al igual que a la gerencia, su derecho a estar orgullosos del fruto de su trabajo. Elimine el sistema anual de puntuación o de méritos.
13. Instituya un programa dinámico de educación Y auto- mejora para todos.
14. Establezca un plan de acción y haga que todos los inte- grantes de la compañía pongan manos a la obra para llevar a cabo la transformación deseada.

EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD: la importancia de la Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de las máquinas y de todos los aspectos de la organización. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge inmediatamente es entonces ¿Quien va a generar o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se requiere?.
El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos para una buena implantación de la Calidad Total, como dice Stephen Covey:
"El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione..."
W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad . Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado.
Importancia del liderazgo para la calidad total

La Calidad Total requiere ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. Como dice Stephen Covey: “El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione...” . W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura.

Estrategia del Liderazgos: Según Bennis y Nanus, la médula de la verdad sobre el Liderazgo radica en que los líderes manejan y personifican cuatro áreas de competencia o cuatro estrategias básicas:
a) El manejo de la atención mediante la visión. Los líderes son las personas mas orientadas hacia los resultados, creando una "visión" de lo que esperan. Si esta visión llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un gran sentimiento de confianza. El líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.
b) Utilización de la comunicación. La capacidad de transmitir y proyectar esa visión a toda la organización es imprescindible.
c) Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse.
d) Despliegue del Yo. Saberse valorar

Preguntas

1. Que es el Liderezgo

Los líderes son personas únicas con características especiales y patrones de conducta que los hacen diferentes a los demás y que son el factor clave de su éxito. Sin embargo, es posible identificar algunos atributos de carácter general que los investigadores han utilizado para diferenciar algunos tipos de liderazgo. La palabra liderazgo abarca muchos conceptos y muy controversiales cuya práctica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que engloban desde el perfil de los líderes que se han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales. estamos en una sociedad que esta ansiosa de un líder que la conduzca, el líder de hoy, está obligado a ser un constante agente de cambio.

2. Que es el Liderazgo Centrado en la Calidad Total

El movimiento hacia la Calidad Total está creciendo exponencialmente como modelo operativo de los grandes y pequeños negocios, al igual que de la industria manufacturera y de los servicios. Existe un amplio consenso acerca de que la calidad es la clave para la supervivencia y el éxito económico de Estados Unidos.
Cualquiera que sea la variante que adopten, los principios y procesos de Calidad Total representan mucho más que una moda pasajera o una solución novedosa e instantánea a los males que nos aquejan. El Liderazgo Centrado en Principios y los Siete Hábitos logran que las organizaciones sean capaces de lograr la Calidad Total, que nunca antes habían podido alcanzar con éxito? No hay nada de mágico en ello; se trata sencilla- mente del descubrimiento de lo que antes ya había dicho W. Edwards Deming: "Para lograr la Calidad Total hay que implementar principios y prácticas esenciales. Todas las organizaciones pueden hacerlo".

3) Usted cree que la Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente

La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participación del personal en el mejoramiento continuo. Una definición apropiada sería: “Estilo administrativo que otorga a las personas entrenamiento, responsabilidad, autoridad, orientación, retroalimentación, soporte y motivación para controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos”. En el estilo tradicional de administración el Jefe se encarga de pensar y planear, dar órdenes, tomar decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad. En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en función a los consumidores y a las necesidades de sus colaboradores.

4. En que consiste el liderazgo para la calidad total

La transformación que, según Deming, es necesaria para detener la decadencia de las industrias. Para que la Calidad Total se haga realidad, la administración debe cambiar de forma sustancial y modificar sus actitudes, su mentalidad y sus paradigmas básicos. Deming se refiere a la forma en que la gerencia norteamericana se ve a sí misma, a su rol, a su relación con sus empleados y con todos los demás colabora- dores empresariales, especialmente los clientes y los provee- dores.
El actual paradigma administrativo y de liderazgo de la herencia norteamericana es que las personas son cosas, "mercancías". Déles un jornal justo y le devolverán una justa jornada de trabajo. Las filosofías de las relaciones humanas y de los recursos humanos han agregado bien poco a esta teoría: si las tratamos amablemente y les pedimos de vez en cuando su opinión, nos responderán más con su corazón y con su mente, además de su sudor, y así mejorará el resultado de su gestión.
La gerencia norteamericana ha rendido pleitesía a la necesidad ,de canalizar el potencial de su más importante recurso: su gente. "El mayor despilfarro que se produce en Estados Unidos es el fracaso en utilizar la capacidad de las personas", se lamenta Deming. La primera y fundamental transformación del modo de pensar que necesita la gerencia norteamericana consiste en desarrollar nuevas actitudes básicas ante la dignidad y valor intrínsecos de la gente, ante su "motivación primigenia" para desarrollar al máximo su capacidad.

5. Cual es la estrategia de liderazgo

Según Bennis y Nanus, la médula de la verdad sobre el Liderazgo radica en que los líderes manejan y personifican cuatro áreas de competencia o cuatro estrategias básicas:
a) El manejo de la atención mediante la visión. Los líderes son las personas mas orientadas hacia los resultados, creando una "visión" de lo que esperan. Si esta visión llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un gran sentimiento de confianza. El líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.
b) Utilización de la comunicación. La capacidad de transmitir y proyectar esa visión a toda la organización es imprescindible.
c) Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse.
d) Despliegue del Yo. Saberse valorar

6. Que Importancia del liderazgo para la calidad total

La Calidad Total requiere ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. Como dice Stephen Covey: “El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione...” . W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura.

Dinamica

Verdadero y Falso

1. Los líderes son personas únicas con características especiales y patrones de conducta que los hacen diferentes a los demás y que son el factor clave de su éxito.

V ( )

F ( )

2. Según Deming, La transformación es necesaria para detener la decadencia de las industrias. Para que la Calidad Total se haga realidad, la administración debe cambiar de forma sustancial y modificar sus actitudes, su mentalidad y sus paradigmas básicos.

V ( )

F ( )

3. El Liderazgo Centrado en Principios genera un trabajo de Calidad Total.

V ( )

F ( )

Selección Simple

4.Es uno de los elementos primarios del proceso de calidad. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura.

a) la calidad

b) los principios

c) el mejoramiento continuo

d) el liderazgo

5.Las personas y las organizaciones tienen cuatro necesidades principales o características:

a) la física o económica; la intelectual o psicológica; la social o emocional, y la espiritual o de sentido de totalidad.

b) comer, bailar, trabajar.

c) la intelectualidad, la investigación, el control, la evaluación.

Selección Multiple

6. la médula de la verdad sobre el Liderazgo radica en que los líderes manejan y personifican cuatro áreas de competencia o cuatro estrategias básicas:
a) El manejo de la atención mediante la visión. Los líderes son las personas mas orientadas hacia los resultados, creando una "visión" de lo que esperan. Si esta visión llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un gran sentimiento de confianza. El líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.
b) Utilización de la comunicación. La capacidad de transmitir y proyectar esa visión a toda la organización es imprescindible.
c) Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse.
d) Despliegue del Yo. Saberse valorar.
e) Todas las anteriores.

7. Que debemos hacer para lograr la Calidad Total

a) implementar principios y prácticas esenciales.

b) implementar practicas esenciales.

c) Todas las anteriores

d) ninguna de las anteriores

Completación

8. En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en función a los consumidores y a las _________________de sus colaboradores.

9.El _________________es aquel proceso mediante el cual ______________________ un individuo ejerce mayor influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias eventuales, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta, se trata de una influencia permanente, que tiene un interés colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.

10.El enunciado teórico de la __________________________________ de Deming detalla qué" hacer y dar explicaciones parciales sobre "por qué" habría que hacerlo, pero no tiene un método práctico de "cómo" se puede hacer. El _______________ Centrado en Principios suministra el _______________ que le falta a la Calidad Total para llegar al "cómo hacerlo": ¿Qué hace usted' para transformar los paradigmas de la gente y de las organizaciones, que hoy son de administración re activa y orientada hacia el control, en paradigmas de liderazgo proactivo, orientado al otorgamiento de poder?

Infografia