REFLEXION

Sur LE SPORT et la DECENTRALISATION

PREAMBULE
Les facteurs ayant déterminé le cours des processus de décentralisation en Afrique de l’Ouest relèvent pour une grande part du mouvement de démocratisation déclenché au début des années 90 et de la situation économique et financière des Etats concernés.
C’est notamment en raison de la crise économique et financière et de la pression des bailleurs qui en a résulté que les gouvernements concernés, de plus en plus désarmés devant l’ampleur des besoins sociaux des populations et les pressions externes, ont été obligés d’adhérer à cette forme d’organisation de l’action publique.
Amorcé le 2 décembre 2002, dans notre pays le BENIN, l’institutionnalisation de la décentralisation et son approfondissement, m’amène à proposer des éléments de réflexion aux élus et aux différents acteurs du sport pour les aider dans les choix qu’ils seront amener à faire en fonction des nouvelles missions qui ne manqueront pas d’échoir à l’équipe municipale.

L’objectif de cette réflexion consiste à baliser le champ de ces nouvelles compétences en analysant les domaines dans lesquels elles devront être mise en œuvre.
Ce balisage du champ du management du sport peut apparaître comme une gageure.
La difficulté est grande, en effet, car elle consiste à prendre en compte les conséquences de trois phénomènes dont il est difficile de mesurer aujourd’hui la portée.
Ces trois phénomènes vont induire des transformations majeures en bouleversant tous les repères (si repère il y a…) qui furent à l’œuvre dans le monde du sport depuis les années 60.
Il repose sur une triple transformation qui tient en trois mots :
- Décentralisation,
- Management
- Marketing.
L’apparition de ces trois termes dans le vocabulaire de ceux qui ont la charge de l’organisation, du développement et de la promotion du sport ne se fera pas sans conséquences sur leurs actions.
Elle rendra obligatoire la prise en compte de critères de décisions jusqu’alors éloignés de leurs préoccupations.

LES COMMUNES ET LE SPORT

Le sport est incontestablement une affaire locale. L’activité sportive est historiquement d’abord le fait de groupes réduits et situés géographiquement. C’est au niveau local que se trouvent les associations, les clubs.
Dans le cadre de cette décentralisation, le sport s’inscrira dans un contexte de transformation de l’espace économique, politique et administratif dont nous n’apercevons pas encore les contours : ce qui veut dire que les prochains jours, peut-être un jour, plus ou moins lointain, se révéleront comme une période charnière, un espace de transition dans nos modes d’appréhension, de gestion et de management du sport.

Le sport est un fait de société :
Il l’est assurément de par le nombre des ses disciplines, de masse ou de compétitions, de par le nombre de fidèles (pratiquants ou spectateurs), de par la multitude de ses acteurs - les sportifs eux-mêmes, les associations, les clubs et les fédérations, mais aussi l’Etat et les collectivités locales, les entreprises et les médias, les professionnels et les bénévoles-, de par les passions qu’il suscite ou les enjeux financier qu’ils gênèrent.

Le Sport est un facteur de cohésion sociale et de promotion individuelle et collective :
Politique éducative, de santé publique, de prévention et d’intégration, stratégie de communication, de développement local économique, touristique ou d’aménagement du territoire, peu de domaines offrent tant de terrains concrets d’action

Le Fondement de l’intervention de l’Etat.
Le service public (l’Etat) joue un rôle moteur dans son développement par le soutien qu’il apporte aux développements et à la promotion de l’activité sportive.
L’intervention de la première des autorités publiques est justifiée par le fait que le sport est un « élément important de l’éducation, de la culture, de l’intégration et de la vie sociale» (loi 91-008 du 25/02/1991) et que son développement relève de l’intérêt général.

A plusieurs reprises le concours des collectivités territoriales est requis avant même la mise en route du processus de décentralisation.
Elles sont principalement visées par certains articles de la loi du N°91-008 du 25 février 1991 et associe légitimement les collectivités locales et territoriales à son action de promotion et de développement des activités sportives au sein des associations.
Les articles 3, 22, 25 et 27 sont significatifs.
Art 3 : « l’Etat veille, avec la contribution des collectivités locales et territoriales, à la mise en œuvre d’une politique planifiée d’infrastructures, d’équipement sportifs, de formation de cadre et d’organisation des services chargés de promouvoir la pratique des activités physiques et sportives ».

Art 22 : « Les stades, les terrains de jeux et les installations sportives sont construits par l’Etat, les collectivités locales, tout groupement ou particulier ».
Art 25 : « Il est créé un organe dépendant des autorités locales dont le but est de gérer et d’entretenir les installations sportives ».
Art 27 : « L’Etat et les collectivités locales subventionnent le Mouvement Sportif National ».

Aussi, les lois de décentralisation stipule dans son :
- article 100, que la commune à la charge de la réalisation de l’équipement et des réparations des infrastructures de jeunesse, de sport et de loisirs.
Puis dans son :
- article 102, donne compétence aux collectivités locales, dans son ressort territorial, pour l’animation des activités culturelles, sportives, de jeunesse et de loisirs et assurant aux structures et aux organes chargé de ces activités une assistance matérielle et financière.

Conformément à l’esprit qui sous-tend le processus de décentralisation, il ressort des textes, le transfert de certaines compétences des ministères aux communes.
Transferts dont on peut penser qu’ils concerneront sans doute le champ sportif local.
Entre Etat (institutions décentralisées) et institutions sportives s’opèrera donc un mariage de raison pour la gestion du sport.

Le contrôle des sports échapperait-il progressivement à l’Etat béninois pour revenir aux collectivités locales ?
Dans l’affirmative, l’abandon de la gestion bureaucratique et l’intégration des techniques de management favoriseront son efficacité.
Pour les élus locaux, le sport deviendra un moyen de renforcer leur légitimité. Ce sera aussi un bon moyen de prendre le pouls d’une ville ; l’action politique dans le sport agit en profondeur et touche la totalité des couches sociales.
L’adjoint au maire en charge du sport disposera d’un pouvoir très important dont il lui faudra savoir user.
Parce que les grandes manifestations sportives concentrent la jeunesse, elles deviennent un lieu de communication privilégié qu’il ne s’agit pas d’abandonner aux seuls organes déconcentrés du Ministères en charge de la jeunesse et aux sports.

Pour répondre aux problèmes d’organisation et de gestion qui ne manquera pas d’apparaître, il faudra créer des structures de type (Offices Municipaux des Sport, Services Municipaux des Sports) géré par un directeur des sports, véritable manager qui aura pour mission, l’orientation stratégique, l’organisation des structures et la mobilisation du personnel.
Véritable outil de civisme et de démocratie participative, une véritable structure spécialisée dans la gestion du sport est une association transversale de concertation (INDEPENDANTE -PLURALISTE – OUVERTE) à l'échelon de la commune dont la vocation sera, aux côtés de la municipalité, de conduire la réflexion sur le développement de la pratique des Activités Physiques et Sportives et du sport pour tous. Il sera le carrefour qui rassemble tous les acteurs du sport, y compris des élus municipaux, qui souhaitent apporter leur contribution à la vie sportive locale en direction de l'ensemble de la population.
L’office sera un outil utile pour :
• Recenser les besoins et évaluer les moyens à mettre en œuvre pour une meilleure pratique sportive locale.
• Proposer à la municipalité des critères de répartition de subventions (l'attribution de ces subventions reste du ressort de la municipalité).
• Oeuvrer à la promotion des Activités Physiques et Sportives et du sport sous toutes ses formes.
• Participer à la réflexion sur les espaces et équipements sportifs : création, rénovation et utilisation.
• Favoriser la prise en compte du sport dans les projets d'aménagement du territoire.

L’office sera aussi :
• Des moyens de communication : Bulletin, Annuaire, Guide des activités sportives locales, etc.
• La promotion de manifestations sportives : fête du sport, forum, etc.
• L'élaboration d'un Projet Sportif Local (P.S.L).

Les Mutations du sport local.
Toujours gérer par l’état, il devient aujourd’hui le propre des collectivités locales.
Le profond changement qui affectera le sport local va se cristalliser autour de quatre facteurs :
- La création et le fonctionnement des structures en charge des sports.
Le poids du sport, son impact et l’importance des budgets qui y seront consacrés modifiera l’identité, les structures et les stratégies développées jusqu’ici par les services qui ont eu en charge la gestion du sport.
Ceux-ci encore liés aux modalités de fonctionnement issues de la tradition administrative, assumeront difficilement les nécessaires mutations destinées à l’intégration des techniques de management dans leur gestion du sport.
- la création d’emplois sportifs,
Les clubs et, surtout, les villes deviendront les principaux employeurs des professionnels du sport (entraîneurs, éducateurs sportifs, managers, etc.)
Il urge donc, la mise en place des formations universitaires adaptées aux besoins des villes et à la gestion du sport.
- le financement,
Trois grands domaines budgétaires afficheront de grandes augmentations dès leur pleine autonomie financière :
- les investissement liés aux équipements sportifs
- les subventions aux clubs et associations sportives,
- l’embauche et la mise à disposition du personnel qualifié pour le sport.
- la communication des villes,
Les communications sportives organisées par les communes peuvent constituer des pôles d’animation assurant une forte cohésion interne et un considérable vecteur de promotion.

En accordant une part belle aux services des sports municipaux, mon propos pourrait être mal interprété.
Pour lever toute ambiguïté il est donc nécessaire de préciser que si le rôle de cette structure est nécessaire au développement du sport local, ce dernier ne peut se concevoir que sur la base d’une étroite collaboration avec les acteurs du mouvement sportifs que sont les clubs, les DDJSL, CNOSB (local, ce qui n’existe pas encore) et, au-delà les décideurs politiques qui attribuent les fonds publics.

La définition d’une politique sportive.
La détermination d’une politique sportive implique de la part des collectivités une approche stratégique qui concilie les besoins constatés et les moyens disponibles.
La réflexion peu s’articuler autour de différentes étapes qui éclairent la prise de décision et les choix faits par les collectivités.
Il faudra tenir compte de quatre aspects fondamentaux :
- le public concerné (adhérents d’associations ou individus sans appartenance, jeunes ou vieux…),
- les finalités recherchées (aider le sport de masse et/ou d’élite, l’attention des médias),
- la nature des prestations offertes (subventionner, construire une installation),
- la localisation des prestations sur le territoire.
Le diagnostic réalisé ensuite permettra d’appréhender les demandes émanant de la population.
Analyser l’environnement : savoir quels sont les autres acteurs sportifs et si les services qu’ils rendent seront complémentaire ou en concurrence avec ce que la collectivité se propose de mettre en œuvre.
Etudier la pertinence des actions déjà engagées et l’efficience de fonds employés.
En dernier lieu formuler des actions, les inscrire dans une politique globale et pas uniquement sportive et vérifier leur faisabilité eu égard aux ressources financières, aux compétences, aux équipements déjà disponibles.

La création et l’organisation d’un service des sports
C’est l’assemblée délibérante qui détermine le mode de gestion des activités sportives sur proposition de l’exécutif. Elle pourra « faire elle-même, faire avec ou faire faire ».
1. la structure municipale
• l’adjoint au maire chargé des sports : il est l’interlocuteur habituel des associations, il négocie avec elles les questions épineuses de l’octroi des subventions, de mise à disposition des installations.
• La commission des sports : elle est créée à titre facultatif mais fréquemment composée uniquement d’élus et de fonctionnaire de la commune ; elle prépare les dossiers soumis au conseil municipal qui dispose.
• Le service municipal des sports : elle officie sous la responsabilité du directeur des sports et comporte de préférence une section administrative qui gère le personnel, prépare le budget des sort et l’exécute, suit les dossiers, informe les usagers, planifie l’utilisation des équipements… ; une section technique chargée de la maintenance des équipements ; une section d’animation (sport scolaire, manifestation exceptionnelles).
2. la concertation locale
Les offices municipaux des sports :malgré l’intitulé, ne sont pas des organismes publics, ni des associations sportives, mais des associations privées composée de conseillers municipaux, représentants des établissement scolaires, représentants des clubs…

MANAGEMENT DU SPORT

Le sport est devenu un secteur économique très important et particulièrement sensible au sein duquel aucune décision ne peut être désormais prise à la légère.
Dans les domaines de la gestion, de la promotion, du développement et de l’organisation des activités sportives, toutes les actions revêtent, en effet, une importance qui se mesure de plus en plus en termes financiers donc les conséquences s’apprécient souvent sur le long terme.
Les décideurs, les organisations, les élus, les cadres, qui oeuvrent dans ce secteur ne peuvent donc plus ignorer les principes du management dont le rôle consiste à rationaliser les décisions en donnant un sens et une cohérence aux actions.
Il s’agit de pouvoir faire face à un véritable défi ; connaître suffisamment à la fois les capacités stratégiques, administratives et juridiques des organisations sportives et les transformations de l’environnement social et économique dans lequel elles s’insèrent.
Dans le cas de la gestion d’un service public des sports, en particulier d’un service municipal, deux types de questions doivent être posés :
- les méthodes issues des sciences de gestion sont-elles applicables ?
- dans l’affirmative, comment les appliquer ?

Nous assisterons donc à un mouvement de fond qui, à terme, va transformer de nombreux paramètres de la gestion du sport.
On le voit, les organisations sportives vont devoir entrer très vite dans l’ère du management. En d’autres termes, et pour préciser un peu plus cette notion de management du sport, elles devront passer d’une compétence historique qui repose sur l’organisation des compétitions sportives, l’enseignement et le développement de l’activité physique et sportive à l’acquisition d’un savoir-faire nouveau.

Le Mangement des services des sports.
Dans la droite ligne du processus de décentralisation, aux traditionnelles subventions d’équipement et d’aides aux associations, viendront s’ajouter, au fil des ans, des actions d’éducation dans le cadre scolaire, puis des animations directes pour assurer la vie des équipements, enfin des opérations d‘animations générales de la cité (création d’évènement sportifs, par exemple un tournoi international de football de la ville.).

Pour mener à bien cette réflexion sur le management du sport municipal, nous procèderons en trois étapes. Après avoir envisagé l’action des services municipaux dans le champ sportif, nous examinerons les activités des services des sports municipaux selon une grille permettant la description des classes de leurs opérations d’après les fonctions de l’entreprise, puis celle des opérations de management nécessaires, avant de conclure sur les problèmes que soulève l’application de cette réflexion et des outils qu’elles utilise.

L’action des services municipaux des sports.
Il est difficile de présenter de manière exhaustive la diversité des activités d’un service municipal des sports, et à travers elle, les aspects concrets des politiques municipales des sports. Les pouvoirs d’initiative et d’organisation des communes sont vaste et leur réalisations, variées.

- les initiatives en matières de financement direct du sport
Les initiatives locales en matière de financement direct du sports prendront deux formes principales : les subventions aux associations et d’autres formes d’aides.
Les subventions aux associations.
Cette forme d’aide matérialise la reconnaissance de l’utilité sociale de l’activité des associations sportives pour les habitants de la commune. L’attribution de l’enveloppe dépend bien sûr des ressources disponibles et de la volonté politique de développer le secteur associatif.
Les autres formes d’aide.
Les municipalités complèteront souvent l’aide aux clubs en prenant part directement aux coûts de la préparation et de la vie des clubs et/ou des athlètes.

- la création des équipements
Traditionnellement, c’est l’Etat qui assurent la réalisation de la plus grande part des équipements sportifs, et ce rôle sera de plus en plus, dévolu aux collectivités locales.

- les animations
Certains personnels des services municipaux interviendront dans l’encadrement des activités sportives, et, peu à peu, leur nombre vont s’accroître. Mais le vocable général d’animation sera plus consacré aux écoles, centres d’animation et de jeunesse.
L’animation direct, naîtra de la volonté d’étoffer l’initiation sportive réalisé par les clubs : en effet, les clubs se révèle souvent trop souvent spécialisés, trop compétitive ou trop peu soucieuse des apprentissages et de formations initiales. Les écoles municipales de sport vont représenté l’exemple type de structure à mettre en place pour l’animation direct.

- les initiatives en matières de communication
La montée en puissance accompagne la médiatisation et les services des sports des communes vont être confrontés à deux types de tâches ; celle de l’information sportive des administrés et celle née l’usage du sport comme vecteur de la notoriété de la cité.
Dans le cadre de la gestion d’une image de la communauté urbaine, les services des sports initieront des opérations qui assureront les retombées médiatiques du dynamisme sportif local, ou créeront de toutes pièces les évènements qui vont focaliser les feux de l’actualité (organisation d’une compétition internationale, par exemple).

- le fonctionnement et l’entretien des équipements
Les taches pour assurer le fonctionnement et l’entretien des équipements mobiliseront la plus grande part des personnels municipaux (service technique).
Elles sont indispensables, car il n’existe pas d’exemple où les communes réussissent à assurer la vie de leur patrimoine sportif sans cet investissement humain.
Elles sont de nature très différentes : direction, entretien, maintenance, accueil, mise en œuvre sportive…et demandent toutes, du fait des caractéristiques des temps de loisirs sportifs et de celles des évènements, des capacités élevées d’adaptabilité et de disponibilité (travail le dimanche, solutions de problème techniques toujours renouvelés, etc.).

L’activité des services municipaux : une activité d’entreprise.
Si l’on considère les budgets (à y consacrer) et les personnels qui seront employés, les services des sports vont s’apparenter à de véritables entreprises.
Deux types de prestations seront considérés : celles qui favorisent la pratique sportive des citoyens et celles qui promeuvent l’image de la cité.

En terme de fonction :
- les productions des services des sports.
Bien que le terme de production soit inhabituel pour caractériser le fruit du travail des personnels des services des sports, il peut être employé si l’on considère que le résultat de ce qui est effectué est assimilable à une série de service : services d’animation, de gestion, de financement, de communication, etc.

- Le marketing des services offerts par les services des sports
Les différents services identifiés précédemment doivent être diffusé dans le tissu local au mieux des intérêts de la commune et des services des sports.
Une information – promotion est nécessaire pour les faire connaître et reconnaître. Enfin la presse régionale et nationale constitue un medium informatifs de choix et un support pour l’action des attachés de presse ou responsables de communication des services des sports.

- La fonction recherche et développement
Les services des sports engagés sur des politiques autonomes de développement ne peuvent se contenter de répondre aux seuls besoins exprimés par les sportifs organisés ou leur organismes représentatifs. Une partie de la demande est latente ; elle peut en outre être conditionnée ou orientée par la nature de l’offre.
Les services des sports auront deux types de recherches : enquête de fréquentation des sites, comptage des usagers utilisant les équipements, questionnaire ou entretien pour cerner la demande.

En terme de management :
Le constat que nous venons de faire des transformations des politiques et des stratégies à développer par les services des sports, le regard porté sur leurs activités en rapprochant celles-ci des classes d’opérations que l’on trouve dans le monde de l’entreprise, mettent l’accent sur les tâches de direction et d’encadrement qui s’avèrent des lors nécessaires. Dans ce domaine aussi, le rapprochement avec l’analyse des caractéristiques du management des entreprises apporte des éléments neufs.
Quatre secteurs caractérisent classiquement le travail des managers : la définition des objectifs et des stratégies, la planification pratique, l’animation des équipes et le contrôle. Nous allons les prendre en compte dans le cadre des services qui nous préoccupent ici.
- La définition des objectifs et des stratégies.
La mise en place de politique «personnalisées » dans de domaine du sport communal oblige les élus et les responsables des services des sports à analyser de manière stratégique le développement de leurs cités, la place des APS dans celle-ci et les possibilités d’orientation qui s’offrent à eux.
Compte tenu des enjeux locaux (économiques et politiques) et des forces en présence, l’orientation à long terme est délicate dès qu’il s’agit de la traduire concrètement.
Dans ce processus de détermination des objectifs, ni les choix ni les budgétisations ne se font a priori ; ils sont travaillés, rationalisés, planifiés et ils deviennent ensuite des références pour les autres opérations de management du sport municipal.
- La planification
La planification consiste à mettre en face des objectifs concrets (définis lors de la phase précédente), des éléments financiers, matériels et humain en ordonnant et en organisant leur utilisation dans le temps.
Guide des réalisations, la planification s’applique de plus en plus à toutes les activités des services (planifications pour l’utilisation des équipements, pour les animations sportives, pour les événements, pour la communication, etc.).
La planification écrite devient la référence pour situer le travail de chaque employé. Si celle-ci ne prend pas au sein des services des sports les travers de rigidité qu’elle revêt quelquefois dans certaines entreprises, elle devient le signe d’une gestion nouvelle et des bilans et évaluations multiples qui lui sont associés.
- L’impulsion et l’animation
Rien n’est possible sans la mobilisation des hommes. Dans des services où la disponibilité et l’adaptabilité des personnels sont nécessaires, la dynamique d’ensemble est capitale. Cette dynamique est bien un peu corrélative du milieu sportif qui sert de cadre aux professionnels des services des sports.
- Le contrôle
Si les opérations de contrôle ont toujours existé dans les services des sports, le développement de politiques autonomes, les a renforcées ; il s’agit maintenant de doter ces services des sports d’outils qui facilitent le suivi des implications budgétaires, amis aussi des différents aspects des stratégies engagées. Cahiers des charges, tableaux de bord, bilans, comptabilité analytique, ratios offrent des moyens pour vérifier les réalisations et pour constater les écarts positifs ou négatifs enregistrés vis-à-vis des planifications.

Les problèmes posés par le management des services municipaux.
Penser l’action des services des sports dans les termes qui sont ceux qui permettent d’apprécier le fonctionnement et l’efficacité des entreprises met en valeur le sens de certaines évolutions et soulève une série de problèmes qui sont justement des problèmes de management.
Deux grandes catégories peuvent être décrites a priori : les problèmes qui affecteront la vie des services (au plan interne) et les problèmes issus des relations des services avec les autres acteurs du développement sportif (au plan externe).

Sur le plan interne :
Réfléchir en terme de produits, de marchés, de stratégies et s’inspirer de l’organisation des entreprises exigent une transformation des mentalités de la direction et du personnel.
Il semble bien que le management soit un problème majeure pour les responsables du sport béninois : cela pour deux raison.
1. la notion de management dans ce domaine est très récente. Elle ne remonte guère qu’au début des années 80 en Europe et absent dans nos pays africains. De ce fait, elle est un facteur de déstabilisation lorsqu’il s’agit de l’intégrer dans les critères de décision tout simplement par absence de formation.
2. La notion même de management sportif ne relève pas de la culture des organisations sportives. Ce point s’explique par le fait que depuis les indépendances elles ont reçu une mission de service public et que, dans ces conditions, la définition même du service qu’elles rendent leur échappe
- les mentalités
Transformer les mentalités est probablement la transformation la plus délicate et la plus profonde, car il s’agit de changer toute une conception du fonctionnement et de l’intervention des services.
Les responsables des services des sports, de même que leurs collaborateurs, devront acquérir cette capacité de «vision stratégique » sous peine de ne pas suivre l’évolution des usagers sociaux du sport. Soyons clairs : il s’agit pratiquement de changer de métier, passer d’un service d’aide à une entreprise autonome de services.
- la direction
C’est bien sûr au niveau de la direction des services que se posent de la manière la plus aiguë les contraintes inhérentes à cette transformation.
Choisir une politique aux objectifs plus larges et plus complexes que par le passé, prendre des initiatives qui ne visent plus seulement à combler des manques, mais qui répondent à une demande repérée, n’est jamais facile.
- l’organisation
Les nouvelles politiques et les nouvelles modalités d’actions qu’elles impliquent amèneront à modifier l’organisation des services. Les organigrammes traditionnels feront place à des structures plus «adaptative ».
Une structure matricielle autorisera une adaptation plus rapide. La mise en place d’un événement sportif, par exemple, demande une mobilisation particulière des personnels. Pour l’atteindre, sans rallonger démesurément les délais, le responsable confiera les différentes opérations nécessaire aux services compétents du service et mobilisera ainsi certains personnel selon une structure temporaire ad hoc.
- le personnel.
La mise en place de nouveaux services et de nouveaux produits de manière autonome fait apparaître de nouveaux profils de poste ou modifie sensiblement les anciens (existants). La gestion de projets multiples, le travail de conception et de communication nécessaire à la mise sur le « marché » de services ou d’activités originaux ne peuvent être assuré selon des modes routiniers.

Sur le plan externe :
Initialiser une politique autonome suppose une intégration des moyens de cette politique et une redéfinition des relations avec les partenaires.
- croissance et autonomie
Définir un domaine d’action plus vaste au sein duquel les opérations doivent êtres menées de bout en bout pour en maximiser l’efficacité pose, vis-à-vis des autres services de la commune, quelques problèmes d’organisation et crée souvent des « frictions » sur le plan des pouvoirs respectifs.
- relation avec les autres acteurs du monde sportif
Il s’agit là vraisemblablement du domaine le plus prometteur, mais aussi de celui où les possibilités de conflits sont les plus nombreuses.

LE MARKETING SPORTIF
Les mutations économiques et sociales enregistrées au cours de ces dernières années ont révélé de manière flagrante les insuffisances du « pilotage à vue ».Face à un environnement de plus en plus fluctuant et éclaté, les entreprises, quelles qu’elles soient, ne peuvent résolument se passer d’un projet qui oriente, organise et évalue leur action.
Le domaine sportif n’échappe pas à la règle, car la mouvance culturelle actuelle, productrice d’une nouvelle demande de loisirs, rend caduc le fonctionnement traditionnel des organisations sportives et oblige ces dernières à se comporter comme des entreprises en élaborant des stratégies réfléchies et efficace de développement.
Pour ce faire, il faut connaître l’évolution des besoins pour concevoir les procédures de «fabrication » des réponses qui leur seront appropriées.
Une fois ces réponses élaborées sous la forme d’une production de services encore convient-il de faire-savoir que l’on maîtrise ce savoir-faire : c’est l’objet de la communication.
En premier lieu, il est donc nécessaire de connaître les besoins des populations en matière de demande sportive.
C’est là une entreprise très ardue que je m’attache à cerner depuis (6) six mois à partir d’une étude extensive et approfondie de la pratique sportive au Bénin, de ses transformation et tendances évolutives que l’on peut en dégager.
L’objectif de cette étude est de dresser une carte sportive du Bénin de :
- La pratique sportive
- La demande sportive
- Ses tendances
Le Sport : un « produit » obéissant aux règles du marché
La pression politique et l’utilisation commerciale des pratiques sportives agissent en appréhendant les sports comme une offre destinée à rencontrer une certaine demande.
Tout ce passe un peu comme si ceux qui ont la charge de la production de « l’offre de produits sportif » connaissent à l’avance la demande.
De plus, les contraintes d’efficacité et d’efficience, qui sont inhérentes au secteur économique et aux entreprises soumises à loi du marché, ne touchaient pratiquement pas, l’administration et certains secteurs « protégés » et subventionnés comme par exemple le sport.
L’efficacité qui se fonde sur la capacité d’atteindre des objectifs préalablement fixés est soumise, dans la logique managériale, à une autre contrainte, celle d’obtenir ces résultats au moindre coût, c’est-à-dire avec efficience.
La stratégie représente la « pierre angulaire » du management et peut se définir comme un ensemble de choix, de priorité, d’engagement pris en vue d’atteindre un certain nombre d’objectifs et repose sur une programmation et une planification dans l’espace et dans le temps.
Contrairement à la règle de droit, la stratégie laisse une large place à l’initiative et l’adaptation et permet plus facilement la délégation et la concertation.
La rigidité et le formalisme de la règle de droit sont devenus dans bien des domaines (en particulier dans le sport) incompatibles avec un secteur en pleine transformation qui réclame, au contraire, rapidité et capacité d’adaptation.
Le contrôle, pour sa part, constitue le complément indispensable de l’efficacité, de l’efficience et de la stratégie, dans la mesure où il permet d’ajuster par feedback l’action au projet.
La démarche marketing
La démarche marketing vise, sur des bases scientifiques, à créer, développer et conserver un marché rentable pour une période donnée. Son objectif est donc de permettre à une organisation de satisfaire une demande actuelle et potentielle.
Comprendre la nature et l’utilité de la démarche marketing revient à prendre conscience d’une situation commune à toutes les organisations : leur position de dépendance vis-à-vis de différents publics extérieurs.
Le marketing s’est ainsi transformé et s’oriente maintenant vers la définition des objectifs des organisations en matière de choix de «couples produit-marché » alors qu’auparavant il se préoccupait que de l’organisation interne et de techniques de mise en œuvre (marketing mix).
On peut donc avancer que, l’orientation marketing aide l’organisation à mettre d’abord l’accent sur les facteurs externes (environnement socio-économique, marché, concurrents) avant de se focaliser sur l’interne (l’organisation),

Il convient donc de s’intéresser à la place du marketing dans les organisations sportives, ce qui revient à s’interroger en priorité sur sa légitimité.
A notre avis ce type de réflexion est tout à fait légitime, pour plusieurs raisons. Tout d’abord, les organisations sportives sont en concurrence avec de nombreuses autres organisations.

Du marketing à la communication des organisations sportives
La communication dans les organisations est une réalité incontournable, à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de celles-ci : les salariés et le public sollicitent toujours plus l’information.
Mais traiter de communication présente une difficulté : celle de s’enliser dans la technique sans engager de réflexion préalable sur le contenu même de la communication.
Aussi est-il indispensable, pour toute organisation, de maîtriser cette information plutôt que de la subir.
Le principe de la communication est simple, mais son application est plus complexe, dans la mesure où toute organisation a, face à elle, deux type de récepteurs :
- les récepteurs internes (salariés, adhérents, bénévoles…)
- les récepteurs externes (clients, fournisseurs, partenaires divers….)
Or ces deux types de récepteurs n’ont pas la même attente face à la communication, ce qui oblige l’organisation à adapter son message (l’information mais aussi l’intention) à chaque cible interne ou externe.
Enfin il est reconnu que toute communication doit être cohérente pour être efficace. Cette exigence de cohérence peut s’exprimer de la manière visualisée dans le tableau ci-dessous.

La communication et son contenu :
La communication n’est pas neutre ; elle a pour objectif la transmission d’un message, qui lui-même, recouvre une intention.
Dès lors, on peut avancer que la communication est la somme de deux éléments, de valeur inégale et changeante selon les situations : une information et une intention.
Cela signifie qu’une information n’a de valeur intrinsèque que grâce à deux éléments :
- la manière (le moment, la méthode …) dont on la transmet ;
- l’utilisation que le récepteur en fait.
C’est donc l’intention qui donne sa valeur à l’information. L’intention s’inscrit dans une réflexion préalable, lus globale, qu’est la réflexion marketing.
Par cette réflexion, il est donc possible de répondre aux questions essentielles :
- qui veut-on atteindre ?
- pour qu’elles raisons ?

Il convient aussi de considérer les moyens utilisés pour communiquer, qui diffèrent de même que diffèrent les modes de communication en fonction des types de récepteurs.

 

CONCLUSION

Les lois de décentralisation sont une aubaine pour le développement du sport dans notre pays.
La mis en avant des valeurs de l’entreprise (rentabilité, concurrence, innovation) provoque l’avènement de la méritocratie et aide les nouveaux managers, issus du milieu industriel ou financier, et non plus du milieu sportif, à prendre le pouvoir.
La représentation sociale d’un sport devient alors sa composante prioritaire ; ce n’est plus sa structure technique (règlement, technologie, motricité…) qui est seule concernée, mais son image sociale et sa composante spectacle (symbole, signification, passion…)
Ce qui différencie une entreprise d’une association, ce sont leurs objectifs respectifs.
L’association privilégie la culture associative et n’accueille que les pratiquants adhérents aux système de valeurs propres à la tradition fédérale alors que l’entreprise offre à des clients (pratiquants, clubs, publicitaire, partenaires privilégiés) les services réclamés par ceux-ci.
Si la pénétration économique et les évolutions culturelles transforment le sport en un produits plus « consommatoire » que consumériste pour lequel les associations communales et les sociétés commerciales au niveau local fourniront l’offre, il reste qu’un double système d’organisation et de gestion du sport se mettra en place au niveau national : fédérations – Etat.
Ce qui est certain, c’est que le mode de management traditionnel du sport béninois (Ministère, fédérations, CNOSB, etc.) ne permet plus de faire face à la majorité de la demande et surtout de développer le sport pour son rayonnement local, national et international.