COMO OPTIMIZAR LAS JUNTAS DE TRABAJO
Como aprovechar al máximo una Junta
Muchos alumnos se preguntarán cuál es la razón de incluir una Unidad separada para todo lo relacionado con una de las actividades más criticadas en la sociedad contemporánea: la Junta.
Se dice que cuando no se quiere que un problema se resuelva, lo mejor es tratarlo en una reunión.
Se habla también del síndrome de la reunión, que actúa como una plaga en muchas instituciones, consumiendo el tiempo y la paciencia de muchísimas personas en cualquier instante en la vida moderna.
Y que realmente se convierte en el más ineficiente de los sistemas administrativos si no se corrigen sus inconvenientes, que son muchos.
Por otra parte, si se sabe cómo aprovechar bien una reunión puede constituirse en una herramienta de gran utilidad en las organizaciones modernas.
Importancia de las reuniones.
Es increíble, lo poco que se ha estudiado con relación a las Juntas de trabajo. Cualquier institución está dispuesta a contratar especialistas para que analicen la actividad de sus obreros y empleados.
Sin embargo, a nadie se le ha ocurrido que se estudie el desarrollo de las juntas, que según estudios efectuados por la Cámara de Comercio consumen entre el 35 y el 55 % del tiempo de los ejecutivos.
No me parece nada raro. En el ejemplo que les puse del Registro de Actividades de Enrique Robles presentado anteriormente, aparecen cuatro reuniones formales en el día, a la que debe agregarse el almuerzo de ejecutivos que también se aprovechó como junta.
En total consumieron 420 minutos, siete horas de la jornada diaria. De este total Enrique Robles contabilizó 7 minutos como tiempo productivo.
El resto no justificaba tener a tanta gente importante sentada alrededor de una mesa, en lugar de permanecer en su lugar de trabajo, desarrollando funciones de dirección y logrando que los subordinados cumplan sus tareas efectivamente
El problema no está en que se efectúen tantas juntas, sino en la forma cómo éstas se desarrollan. Las reuniones son una expresión administrativa del concepto de democracia moderna. En sistemas organizativos absolutistas o autocráticos, las reuniones no tienen la más mínima importancia.
En ese caso asumen un carácter informativo en el cual el que tiene el poder ordena la ejecución de sus decisiones, lo que generalmente toma muy poco tiempo. Ello ocurre porque no son permitidas la discusión ni la participación.
El desarrollo de las Juntas debemos tomarlo entonces como una demostración del jefe, de respeto hacia sus colaboradores, al solicitar y promover su participación en la toma de decisiones.
Por otra parte, se logra una mejor ejecución de las decisiones. Las personas que tienen la oportunidad de discutir y decidir sobre alguna alternativa, responden después mucho más efectivamente en su ejecución, que si se les ordena simplemente ejecutar una tarea.
Muy relacionado con lo anterior se puede decir también que las Juntas son un excelente vehículo de comunicación, que es uno de los factores más importantes en la gestión moderna.
Se ha comprobado que las personas responden más positivamente si están informadas de las metas, objetivos, prioridades y restricciones de sus instituciones. De lo contrario, es muy fácil que se desarrollen actitudes negativas, que se extienden rápidamente y pueden hacer mucho daño a cualquier institución.
Esto es muy importante. Muchas empresas modernas acostumbran como mínimo hacer las siguientes reuniones:
· Una vez por año para todo el personal, invitando incluso a los cónyuges, para informar sobre la marcha de la organización y metas para el nuevo año.
· Tres o cuatro veces al año para todo el personal ejecutivo y de supervisión.
· Una vez al mes para todo el personal clave en la organización.
· Cada semana para el personal de alta dirección, si hay motivo para ello.
· Y, finalmente, diario para la fuerza de ventas
De esta manera se logra un nivel de información y de sentido de pertenencia a la organización, muy importante como medio de motivación del personal.
Otra razón que justifica la realización de juntas de trabajo es el hecho de que durante su desarrollo se da el principio sinérgico de que tres cerebros más otros tres no son seis, sino siete o más. EI hecho de juntar inteligencias y capacidades para que piensen juntos, determina que la suma de sus habilidades e ideas, sea mayor que la suma de las de cada persona pensando por separado.
Gran parte del éxito de grandes empresas en Estados Unidos y en otros países industrializados se debe al hecho de que saben desarrollar sus brain trusts (trust de cerebros). El hombre enfrentado al desafío de un grupo estimulante reacciona con mayor imaginación y brillantez.
Por otra parte. el hecho de que participen personas que tienen diferentes funciones, permite ver el problema desde todos sus ángulos, alcanzándose una solución más perfecta y que tiene mayores posibilidades de éxito en su aplicación.
Tal vez ésta sea la razón del porqué muchos ejecutivos tradicionales no progresan en sus actividades. El mundo actual es mucho más competitivo y exige decisiones más refinadas. Aquellas personas que insisten en actuar solas y no acostumbran a considerar las ideas u opiniones de Otros, generalmente se corresponden con instituciones poco dinámicas, que no se desarrollan.
Esta es la razón del porqué muchas empresas enfrentadas a un problema o buscando nuevas alternativas, reúnen a diferentes personas y las someten al proceso del brain storming (tormenta cerebral), en que cada cual emite libremente sus ideas.
Estimulan el que cada participante opine con absoluta libertad, no permitiéndose la discusión. Se toma nota o se graban todas las intervenciones.
De esta manera han acumulado una gran cantidad de ideas, algunas inservibles, pero en la mayor parte de los casos surgen ideas extraordinarias, que el ejecutivo puede aprovechar inmediatamente.
La reunión puede convertirse también en un excelente medio de adiestrar a los elementos jóvenes. La formación de personal es uno de los aspectos más decisivos de las instituciones modernas, que quieren mejorar su participación cuantitativa y cualitativa en su respectivo sector.
Para ello necesitan personal responsable debidamente capacitado. Las decisiones de alto nivel que se suscitan en las juntas, van aportando una valiosa experiencia a profesionales que están iniciándose en la organización y que pueden nutrirse del conocimiento práctico de los ejecutivos más antiguos.
Por otra parte, los jóvenes también pueden efectuar valiosas contribuciones ya que su preparación más moderna, su enfoque diferente de las cosas, su ansia de progresar en la institución, su mejor disposición para asumir responsabilidades, su mayor inclinación a asumir riesgos, etc., son factores de gran utilidad en cualquier institución.
El aporte de jóvenes unido a la experiencia. mayor criterio y madurez de los más antiguos constituye una mezcla muy útil en el desarrollo de nuevas ideas, nuevos productos o nuevos servicios.
Justamente, en la agricultura, desde tiempos inmemoriales, se aplica como práctica que la mejor yunta es la de un buey viejo con uno joven.
Se está utilizando mucho el sistema de hombres-sombra tomado seguramente de la experiencia japonesa.
Al lado de cada ejecutivo está casi siempre un joven que participa de todas las actividades. Su función es tomar notas y observar. Jamás interviene, a menos que el ejecutivo se lo solicite.
Una vez terminada la reunión, entrevista o negociación, le prepara un acta precisa de lo que ocurrió y sus comentarios sobre cada aspecto. El ejecutivo revisa dicho informe y entrega al joven sus puntos de vista.
Eso explica la gran habilidad de esos ejecutivos para negociar y la magnífica documentación que va acumulando el "hombre sombra", que posteriormente es de gran utilidad en el desarrollo de la organización.
Volviendo otra vez a las juntas, en realidad creo que nadie podría oponerse a la idea de efectuar reuniones, sino más bien a los inconvenientes que ellas tienen, cuando son mal aprovechadas.
Las críticas más frecuentes que se hacen, se relacionan con los resultados que se obtienen de ellas, más que con su principio. Se dice que las reuniones no sirven como mecanismo rápido de toma de decisiones, porque lleva mucho tiempo el poner de acuerdo a personas que tienen opiniones diferentes.
Es lógico que en el caso de un incendio en el edificio o cuando se está ahogando un niño, no sea conveniente hacer una junta para ver qué decisión adoptar. La reunión no debe programarse para atender casos de extrema urgencia. Puede utilizarse para establecer tipos de medidas en casos de emergencia.
También se critica el hecho de que la junta, a veces, cuesta más cara que los asuntos que se pretenden solucionar. Obviamente esto es cierto si se reúnen los jefes máximos de una institución para discutir cosas intrascendentes.
Como el hecho de sí conviene comprar tazas de cerámica o de vidrio para servir el café a los miembros del Consejo. Pero si la discusión se refiere a aspectos básicos de política de la institución, nuevas líneas de trabajo, etc., todo el tiempo que se gasta en la reunión, constituye una inversión y no un gasto.
Creo que más importante es la crítica que se hace al hecho de que las reuniones, como forma corporativa de toma de decisiones, pueden originar la no-concreción de responsabilidades, acostumbrando al ejecutivo a ampararse en el grupo, cuando ha fracasado.
Esto puede rebatirse diciendo que las reuniones no suponen la desaparición del Director de la institución. EI es en última instancia quien debe adoptar una resolución y asumir la responsabilidad correspondiente.
No se trata tampoco de que el Director convoque una Junta, plantee su posición, pida opiniones. Y aunque éstas sean diametralmente opuestas o mucho más lógicas, el jefe haga después lo que él pensaba desde un principio.
El que se efectúen reuniones no implica que el director deba modificar o renunciar a su papel de líder. Las juntas deben constituir un complemento útil en la toma eficaz de decisiones por parte del director, quien tiene la palabra final.
Es muy importante, resumir las desventajas de las Juntas.
Las reuniones no constituyen el mecanismo adecuado cuando se debe resolver una urgencia incontrolable o cuando se discuten aspectos cuya economía es inferior al costo de efectuar la reunión.
Por otra parte las reuniones no deben suponer la supresión del papel del director, quien en última instancia es el que debe tomar la decisión final, ojalá que enriquecida con los aportes efectuados en la discusión.
La pregunta que debe plantearse entonces un directivo antes de convocar una Junta es la de sí ésta es el mejor vehículo para cumplir una finalidad determinada.
Las reuniones pueden tener diferentes finalidades:
Se puede citar a colaboradores o colegas para lo siguiente:
- Suministrar informaciones.
- Solicitar informaciones.
- Plantear problemas y solicitar ideas.
- Efectuar comprobación de ideas, planes y programas provisionales.
- Convencer sobre una decisión adoptada.
- Estimular el pensamiento creativo de diferentes personas.
- Tomar decisiones.
- Abordar aspectos múltiples.
El problema se presenta entonces cuando no se establece claramente la finalidad o se cree que en la Junta se debe encontrar la solución a todos los problemas presentados.
En muchos casos basta con encomendar su análisis a una persona calificada, que en forma individual puede estudiar con detenimiento la situación y en un periodo preestablecido entregar un informe con soluciones alternativas.
De esta manera no pierden tiempo personas de alto nivel jerárquico, frustrándose en prolongadas sesiones que a nada conducen.
Lo mismo ocurre cuando al estudiar la finalidad de la reunión se desprende que para entregar una información determinada u obtener determinadas opiniones, no hay necesidad de convocar a una reunión.
En dicho caso, puede ser suficiente con distribuir una circular o llamar directamente a las personas que sean capaces de contribuir en algún aspecto específico.
El principio básico que debe tener presente el directivo es que en una Junta el resultado que ha de lograr el grupo debe ser mayor que el de la suma de los que lograrían individualmente los eventuales participantes.
Desgraciadamente, este cálculo casi nunca se realiza previamente, y es por ello por lo que se utiliza el procedimiento de la reunión para cualquier situación.
Una vez que se ha determinado claramente la finalidad de la reunión y se ha verificado que no hay otro medio mejor para lograr esa finalidad, debe cumplirse la etapa que consiste en planificarla convenientemente.
Planificación de una Junta
En este sentido se recomienda seguir diferentes pasos. El primero se relaciona con la elección de las
personas que deben asistir a la junta
Este aspecto es muy delicado, ya que se crean muchas molestias cuando la convocatoria no es extensiva a todas las personas de igual nivel jerárquico.
Por este motivo el directivo debe hacer presente la finalidad de la reunión y la necesidad de que participen sólo las personas adecuadas. El número óptimo de asistentes es de seis a ocho personas. Por encima de este número se pierde en efectividad.
Por otra parte, en un grupo pequeño cada participante tiene más tiempo para intervenir; todos opinan. ya que abstenerse de hacerlo se torna más difícil; Existe un ambiente más íntimo, que estimula una mayor libertad de expresión; la motivación es mayor. Ya que cada participante se siente más importante y su conducción se facilita para quien la dirige.
Naturalmente que el número de personas depende del tipo de reunión. Si es para informar, solicitar informaciones, plantear problemas y solicitar ideas, se puede invitar sin restricciones a todas las personas que sean necesarias.
Si la junta es en cambio para convencer sobre una decisión adoptada, preparar o efectuar comprobación de ideas, planes, programas, tomar decisiones, etc., lo más conveniente es un número restringido.
La elección de los participantes es conveniente que se haga en función de sus conocimientos, experiencia, capacidad de análisis y síntesis, actitud positiva respecto a participar en un grupo, etc.
Es decir, que se debe convocar a los participantes en función de sus méritos y contribución potencial. En este sentido, aunque pueda tratarse de personas muy capaces, debe excluirse a personas negativas, que tienen actitudes conflictivas y que impiden la creación de un ambiente creativo. A estas personas se le puede solicitar información u opiniones por escrito y utilizarlas en la reunión.
Hay personas que tienen muy poco tacto y que son destructivas en sus planteamientos. Generalmente tienen una gran desenvoltura y se adueñan de la palabra impidiendo un desarrollo positivo de la reunión.
Eso es muy común en cualquier organización. Si este comportamiento se repite, lo mejor es prescindir de su presencia. En este caso un individuo negativo influye en que el resultado del trabajo del grupo sea inferior al que obtendrían los participantes por separado, por lo que la reunión pierde su justificación.
Una vez determinado el grupo a quien se invitará, es necesario que con la mayor anticipación posible, se les envíe la agenda de la reunión.
De ser posible, es conveniente que se indique el plazo de duración previsto que se asignará a cada punto del orden del día.
Lo que permite esclarecer a los participantes la importancia relativa que le asigna el director a los diferentes asuntos que se tratarán.
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De esta manera se evita que se cumpla la famosa Ley de Parkinson que el tiempo dedicado a un asunto en una Junta está en relación inversa a su importancia.
Parkinson cuenta de una reunión en la cual un proyecto de construcción de un reactor atómico por 10 millones de dólares se aprobó en minutos, mientras que con un cobertizo para bicicletas de los empleados por un valor de 2 350 dólares le dedicaron varias horas de discusión.
En este caso extremo la explicación estaba en que nadie entendía mucho sobre el reactor, por lo que no se atrevían a opinar. En cambio, todos sabían exactamente lo relacionado con las bicicletas.
De ahí entonces la importancia de que los participantes tengan conocimientos previos de lo que se va a tratar o al menos posibilidad de documentarse anticipadamente.
Además, es importante que ésta se inicie a la hora. Volviendo al ejemplo del Registro de Actividades, Enrique Robles anotó el tiempo desperdiciado por esperas mientras se iniciaban las reuniones.
El directivo debe ser estricto en el horario, si quiere evitar el desperdicio de tiempo. Normalmente la gente llega tarde ya que saben que nunca se inicia a la hora.
La única forma de romper este círculo vicioso es que se inicie a la hora convenida aunque no estén todos los participantes. En las siguientes ocasiones, los que se atrasaron, se esmerarán en ser más puntuales.
Generalmente los más respetuosos de la hora, son los que más se perjudican, ya que han dejado sus actividades para llegar a tiempo. No iniciarla implica un premio a quienes no han realizado el esfuerzo.
Esto es más grave cuando las Juntas se efectúan fuera de las horas de oficina, en tiempo que es propiedad del participante puntual.
Lo lógico debería ser que el tiempo dedicado a una junta para cosas oficiales sea durante las horas de oficina. Si no es así debiera ser pagado extra por la organización.
Esto nos lleva a determinar también cuál es la mejor hora para reunirse.
La hora de mayor creatividad es a primera hora de la mañana, mientras que la menos conveniente es al finalizar la jornada.
Por otra parte, si se desea que la reunión sea concisa, lo mejor es convocarla con el tiempo exacto de su duración antes de la hora del almuerzo.
Es importante el que se considere también las facilidades necesarias para el buen desarrollo de la reunión. Una reunión que se realice en un lugar junto a la calle, lleno de ruido, con gente que entra y sale a cada momento. Está condenada al fracaso.
Por este motivo el lugar debe ser lo más privado posible y evitar por todos los medios las interrupciones por llamadas telefónicas, visitas inesperadas, etc.
Además de un espacio apropiado, la reunión debe contar con personal administrativo necesario para la toma de actas y redacción de acuerdos (minutas). De nada vale que las discusiones sean provechosas si no quedan registradas convenientemente.
Esta es una función especializada que no siempre puede ser encargada a una secretaria. Si las reuniones constituyen una práctica permanente de administración, debe prepararse personal especial que se capacite para proveer apoyo logístico en el desarrollo y seguimiento posterior de las Juntas.
Actualmente es muy fácil conseguir equipos de grabación que permiten registrar las discusiones y facilitar así la elaboración de actas. Esto es conveniente cuando se trata de aspectos muy delicados y sobre los cuales es necesario dejar testimonio fidedigno.
En la mayoría de los casos es suficiente conque el acta incluya lo esencial.
Esto significa registrar exactamente los acuerdos a que se llegaron y las responsabilidades asumidas por los participantes en la ejecución de actividades específicas.
El seguimiento de los pasos anteriores permite una planificación adecuada de la junta.
Veamos ahora algunas pautas para que su desarrollo tenga éxito.
Lo más importante de una Junta de trabajo es que se cumpla con la finalidad para la que fue convocada. Con este objeto el líder debe mantener siempre la agenda a la vista, poniendo límite a las discusiones cuando éstas se extiendan demasiado o se aparten del tema de discusión.
Eso es muy necesario. Las reuniones largas y pesadas pierden su validez cuando los participantes muestran signos de aburrimiento y se hacen inoperantes en cuanto a creatividad.
Por eso, además de iniciarse a la hora exacta de citación, el líder de una reunión debe cuidar de que la agenda se desarrolle en el tiempo previsto y que se siga el orden del día.
El dirigir una reunión no es nada fácil. Es necesario que el director estimule una actitud de cooperación entre los participantes, debiendo evitar que algunas personas monopolicen el uso de la palabra en aspectos no sustanciales.
Naturalmente que tampoco debe suponer que sólo él tiene la razón y que las opiniones que sean diferentes a la suya no valen la pena que se sigan exponiendo. Esto sería ir en contra del principio básico de una reunión, que es el de enfrentar ideas o soluciones a la opinión que tengan otras personas inteligentes
En el otro extremo, el director no debe permitir que los participantes digan y hagan lo que quieran, tolerando todas las intervenciones y permitiendo que las reuniones se prolonguen en forma excesiva sin que se llegue a nada concreto.
Lo importante es que el director logre que los asistentes aporten el máximo, frenando a quienes participan excesivamente. Y cuya aportación sea mínima, y estimulando a personas reacias a intervenir, pero que pueden efectuar una contribución positiva.
Uno de los mejores métodos para controlar a los que hablan demasiado es plantearles una pregunta concreta y luego repetir la pregunta a alguien que no haya participado. Con ello se frena a unos y se estimula a otros. Otro método es dejar el tema pendiente y pedirle a las personas que tienen la tendencia a participar excesivamente, que preparen por escrito una proposición concreta para la próxima reunión.
El director debe vigilar que la discusión sea productiva. Cada cierto tiempo debe ir resumiendo lo que se ha discutido, definiendo las alternativas o soluciones a que se ha llegado.
Simultáneamente, debe establecerse lo que se debe hacer para seguir adelante y, si es necesario, encargar tareas específicas a los asistentes. Cuando se ha adoptado una decisión, debe hacerla explícita, repitiéndola las veces que sea necesario, de manera que todos participen de dicho acuerdo.
Con esto se cumple uno de los objetivos de las Juntas, que es el de facilitar la ejecución de los acuerdos. Cuando, todos participan en su generación, se muestran más solidarios en los esfuerzos que supone su ejecución.
Por otra parte, cuando en la junta no se obtienen los resultados deseados ya sea porque faltan los antecedentes o es necesario una mayor reflexión sobre el tema, el director debe suspender la reunión, encargar tareas específicas a algunos asistentes y convocar otra reunión.
Lo peor que se puede hacer es insistir en que la junta continúe, cuando ésta se aprecia que es incapaz de cumplir con la finalidad para la que fue convocada.
Otra práctica muy conveniente, es la de dejar a criterio del asistente si debe retirarse una vez que su tema de interés ha sido abordado. No hay para qué retener a una persona en una junta, si su presencia se justifica sólo en una parte de ella.
En este caso es mucho más conveniente, para el asistente y la junta misma, que se le deje libre y pueda reincorporarse a sus funciones específicas. De esta manera se logra que la junta cumpla su objetivo y no consuma tiempo en forma indiscriminada de los ejecutivos que asisten.
Para que la junta cumpla su objetivo es necesario, además, que sus resoluciones se apliquen. Para ello es fundamental que el director de la reunión proporcione lo más pronto posible un acta por escrito en que se incluyan los acuerdos adoptados, las responsabilidades específicas de los asistentes y los plazos concretos para el cumplimiento de las tareas señaladas.
La función del director no termina con la entrega por escrito del acta, sino con el seguimiento posterior de la forma en que cada decisión se va ejecutando y cada participante cumple con los compromisos que contrajo.
Lamentablemente, ésta es una práctica muy poco seguida y es penoso comprobar que luego de larguisimas reuniones, en que se distribuyeron diferentes tareas, éstas no se cumplen por falta de seguimiento posterior a la junta.
Esto significa que para el éxito de una reunión no basta con prepararla bien, con escoger a los participantes idóneos, con lograr un buen desarrollo, si después se vuelve a la siguiente Junta sin que nadie haya efectuado lo que se le encomendó.
Esta es una de las principales razones de desprestigio de las Juntas. Por sí solas no son efectivas. Se requiere de un esfuerzo administrativo adicional para que den resultados concretos.
A veces el trabajo que sigue es bastante laborioso y es lo que permite transformar en tiempo productivo el que invierten a diario, sentadas alrededor de una mesa, las personas más valiosas de una institución o empresa.
Dada la frecuencia con que se suscitan juntas de toda naturaleza y el tiempo que consumen, es necesario, además, que los ejecutivos estén evaluando permanentemente los diversos tipos de reuniones a que asisten.
En este sentido es básico determinar si lograron las finalidades que se habían propuesto, si su planificación fue la apropiada, si la contribución colectiva fue superior a la de la suma de las aportaciones individuales de los participantes, y, en general, todo otro aspecto que haya determinado su éxito o fracaso.
Al hacerlo se está cuidando el recurso más valioso de un individuo: su tiempo y un método de trabajo que puede ser muy efectivo: la Junta.
Estas evaluaciones generalmente no se hacen, y es por eso que las juntas siguen consumiendo valiosas horas del personal de mayor nivel de una institución o empresa.
Lo más probable, es que el método se extienda mucho más en el futuro, ya que la tendencia en la sociedad moderna es a conceder una mayor participación en la gestión de la institución o empresa a todos los que la integran.
Las grandes decisiones en el futuro ya no dependerán del genio individual, sino de las aportaciones que puedan surgir de grupos integrados por personas con los más variados conocimientos, habilidades y experiencias.
El éxito que estos grupos logren dependerá de la forma cómo aprovechen las Juntas. Este método de trabajo puede consumir talentos, tiempo y paciencia, o ser la fuente de espíritu creador que requiere el mundo de hoy y de mañana.
RESUMEN
Las Juntas son importantes porque: consumen una gran parte de la jornada de trabajo del ejecutivo.
Constituyen una demostración de respeto del director hacia sus colaboradores al solicitar y promover su opinión.
Constituyen un excelente vehículo de comunicaciones.
Se ha comprobado que el juntar inteligencias, habilidades y experiencias para que piensen juntos, da origen a un resultado superior que la suma de las aportaciones de las personas pensando individualmente.
Constituyen un excelente medio para adiestrar personal ejecutivo.
las juntas tienen las siguientes finalidades:
- Proveer informaciones.
- Solicitar informaciones.
- Plantear problemas y solicitar ideas.
- Efectuar comprobación de ideas, planes y programas provisionales.
- Convencer sobre una decisión adoptada.
- Estimular el pensamiento creativo de diferentes personas.
- Tomar decisiones.
- Abordar aspectos múltiples.
Una vez definido el objetivo de la junta, debe citarse sólo a aquellas personas que pueden hacer una contribución.
Los participantes de una junta deben recibir. Con la mayor anticipación posible, la agenda de la reunión, en la que se especifique su objetivo, asuntos a tratar y si es del caso se adjunte la documentación correspondiente.
Parkinson decía que el tiempo dedicado a un asunto en una reunión está en relación inversa a su importancia.
Las juntas deben ser iniciadas a la hora exacta a la que fueron convocadas.
La junta debe contar con las mejores condiciones ambientales posibles.
La junta debe contar con personal administrativo debidamente calificado que se encargue de la toma de actas y de la redacción de los acuerdos correspondientes.
MITOS DE LAS JUNTAS DE TRABAJO:
La mejor reunión es la que trata cualquier asunto que interese a los participantes
La mejor reunión es la que ocupa todo el tiempo que sea necesario hasta agotar los temas.
La mejor reunión es en la que cada cual dice lo que se le ocurre sin restricciones
El líder de una reunión debe saber imponer sus puntos de vista
La reunión nunca debe suspenderse si no permite el logro de su finalidad
No es necesario burocratizar una reunión con informes, acuerdos, actas, etc.
Las reuniones deben hacerse inevitablemente en toda organización y por ningún motivo deben suprimirse.
Seis Pautas Para El Buen Desarrollo De Una junta:
Pauta 1: Una junta debe cumplir con la finalidad para la que fue convocada, debiendo cubrir la agenda en el tiempo previsto.
Pauta 2: El líder de una reunión debe estimular la adecuada participación de los asistentes no
tratando de imponer sus ideas ni tampoco permitir que cada cual diga o haga lo que quiera.
Pauta 3: El director debe tratar de que la reunión sea productiva, resumiendo las alternativas,
soluciones o decisiones a que se ha llegado y tratando de lograr Su aceptación por todos
los asistentes.
Pauta 4: La Junta debe suspenderse si no permite el logro de su finalidad. Por otra parte, debe estimularse que se retiren los asistentes cuya presencia no se justifica, una vez tratado el punto en que era necesaria su participación.
Pauta 5: Para que una Junta sea efectiva es necesario que sus acuerdos sean entregados por escrito a los asistentes, especificándose las responsabilidades, tareas y compromisos adquiridos con sus respectivas fechas de entrega. El líder debe vigilar su cumplimiento, de manera que el tiempo ocupado en la reunión sea tiempo productivo.
IMPORTANCIA
FINALIDAD
PLANIFICACION
