Las partes de un programa típico de PCU para un año dado son:

1. El plan sustantivo:

1. Objetivos generales de la empresa
2. Metas específicas de la empresa
3. Estrategias de la empresa
4. Instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación

1. El plan financiero:

1. plan estratégico de utilidades de largo alcance:

1. proyecciones de ventas, costos y utilidad.
2. Proyectos importantes y adiciones de activos y de capital.
3. Flujo de efectivo y financiamiento.
4. Necesidades de personal.

1. Plan táctico de utilidades de corto plazo

1. plan de operación: estados de resultados planificados:

1. plan de ventas
2. plan de producción
3. presupuesto de gastos de administración
4. presupuestos de gasto de distribución
5. Presupuestos de tipo de asignaciones (o "apropiados"). Investigación y desarrollo, promoción, publicidad.

1. Plan de situación financiera

1. activo
2. pasivo
3. capital o participación de los dueños

1. Plan de flujo de efectivo

1. Presupuesto variables de gasto:

Formulas de los gastos de producción

2. Datos complementarios:

(análisis de la relación costo- volumen- utilidad, análisis por razones)

3. Informes de desempeño (incluyendo cualesquier informes especiales) cada fin de mes o según se necesiten.
4. Seguimiento, acción correctiva e informes de replanificación.

Se concentra en :

1. identificar.
2. Evaluar los aspectos de las variables externas.

La identificación considera separadamente las variables que no son controlables de las que si lo son. La planificación por la administración debe enfocarse sobre como manipular la variables controlables y como trabajar con las variables no controlables. Las variables pertinentes o relevantes son aquellas que tienen un impacto directo sobre la empresa. El análisis y la evaluación de las variables ambientales debe involucrar a todos los gerentes ejecutivos quienes a su ves debes esperar que los grupos de asesoría (STAFF) suministren datos y hagan recomendaciones.

Una fase importante de este análisis tienen que ver con la evaluación, actual fortaleza y debilidad de la empresa. El enfoque de la PCU integral se basa en la expectativa de que los efectos de las operaciones serán críticamente analizados y evaluados en forma periódica y ordenada, en esta precisión y evaluación , los puntos fuertes y débiles actuales deben clasificarse en potenciales de corto y de largo plazo.

La declaración de los objetivos generales de la empresa debe expresar la ambición, la visión y el carácter ético de la empresa. Su propósito es crear la identidad, la continuidad del objeto y de definición de la empresa. Su objetivo es crear identidad y la continuidad del objeto y definición de la empresa; los propósitos de esta declaración son:

1. Definir el objeto de la compañía.
2. Aclarar el carácter filosófico de la compañía.
3. Crear un clima particular dentro del negocio.
4. Establecer una guía para los gerentes con el objeto de que las decisiones que tomen reflejen los mejores intereses del negocio.

Esta declaración de objetivos generales no deben especificar metas cuantitativas sino debe ser una expresión narrativa del propósito, objetivo y carácter filosófico de una empresa. La declaración de los objetivos generales es la primera parte del plan sustantivo de una organización.

En el proceso de la PCU su propósito es definir con mayor precisión la declaración de los objetivos generales y moverse de la información general a la información especifica de planeación.

La administración ejecutiva debe desarrollar estas metas como un segundo elemento del plan sustantivo para el próximo año presupuestario. La administración ejecutiva, debe ejercer el liderazgo en esta fase para que haya un marco realista y claramente articulado dentro del cual se conduzcan a las metas comunes.

También se deben desarrollar metas globales pero específicas tanto estratégico como táctico. Estas metas específicas son en gran medida cuantificadas y especificadas para las principales subdivisiones de la empresa.

Las estrategias de la compañía son impulsos, vías y tácticas fundamentales que se usaran para cumplir los objetivos y las metas planificadas, una estrategia utilizada puede ser de corto o de largo plazo. Unos ejemplos reales de estrategias básicas son:

1. Aumentar la penetración en el mercado a largo plazo utilizando la tecnología.
2. Enfatizar la calidad del producto y el precio para alcanzar la cumbre del mercado.
3. Aumentar la actividad de mercadeo a todos los estados en E.U.A.
4. Comercializar los productos, con bajos precios, para incrementar el volumen.
5. Utilizar programas de publicidad tanto institucional como local para aumentar la participación en el mercado.
6. Mejorar la moral y la productividad de los empleados poniendo a funcionar un programa de administración del comportamiento.

El propósito de desarrollar y diseminar estrategias es encontrar las mejores alternativas para alcanzar los objetivos generales y las metas específicas.

En esta fase entraña la comunicación del plan sustantivo a los niveles medios y bajos de la administración. Se explican los objetivos generales, metas y las estrategias de la empresa. También se denomina declaración de las premisas de planificación o declaración de las directrices de planificación.

El liderazgo ejecutivo es fundamental para desarrollar y articular esta base de planificación, incluyendo la formulación de las estrategias relevantes.

Los planes de proyectos comprenden horizontes variables de tiempo. Los planes de proyectos incluyen conceptos tales como planes para mejorar los actuales proyectos, nuevas y más amplias instalaciones físicas, incursión en nuevas industrias y aplicación de nuevas tecnologías. La naturaleza de los productos es tal que estos deben ser planificados como unidades diferentes.

Durante el ciclo formal de planeación, la administración debe evaluar y decidir acerca del estado del plan de cada proyecto en proceso y seleccionar cuales son los nuevos proyectos que habrá que iniciarse durante dimensiones de tiempo cubiertos por los planes estratégico y táctico.

Los gerentes reciben las instrucciones de planificación de la administración ejecutiva y los planes de proyectos pueden ya dar comienzo a las actividades para desarrollar los respectivos planes estratégico y táctico de utilidades.

En esta fase se inician inmediatamente las actividades para desarrollar un plan estratégico de largo alcance, un plan táctico de utilidades de corto plazo, normalmente la función financiera deberá suministrar cierta información relativa a los formatos y procedimientos aplicables. Toda esta actividad debe coordinarse entre los distintos centros, de conformidad con la estructura organizacional.

Cada miembro del grupo de la administración ejecutiva de los planes de los distintos centros con el objeto de estudiarlos antes de la presentación final. Se deberá tener una platica a fondo sobre una base de quita y pone. El proceso participativo de aprobación para cada área debe combinar los distintos planes tanto estratégico y táctico de utilidades en una forma global.

Cuando ya se han completados los planes de utilidades, la administración debe someter el plan a un análisis y evaluación para determinar si representan la combinación más realista bajo las circunstancias prevalecientes.

Ambos planes de utilidades deben ser formalmente aprobados por el ejecutivo de más alto nivel y distribuirse a los gerentes de las áreas involucradas.

Entraña la función administrativa de conducir a los principales subordinados hacia el logro de los objetivos y las metas de la empresa.

Los planes de utilidad no pueden manipular al negocio y, por consiguiente no deben limitar a la administración en el aprovechamiento de las oportunidades, incluso de aquellas que no se contemplen en los planes de utilidades. La aplicación del principio de administración por excepción y del principio de la flexibilidad, ambos con respecto a los sucesos y oportunidades imprevistas y en el proceso de control debe ser puesta de releva.

Son preparados por el departamento de contabilidad sobre una base mensual. Dichos informes de desempeño:

1. Comparan el desempeño real con el desempeño planificado.
2. Muestran cada diferencia como variación favorable o desfavorable en desempeño.

Se debe hacer una clara distinción entre los informes financieros para uso externo y los que se emiten para uso interno.

Los segundos pueden clasificarse en:

1. Informes estadísticos.
2. Informes especiales para la alta administración.
3. Informes periódicos de desempeño.

El desempeño real debe compararse con las metas realistas o estándares de desempeño para poder hacer una evaluación de aquel.

Se conoce también como presupuesto variable, presupuesto de escala móvil, presupuesto de control de gastos y presupuesto para formulas. Los presupuesto flexibles suministran información realista acerca de los gastos que permite calcular las cifras presupuestales para distintos volúmenes de producción o tasas de actividad en cada área de responsabilidad.

En el caso de un gasto fijo, la tasa variable es de cero; así pues para aplicar este concepto en un departamento, el gasto se debe clasificar en una de las tres categorías:

• Gastos Fijos: los que permanecen esencialmente constantes en el corto plazo.
• Gastos Variables: los que varían directamente con los cambios en la producción.
• Gastos Semivariables: los que no son ni fijos ni variables, pero que tienen un componente que es tan fijo como variable.

Implantación Del Seguimiento

Es una parte importante del control eficaz. Es importante distinguir entre la causa y el efecto. Las variaciones del desempeño son efectos (resultados), la administración es la que debe determinar las causas. Debe darse inmediata prioridad al análisis para determinar las causas que originaron la variación en el desempeño.

En el caso de variaciones desfavorables en desempeño, después de identificar las causas básicas y no los resultados, se debe escoger una alternativa para la acción correctiva.

La planificación de utilidades entraña en la selección de periodos definidos de tiempo para los planes estratégico y táctico. La replanificación para tomar en cuenta la información que se retroalimenta tiene lugar en el momento que se necesite en el curso del año del presupuesto. En la planificación continua de utilidades, el enfoque exige una frecuente planificación y replanificación a causa de la dinámica del medio ambiente o de la tecnología.

Con respecto a la frecuencia de la preparación y la modificación del plan de utilidades, las compañías bien administradas han encontrado que deben emprender la replanificación formalmente y en amplia escala, por lo menos sobre una base anual.

Cada ejecutivo de control de línea debe tener asignada un área un área de responsabilidad:

1. Para que se incluyan en el plan de las decisiones operacionales
2. Para la implantación
3. Para el control

El programa de planificación y control de actividades debe implantar y cumplir el papel de cada centro dentro de cada centro en cuanto se refiere al logro de los objetivos y las metas de la empresa.

Un programa de PCU comprende:

1. Diseñar y mejorar el sistema.
2. Supervisar y coordinar el funcionamiento del sistema.
3. Proporcionar asistencia técnica experta, análisis y asesoramiento a los gerentes de línea.
4. Desarrollar y distribuir los informes de desempeño.

Las tareas características del director de presupuestos en un programa de PCU son:

1. asesorar al ejecutivo de más elevado nivel.
2. Recomendar los procedimientos de planificación y control.
3. Asumir responsabilidad por la organización del programa.
4. Suministrar supervisión técnica general sobre el programa de planificación.
5. Diseñar y recomendar las formas e informes esenciales pertinentes al programa de planificación.
6. Supervisar la preparación y modificación del manual de planificación y control.
7. Suministrar análisis de los pasados y futuros costos.
8. Traducir ciertas decisiones de política preliminar a su aprobable o alternativo efecto financiero.
9. Preparar informes de desempeño por áreas de responsabilidad y por otras clasificaciones relevantes.
10. Ayudar a analizar e interpretar las variaciones entre las metas reales y las planificadas.
11. Efectuar trabajos de oficina específicos relacionados con el programa de planificación y control de utilidades.
12. Supervisar la modificación tanto de los planes de utilidades como del programa de planificación y control.
13. Llevar a cabo esos análisis estadísticos.
14. Recibir los planes tentativos que se presenten y turnarlos a los ejecutivos apropiados para su revisión y modificación.
15. Organizar coordinar y dirigir sesiones y conferencias apropiadas para la revisión y modificación.
16. Reproducir y distribuir conforme a las instrucciones del ejecutivo de más alta jerarquía los distintos componentes de los planes de actividades.

Su propósito es predecir un probable resultado de una determinada serie de circunstancias para un periodo específico en el futuro.

La planificación es una entidad esencialmente gerencial que entraña decisiones específicas en cuanto a los objetivos metas y estrategias de la empresa. También requiere de la preparación de planes estratégicos y tácticas de utilidades.

La profunda investigación acerca de la participación presupuestaria y las variables que moderan su efectividad, sugiere que la eficacia de la participación, depende primordialmente de la organización, su medio ambiente y la tecnología, así como de la gente que la maneja.

Presupuesto y la motivación: una perspectiva de la teoría de las expectativas.