COMO LOGRAR LAS METAS
Como Lograr Las Metas
Es frecuente atribuir a la suerte el éxito que alcanza un ejecutivo,
Esto es injusto, ya que se ha comprobado que la suerte sólo ayuda a un individuo si se pone unas metas bien definidas de desarrollo personal y profesional.
Para algunos las cosas suceden; para otros, hacen que las cosas sucedan.
El ingrediente más importante del éxito de un ejecutivo es el establecimiento claro de su propio programa de trabajo y de los esfuerzos que esté dispuesto a realizar para alcanzarlo.
En su programa el Directivo debe plantearse metas ambiciosas. El mundo moderno exige que no reduzca los límites de su participación.
Cuando un Directivo ingrese en una institución o empresa debe intentar llegar a ser. Si es posible, su jefe máximo.
Para ello debe ponerse en el papel de jefe debe analizar su comportamiento, observando cuáles son sus habilidades, viendo cómo se desenvuelve y siguiendo lo más cerca posible su actuación.
Ponerse en el papel del Directivo máximo le permite interiorizar en su mente la posibilidad de adquirir sus atributos, lo que generalmente sucede.
Una ambición sana no es un defecto, al contrario, es un mecanismo extraordinario para promover a un Directivo al desarrollo de un esfuerzo superior.
Por otra parte el Directivo debe analizar cuáles son sus limitaciones para el desempeño de las responsabilidades superiores y debe estudiar cómo superarlos. Debe también considerarse cuáles son sus comportamientos negativos y decidirse a corregirlos.
Uno de los aspectos más importantes que diferencian a un Directivo exitoso de uno tradicional es la forma de establecer sus metas.
Ya he dicho anteriormente que la vida moderna ofrece una amplísima gama de posibilidades que están abiertas a todas las personas que tienen un deseo de superación, están alerta a identificarlas en el momento preciso y hacen uso de ellas.
Hay muchos ejecutivos que no tienen metas flexibles. Se atienen básicamente a cumplir su trabajo rutinario, como se venía desarrollando en el pasado y se conforman con que sus organizaciones sobrevivan.
Lo que significa retroceder, ya que al mismo tiempo hay instituciones o empresas que aprovechan las nuevas condiciones y adquieren una dimensión varias veces superior a la organización tradicional.
Ello se debe a que esas organizaciones mantienen un bajo nivel de actividad, no modernizan sus formas de operación, no desarrollan el espíritu creador de su personal y poco a poco van siendo desplazadas a niveles secundarios.
Veamos ahora cuáles son las razones que explican la falta de flexibilidad en las metas del Directivo tradicional.
En primer lugar las metas no se modifican, en muchos casos por pereza de los ejecutivos, ya que ello supone un esfuerzo adicional que no está dispuesto a realizar.
Este esfuerzo supone reflexionar sobre la organización, evaluar su funcionamiento, investigar el medio en que se desenvuelve, efectuar lecturas adicionales, realizar gestiones que suponen dedicarles tiempo extra, etc.
Los ejecutivos indolentes prefieren mantener su actividad en niveles bajos, en lugar de complicarse la vida buscando establecer nuevas metas que permitan aprovechar las nuevas oportunidades abiertas a la organización.
Razón 1: El ejecutivo tradicional no modifica sus metas por pereza, ya que ello supone un esfuerzo que no está dispuesto a realizar.
Una segunda razón es la influencia del medio en que se desenvuelve el Directivo tradicional.
El participar en un ambiente que no ofrezca los estímulos o desafíos necesarios, el trabajar en una institución o empresa en que no se recompense las posiciones progresistas o innovadoras, origina una apatía hacia la búsqueda de nuevas perspectivas para la organización.
Esta ceguera institucional lamentablemente caracteriza a millones de organizaciones en el mundo contemporáneo y se traduce en un comportamiento conformista o una actitud conservadora con respecto a los cambios de las metas.
Muchas organizaciones han quedado postergadas simplemente porque sus niveles superiores no han sido capaces de introducir nuevas prácticas de administración, nuevos sistemas de trabajo, nuevas formas de tratar los mercados, etc.
Esto se debió a la influencia negativa de la tradición en sus comportamientos y a sus actitudes conservadoras y conformistas. Esta influencia les ha inhibido para enfrentarse a los desafíos del mundo moderno.
Razón 2; El Directivo tradicional no modifica sus metas cuando el medio en que se desenvuelve está caracterizado por comportamientos conformistas y actitudes conservadoras.
Esto es contra lo que han tenido que luchar todos los grandes hombres de la historia de la Humanidad.
Su principal problema fue vencer la resistencia de personas inmersas en actividades rutinarias, que no eran capaces de identificar la presencia de nuevas posibilidades o no estaban dispuestos a aceptar cambios.
La tercera razón para mantener metas rígidas es la falta de atributos intelectuales, de calificación profesional, o de la experiencia necesaria en los niveles superiores de una organización.
Muchos ejecutivos, que están en posiciones estratégicas, dejan pasar oportunidades por no haber mantenido un proceso intenso de actualización de sus conocimientos o un enriquecimiento de su experiencia.
En el campo industrial aquellos gerentes de empresa que no siguen la evolución de la tecnología de su actividad, muy fácilmente pierden la posibilidad de desarrollar nuevos productos y de reducir sus costos, factores que condicionan su supervivencia.
En muchos casos el Directivo debe adquirir la calificación necesaria, o tener la habilidad para obtener la colaboración de especialistas, que permita utilizar nuevos equipos, nuevas tecnologías, nuevos procedimientos que surgen a diario en la vida moderna y que son básicos en su organización.
Razón 3: El ejecutivo tradicional no modifica sus metas por falta de atributos intelectuales, de calificación profesional o de la experiencia necesaria.
Esto no debiera ocurrir en el mundo moderno, con sistemas de comunicación tan avanzados, que permiten saber la forma en que están funcionando organizaciones similares en otras partes, que deberían constituir un modelo de acción para los ejecutivos tradicionales.
Condiciones básicas para lograr las metas
La primera condición es lo que los psicólogos llaman personalizar las metas. El Directivo debe llegar a sentir como suyas las metas de su organización.
Al hacer suyas las metas de la institución, el ejecutivo estará imprimiendo en cada actividad diaria su interés en que éstas se logren en la forma más efectiva posible, y que se abran nuevas posibilidades para su organización.
Si se trata. por ejemplo, de una posición de gerente de una empresa, el ejecutivo tendrá como objetivo principal el maximizar las utilidades, situar a su empresa entre las líderes de su área, e incluso el conquistar nuevas zonas de influencia.
Un objetivo bien definido para su organización constituye la primera condición para asegurar el éxito de un Directivo.
Condición 1: Una condición básica para el logro de las metas de un ejecutivo es que sienta como suyas las metas de la organización, o dicho en otras palabras, personalice las metas de su organización.
Esta personalización de las metas colectivas es muy común durante los conflictos bélicos. Los oficiales ambiciosos saben que la única forma de ascender es ganando las batallas.
Esto mismo es lo que debe guiar el comportamiento de un ejecutivo. En la medida en que su organización obtenga éxito, él podrá alcanzar también sus metas personales.
Nadie puede progresar si su organización está estancada o pierde batallas. Los grandes saltos los dan los ejecutivos cuando pasan de un buen puesto a otro mejor.
En cambio, los que se retiran de una organización que haya fracasado son recibidos con desconfianza en sus nuevas posiciones y, en la mayor parte de los casos, les cuesta mucho recuperar su status anterior.
La segunda condición para que el Directivo logre sus metas es que elabore un programa preciso de comportamiento personal en la organización.
En este sentido deberá de proceder con el máximo de frialdad para fijar prioridades en el desempeño de su labor, asignar los recursos humanos administrativos y financieros que tiene a su disposición de manera inteligente, favoreciendo aquellas actividades más importantes.
Por otra parte debe establecer todos los mecanismos de control que sean necesarios para que su programa de trabajo se ejecute eficientemente.
El Director debe ser meticuloso hasta con los más pequeños detalles que, en muchas ocasiones, determinan el que toda su participación y la de sus subordinados se desarrolle sin problemas, sin sorpresas y sin tropiezos.
A veces no basta con preocuparse de las cosas importantes. Un proyecto puede fracasar por no haber cuidado su presentación, o no haber sabido respetar un plazo determinado.
El Director debe organizarse de manera que tenga un completo dominio de sus funciones, tanto en el ámbito general como en los detalles mínimos de su ejecución.
Condición 2: Para lograr sus metas el ejecutivo debe elaborar un programa preciso de comportamiento personal que incluya las prioridades en sus tareas, los recursos que les asignará y la forma cómo controlará su ejecución. Debe ser preciso en la formulación de metas generales y meticuloso en los detalles que exige su ejecución.
Una tercera condición para que un Director logre sus metas, es obtener la cooperación de gente calificada. Con este objeto debe constituir su equipo de trabajo con personas con espíritu creador, con una sana disposición y con interés en el progreso.
El éxito de un Director depende de la colaboración que sea capaz de despertar en sus subordinados y colegas.
Si actúa con justicia, recluta al personal con criterios objetivos de selección y los estimula para que den lo mejor de sí, el ejecutivo será capaz de lograr sus metas.
Si por el contrario se rodea de gente mediocre, realiza la contratación de personal sin bases racionales, atendiendo a solicitudes de parientes o aceptando presiones para reclutar personas que no reúnan los méritos necesarios, lo más probable es que el Director no pueda efectuar una labor trascendente.
Condición 3: Una condición básica para el logro de sus metas exige del ejecutivo una actitud racional en la contratación de personal. Si es capaz de rodearse de personal calificado, podrá alcanzar más fácilmente sus objetivos.
Se dice que el Director de primera tiene a su alrededor gente de primera y el de segunda, gente de tercera.
Los ejecutivos tradicionales se caracterizan por la pésima calidad de su personal. En muchos casos es un mecanismo inconsciente de autodefensa, ya que temen ser sobrepasados por gente más capaz.
Pero que en última instancia se convierte en un círculo vicioso, ya que una organización con gente de bajo nivel no progresa porque su gente es de bajo nivel. En algunos casos esto se debe a que no están dispuestos a pagar niveles altos de remuneraciones.
Lo cual es un error, ya que un mal colaborador no es capaz de compensar su costo. Uno bueno, en cambio, es posible que cueste varias veces más, pero probablemente su presencia significará una mejora en la organización que compense con creces el valor de su contratación.
: "Usted obtiene lo que usted paga", de manera que esa es la razón del porqué malos ejecutivos generalmente obtienen malos colaboradores.
Una cuarta condición que debe reunir el Director para poder establecer metas y alcanzarlas con éxito, es el convencerse de sacar el máximo de provecho de lo que tiene a su disposición.
Es frecuente encontrar personas en niveles superiores que consideran que la única forma que existe para realizar adecuadamente su labor es que ellos cuenten con todos los medios necesarios.
Si examinamos la historia de los grandes hombres, que han hecho grandes contribuciones al desarrollo de la Humanidad, podemos darnos cuenta de lo poco que en muchos casos necesitaron para destacarse en forma extraordinaria en el desarrollo de la ciencia o de la técnica.
En el caso específico de un Director, éste debe efectuar un balance de cuales son los atributos que él y sus subordinados tienen, de cuáles son los recursos reales que le ofrece su institución o empresa, y, en función de ellos, tratar de lograr el máximo posible.
No debe esperar que se presenten condiciones óptimas con respecto a los recursos. Debe decidirse a utilizar inteligentemente todo aquello que en el momento tiene a su disposición.
Muchas organizaciones tienen el síndrome del gigantismo. Creen que imitando la estructura física de grandes empresas es suficiente para que todo les salga bien.
De la misma manera muchos ejecutivos se esfuerzan en obtener condiciones materiales excepcionales, cargando excesivamente a la organización, sin que las mejores instalaciones conduzcan a resultados que las justifiquen.
El profesor Parkinson sostiene que los logros de una organización están en relación inversa a los edificios y comodidades de que disponen. Muchas instituciones eran eficientes cuando funcionaban en edificios pequeños y se debilitaron cuando se trasladaron a instalaciones suntuosas.
Condición 4: El logro de las metas de un ejecutivo implica un óptimo aprovechamiento de los recursos que tiene a su disposición. No es siempre cierto que para un buen resultado sea necesario contar con condiciones óptimas.
Robert Townsend, Gerente de Avis, explica en su libro "Up the Organization" los extraordinarios 35 años de supervivencia de los vietnamitas sucesivamente contra los ejércitos de Japón, Francia y Estados Unidos.
"No hay nada que diferencia a los generales de los soldados rasos, excepto la estrella que llevan en el cuello. El uniforme está cortado del mismo material, calzan las mismas botas, los conos de corcho son idénticos y los coroneles van a pie como los soldados rasos. Viven del arroz que llevan con ellos, de los tubérculos que arrancan del suelo de la selva, del pescado que capturan y del agua de los arroyos montañosos. No tienen secretarias hermosas, raciones empaquetadas, coches o banderolas revoloteantes. -. No tienen bandas militares, sino victoria, la maldita victoria".
Otro extraordinario autor, Peter, ridiculiza el afán del gigantismo de los ejecutivos tradicionales afectados por las siguientes cuatro enfermedades.
Tabulogía. Caracterizada por una enorme oficina, con un escritorio gigante y una gran variedad de objetos innecesarios.
Fonología. Existencia de un gran número de aparatos telefónicos, intercomunicadores y todos sus accesorios.
Papiromanía. Escritorio abarrotado de papeles y archivadores; bandejas con decenas de cartas y memorándums: los cajones del escritorio repletos de informes y documentos.
Archivofobia. Existencia de enormes archivos donde se ordena y clasifica cualquier cosa por inútil que sea.
Creo que nos hemos entusiasmado con los ejemplos y ha quedado clara la importancia de que el ejecutivo actúe con sencillez y saque el máximo de partido de lo poco o de lo mucho que tenga a su disposición.
Pasemos a la quinta condición necesaria para el logro de las metas de un ejecutivo: ésta es la de saber aprovechar las oportunidades.
El Director moderno no debe esperar que llegue un momento mejor. No debe postergar una acción inmediata con el pretexto de prepararse mejor o esperar que se presenten factores más favorables.
Lo anterior significa que debe hacer uso de una oportunidad, cuando ésta se le presente. Actuando con el máximo de decisión y motivando a los demás a dar su mejor concurso para que la circunstancia se transforme en algo positivo para la organización en que trabaja.
El mundo moderno exige cierto grado de audacia y el Director que desee progresar debe estar atento a cualquier nueva posibilidad1 evaluarla racionalmente y aprovecharla.
Condición 5: Para lograr sus metas y alcanzar el éxito, el ejecutivo debe aprovechar las oportunidades que se le presenten, en el momento preciso y sin esperar, a veces, que se den las condiciones óptimas.
Un dicho popular sostiene que "lo mejor es enemigo de lo bueno". Esto se aplica a los ejecutivos tradicionales, que por pretender que todo se presente en forma ideal, dejan pasar oportunidades extraordinarias.
Una sexta condición para el logro de las metas de un ejecutivo es el exigirse siempre mucho más en el desempeño de su función.
Si quiere seguir progresando no debe dormirse en los laureles, ni creer que el haber logrado una posición más alta implica el relajamiento de su esfuerzo y de su interés por desarrollarse.
El Director debe estar siempre dispuesto al ejercicio de trabajos difíciles. No debe rehuirlos aunque ello implique una serie de actividades que pudieran no corresponder a la imagen que él tenía de una persona situada en una posición superior
Por otra parte, el Director debe mantener un elevado estado de vigilancia con respecto a todo lo que ocurre en su organización.
Debe ser capaz de seguir el curso global del sector en que él se desenvuelve.
Debe ser capaz de afrontar con una gran imaginación las perspectivas o problemas que se le presenten.
Debe actuar también con espíritu innovador para hacer uso de nuevos procedimientos y métodos que sitúen a su organización en niveles más altos.
Debe proceder con suficiente juicio para decidir fríamente con respecto a cambios o decisiones que modifiquen el ritmo rutinario de ciertas actividades en su organización.
Debe poseer condiciones de adaptabilidad que le permitan aceptar toda clase de situaciones cambiantes en el área en que trabaja.
Lo anterior significa que el Director debe de hacer todo lo posible para desarrollar-se y perfeccionarse y cumplir así en la forma más efectiva posible sus elevadas funciones.
El llegar a una posición alta no significa que deba confiar en que su nuevo status le da la posibilidad de desentenderse de los esfuerzos por superarse.
Muy por el contrario. El Director debe aumentar su efectividad y para ello es necesario que desarrolle su capacidad de ver, precisa, clara y rápidamente, lo que está sucediendo a su alrededor.
Para lograr esta visión debe aumentar su nivel de percepción, su energía disponible y su nivel de conocimiento y experiencia.
Debe tratar de lograr opiniones inteligentes de otras personas que le permitan confirmar o mejorar su propia visión de las cosas.
El ejercicio de una alta posición tiene un costo que consiste en aumentar su propio esfuerzo personal.
Condición 6: El ejecutivo que desea lograr sus metas debe estar dispuesto a
realizar un esfuerzo superior y no dormirse en los laureles por haber llegado a
ese nivel.
Otra condición importante que asegura el éxito de un Director, es su capacidad para reponerse de los fracasos.
El errar es una condición inherente a la persona humana. El Director que desee lograr sus metas debe ser capaz de superar los errores y levantarse con nuevos bríos.
El Director debe reiniciar en forma inmediata, para neutralizar los efectos negativos que tuvo el fracaso anterior, nuevas actividades que le permitan recuperar, e incluso ganar, terreno.
FI Director exitoso no acepta el que un fracaso le desmoralice. Está convencido de que el único que jamás se equivoca es el que nunca se atreve a hacer nada. Sus subordinados le tendrán más respeto si el ejecutivo demuestra carácter para recuperarse en forma rápida de su propio fracaso.
Además de saber vencer el desaliento, el ejecutivo debe mantener una actitud mental positiva, capaz de alejar todas las influencias negativas que están presentes en la sociedad moderna.
Con mucha frecuencia los ejecutivos están expuestos a situaciones conflictivas o a corrientes de opinión que tratan de establecer críticas injustas.
Es normal que se den comportamientos difíciles en personas acostumbradas a actividades rutinarias y que no están dispuestas a hacer esfuerzos adicionales o a asumir riesgos que puedan alterar su tranquilidad diaria.
El Director moderno debe ser capaz de sobreponerse a estas situaciones y no dejarse influenciar por actitudes negativas que generalmente van asociadas al fracaso.
Condición 7: El ejecutivo que desee lograr sus metas debe ser capaz de sobreponerse al fracaso y de neutralizar el efecto de las actitudes negativas de las personas que le rodean.
RAZONES
POR LAS CUALES NO SE
MODIFICAN LAS METAS
