COMO UTILIZAR MEJOR EL TIEMPO
3ª parte
Doce pautas para incrementar el tiempo:
Muchos ejecutivos se quejan de que ellos deben realizar todo el trabajo porque no confían en que sus subordinados lo puedan hacer bien.
Ese es un gran error, En un primer momento puede que estén en lo cierto, ya que es lógico que si han llegado a niveles de dirección, es porque conocen el trabajo mejor que nadie. Pero eso no quiere decir que no puedan desarrollar en otras personas la calificación necesaria para que otros hagan determinadas cosas en forma conveniente.
Eso implica que un directivo debe saber entrenar ese personal, debe planificarles adecuadamente el trabajo, debe organizar su participación, debe saber motivarlos para que den lo mejor de sí y debe establecer mecanismos de control para que el trabajo se haga en forma correcta y en el plazo preciso.
Todas estas tareas suponen la función de delegar, que de ejercerla en forma apropiada puede significar un aumento del tiempo productivo del directivo.
Volviendo otra vez al caso de Enrique Robles, en la columna observaciones se puede ver que delegó prácticamente todo lo que podía delegar: preparación de respuestas de cartas estándar, parte de la revisión del papeleo, reunión de antecedentes para elaboración de informes, etc.
Delegó también, cuando era posible, la representación a reuniones, en los casos que no fueron convocadas para tomar decisiones, sino para proporcionar alguna información.
Lo logrado por Enrique fue extraordinario. Poco a poco consiguió mejores resultados. Cuando un trabajo no era ejecutado como era debido, en lugar de realizarlo personalmente, le exigía a su subordinado que lo hiciera de nuevo, pero bien, explicándole los errores que había cometido previamente.
De esta manera logró dos objetivos. El primero, liberarse de tareas rutinarias, y luego, la consolidación de un equipo de colaboradores cuya moral mejoró considerablemente, porque se sentían más útiles realizando labores más interesantes.
Lo que significa un gran ahorro de tiempo para el ejecutivo, al formar un equipo que puede asumir responsabilidades específicas.
Formar personal es una de las mejores expresiones de trabajo productivo. Muchos ejecutivos no lo entienden así y prefieren recargarse de múltiples actividades, dejar a sus subordinados con una pequeña y rutinaria carga de trabajo, con tal de no sufrir interrupciones al tratar con mucho personal.
Esto nos lleva a la conclusión de que la disponibilidad de tiempo de un ejecutivo se ve reducida por interrupciones externas, que en muchos casos pueden ser controladas.
En este sentido creo que es importante identificar cuáles son los principales tipos de interrupciones a que se ve sometido un ejecutivo.
La lista es muy amplia, pero podríamos ordenarlas en tres grupos:
Fallas en la estructura organizativa de la institución,
Circunstancias externas, y
Fallas personales del directivo.
Pautas relacionadas, en primer lugar, con las interrupciones a causa de fallas en la estructura organizativa de la institución?
La mayor parte de las interrupciones se deben a la existencia de una administración inadecuada y contusa, con políticas poco claras respecto a los principales factores que determinan el éxito de la organización.
A ello se debe el que es frecuente encontrar que no hay claridad en sus metas, objetivos, prioridades, líneas de responsabilidad, líneas de autoridad, etc., que determinan que a cada rato se produzcan interrupciones en todos los niveles de la institución.
Estas fallas en la institución se traducen en constantes problemas debido a la asignación poco realista de trabajo y responsabilidades, lo que ocasiona interrupciones en las funciones de los ejecutivos, cuando surge algún asunto que nadie sabe si se debe o no abordar y quién tiene que tomar la decisión.
Lo anterior es claro sobre todo en situaciones de crisis originadas por falta de planificación previa o en casos de emergencia en los cuales, generalmente se interrumpen todas las actividades para hacer frente a la emergencia.
Esto se debe, a que la estructura organizativa no es capaz de responder a situaciones inesperadas, y que normalmente son las que más se repiten en organizaciones modernas.
En este sentido la institución debe tener mecanismos de planificación ágiles, que se anticipen a situaciones de crisis y que permitan adoptar rápidamente las medidas precisas para la normalización de las actividades.
En el caso de las emergencias, éstas pueden preorganizarse, al igual que los hospitales están preparados las 24 horas del día para atender los más complejos problemas y sin que ello implique distraer a la totalidad de las personas que trabajan en la institución.
Cuando algo inesperado ocurre, lo primero que generalmente sucede es que el jefe cita a una reunión, debiendo todos los ejecutivos dejar sus actividades normales y participar en la discusión del problema, sus alternativas y soluciones.
Y se da lo que se llama síndrome de la reunión para solucionar los problemas.
Desgraciadamente, ese tipo de reuniones es un método ineficaz para adoptar decisiones, ocasionando frecuentes interrupciones en la mayor parte de la jornada diaria de los ejecutivos.
Se puede incrementar el tiempo si se analiza previamente si es necesario hacer o no una reunión.
A veces, después de horas de discusiones se decide que una o dos personas, las más vinculadas al problema, se dediquen a él intensamente y busquen la solución en forma rápida y apropiada.
Con ello se evita que todos los ejecutivos se distraigan de sus funciones y participen en prolongadas sesiones en las cuales a veces no tienen mucho que decir.
Lo referente a las reuniones se los enviare por internet más adelante ya que según muchos estudios es el principal factor de pérdida de tiempo del directivo moderno.
Veamos ahora las interrupciones causadas por causas externas, que también roban mucho tiempo al directivo:
Pero que afortunadamente se pueden controlar. Además del Registro Diario de Actividades, Henry llevó un cuadro muy elemental sobre interrupciones.
Para Enrique Robles fue una sorpresa al llenar ese cuadro. Durante las diferentes actividades que desarrolló ese día, tuvo nada menos que 19 interrupciones.
De las 19 interrupciones, Enrique tuvo 13 llamadas telefónicas, prácticamente 4 por cada hora que no estaba en reuniones. El tiempo total no es mucho, pero con toda seguridad deben haber distraído bastante cuando estaba concentrado en alguna actividad.
Efectivamente. Enrique no se daba cuenta del modo en que ese maravilloso aparato podía causarle tantas tensiones. Al analizar las 13 llamadas se dio cuenta de que más de la mitad de ellas no se justificaban.
La otra mitad podía concentrarías en alguna hora que le conviniera y de esta manera tener más tranquilidad en su trabajo. Por otra parte cambió el número de su teléfono directo, dándoselo solamente a su familia y a dos personas más, dejándolo para hacer llamadas directas, cuando lo necesitara.
Una forma que empleó Enrique fue pedir a su secretaria, antes de saber quién llama, que informe que está ocupado y que dejen su número, informando que devolverán la llamada más tarde.
En algunos casos la misma secretaria podrá remitir a la persona que hace la llamada
o a algún subordinado cuando son cosas rutinarias. De esta manera es posible concentrar
estas interrupciones en horas en que el directivo lo determine, pudiendo tener tranquilidad
y no distraerse en sus labores de dirección.
Algo parecido puede hacerse con las visitas inesperadas, que constituyen otro factor importante de interrupciones. En el Cuadro de Registro de Interrupciones Enrique Robles anotó a las 14:50 la visita de un colega que se quedó 40 minutos. Durante ese día registró otras cinco visitas inesperadas que pudieron eliminarse, si no hubiera tenido una política de puertas abiertas.
Para ello el directivo debe modificar su política de puertas abiertas y disuadir a sus subordinados y colegas de que lo visiten en cualquier momento.
Aquí también, la secretaria puede colaborar explicando que su jefe está muy atareado y que él le llamará por teléfono, más tarde, o le devolverá la visita.
También es posible fijar reuniones cortas en horas fijas con los subordinados para que en ellas se atiendan sus consultas o problemas. Lo importante es tomar el control de estas interrupciones para que el tiempo productivo del ejecutivo no se vea deteriorado permanentemente.
Como curiosidad quiero contarte el sistema que introduje en una gran empresa automotriz. "Escondido en el escritorio había un botón que encendía una lucecita roja en la oficina de la secretaria. Esta se daba cuenta de que su jefe quería deshacerse de la visita y entraba a su oficina informándole que lo estaban esperando para una reunión".
Otro "tip" es tener un reloj de pulsera con una campanilla. Antes de entrar la visita
lo colocaba para que sonara al cabo de 5 minutos. Cuando ello ocurría se levantaba, pedía excusas y se despedía diciendo que tenía otro compromiso.
Estos son métodos extremos y que basta con que el directivo haga presente a todo el mundo lo que significa para él disponer de tiempo productivo y que no debe ser interrumpido a menos que sea algo que realmente requiera su atención.
De esta manera el ejecutivo puede disponer de horas netas para trabajos reales de dirección. De la misma manera que nadie se atreve a interrumpir a un doctor mientras está en una operación. el ejecutivo tendría que ser capaz de lograr que se respete su aislamiento cuando está trabajando en algo que requiere realmente de todos sus sentidos.
Ahora les comentare sobre los factores de interrupción que se deben a fallos personales del directivo.
La principal es la de mantener una política de puertas abiertas y hacerse demasiado accesible a todo el mundo, como ya lo vimos anteriormente. Esto va íntimamente aparejado a la incapacidad de muchos ejecutivos de decir que no.
En efecto, Saber decir que no una vez, es evitar una multitud de problemas posteriores. Lo peor es cuando el directivo sabe que el "no" es irreversible y a pesar de ello, no lo dice en la primera oportunidad.
Si alguien, por ejemplo, tiene mala reputación y se ha decidido no atender ninguna petición suya, lo mejor es hacerlo explicito y no tener que atenderlo en reiteradas oportunidades y recibir presiones de otras personas a quien el afectado recurre para que intercedan en su favor.
En el Registro de Interrupciones de Enrique Robles tiene cuatro interrupciones debido a que no supo decir que no a un vendedor de equipos. La verdad es que no tenía porqué haberlo recibido, ya que era función del Departamento de Adquisiciones. Por eso Enrique perdió 19 minutos con el consiguiente deterioro de su trabajo.
El saber decir que no, corrige también otra falla de muchos directivos, que consiste en un intento de abarcar demasiado y no evaluar bien el tiempo que toma cada cosa.
Existe la tendencia de recargar la mano de quien siempre está dispuesto a asumir cualquier tarea adicional, lo que a menudo se traduce en interrupciones frecuentes de las verdaderas tareas del directivo.
Lo peor es que a veces se aceptan obligaciones triviales, pero que al ejecutarlas, le consumen muchísimo tiempo, en detrimento de las verdaderas funciones del directivo, que en última instancia es lo que cuenta cuando se evalúa su gestión directa.
Otra talla frecuente del directivo es la demora en la toma de decisiones. Mientras más tiempo pasa más difícil será solucionar el problema y mayor tiempo requerirá el ejecutivo.
Hay tantos ejemplos de casos en que el no tomar decisiones a tiempo causan una multitud de problemas posteriores. El caso más frecuente es la falta de decisión de despedir a un subordinado incompetente, que cada vez afecta más a la marcha de la institución.
Mientras tanto se pierde muchísimo tiempo en corregir sus errores, interrupciones que no debieran distraer al ejecutivo si toma la decisión oportunamente.
Otro factor de interrupción es la costumbre del ejecutivo de llevar en forma desordenada sus cosas. A menudo, por no tomar notas de acontecimientos importantes o por no tener ordenado su escritorio o archivo, el ejecutivo pierde un tiempo precioso, buscando en mares de papeles la información que necesita.
E! desorden es mayor cuando el directivo mantiene cosas pendientes que podrían ser fácilmente despachadas. En muchos casos algunos directivos tienen la costumbre de mantener en su escritorio centenares de documentos, con la idea de que los necesitarán en el futuro.
En este sentido puede instruir a su secretaria o subordinado para que su archivo esté al día y pueda disponer de todas las referencias en segundos y no como ocurre en tantos casos, que toda la actividad se interrumpe porque no puede encontrar una carta, una dirección o un dato indispensable en la marcha de la organización.
Un escritorio despejado es sinónimo de un ejecutivo eficiente. Significa también que no tiene cosas pendientes y que su tiempo está consagrado a finalidades propias de dirección.
En contraposición un escritorio lleno de papeles es prueba segura de que el ejecutivo debe distraerse permanentemente en su tiempo productivo por interrupciones a causa del desorden de los diversos documentos a su alrededor, que no se encuentran cuando se necesitan o producen otros problemas por no haberlos tratado oportunamente.
Para disminuir las interrupciones el directivo debe tratar de mantener un escritorio despejado, lo que implica el rápido proceso de papeles pendientes y la existencia de un archivo llevado en forma ordenada. capaz de proveer todas las informaciones que requiere en el desempeño de su función.
Otra falla en el directivo que ocasiona constantes interrupciones es la costumbre de confiar excesivamente en su memoria, a menudo se participa en actividades básicas para el éxito de la institución y que no quedan registradas en ninguna parte. Lo más barato en el proceso administrativo es el papel. Cada ejecutivo debe tomar sus propias notas en todas las actividades en que participa.
Para ello hay una gran cantidad de sistemas que cada día se perfeccionan más. El tener un libro-agenda donde efectuar las anotaciones, el llevar una pequeña grabadora, en que se registren los principales hechos, el tomar notas en fichas especiales, etc., son métodos que ayudan considerablemente a que el ejecutivo no interrumpa sus labores de dirección a causa de alguna información que olvidó en una negociación, viaje, reunión, etc.
Finalmente, otra falla del directivo, que le significa constantes interrupciones es la de dar a sus subordinados direcciones incompletas o especificaciones de tareas contusas. En el Cuadro de Registro de Interrupciones, Enrique Robles, anotó tres interrupciones de sus subordinados, quienes le hicieron consultas por no haber entendido sus instrucciones.
Se deben agregar también las interrupciones por actitud perfeccionista sobre aspectos irrelevantes. Esa actitud obliga a que sus subordinados le interrumpan constantemente para pedir aclaraciones ante el temor de no hacer el trabajo perfecto.
El problema es también de comunicaciones. El directivo debe adaptar su lenguaje al entendimiento de sus subordinados y tratar de que su orden sea comprendida perfectamente.
En muchos casos es más conveniente demorarse unos minutos adicionales en repetir las instrucciones, que tener que sufrir interrupciones por consultas o que la tarea sea mal realizada.
Un antiguo proverbio dice: AL que piensa rápido, háblele rápido, pero al que piensa lento, háblele diez veces más lento".
Todos somos igualmente ricos en el recurso del tiempo. La diferencia con las personas que han triunfado es que lo cuidaron como su más preciado tesoro, usándolo durante la mayor del día con mayor sabiduría.
RESUMÉN:
La disponibilidad de tiempo de un directivo es función de la forma como está organizada la institución o empresa en que trabaja.
El ejecutivo debe dedicar el máximo de su tiempo a:
- Definición de metas y objetivos.
- Planificación de actividades.
- Organización del trabajo.
- Establecimiento de sistemas y procedimientos.
- Control de ejecución de actividades.
- Administración y desarrollo del personal.
- Desarrollo de comunicaciones internas y externas.
El ejecutivo puede aprovechar mejor su tiempo si incrementa su eficiencia administrativa y profesional.
El ejecutivo puede aprovechar mejor su tiempo si aumenta su formación personal.
La disponibilidad de tiempo de un ejecutivo depende de su habilidad para actuar con selectividad en el desempeño de sus funciones.
La frase de Napoleón. Una hora dormida, es una hora perdida.
El pensamiento que dice: Un hombre necesita dormir seis horas, una mujer ocho, un niño diez y un idiota doce.
La frase de Peter Drucker que dice: Desde arriba hay un solo camino fácil y es el que lleva hacia abajo. Requiere el doble de trabajo permanecer en lo alto que ascender hasta allí.
El tiempo productivo es aquel que determina resultados reales, perfectamente cuantificables, ya sea en forma inmediata o en el futuro.
El tiempo rutinario es aquel que se dedica a actividades que podrían simplificarse, delegarse o eliminarse y que ocupa una gran parte de la jornada de trabajo.
El tiempo desperdiciado es aquel que se dedica a actividades que no reportan ningún beneficio.
El directivo puede incrementar su disponibilidad de tiempo si es capaz de delegar el máximo de actividades y tareas y lograr su adecuada ejecución -
Si el directivo corrige las interrupciones por deficiencias de la estructura operativa y logra una mayor claridad en las funciones, objetivos, lineas de responsabilidad y autoridad del personal de la organización.
Además:
- si evita situaciones de crisis o emergencias, o prepara a la organización para enfrentarías,
- si realiza reuniones sólo cuando es extremadamente necesario,
- si controla las interrupciones por llamadas telefónicas, si evita visitas inesperadas,
- si sabe decir que no,
- si no acepta tareas que no le corresponden,
- si no demora la toma de decisiones,
- si tiene más orden en el manejo de sus cosas,
- si no confía excesivamente en su memoria,
- si evita dar instrucciones incompletas o especificaciones concisas a sus subordinados.
PAUTAS PARA OPTIMIZAR
EL TIEMPO
