LA DELEGACIÓN
UNO DE LOS EJEMPLOS MÁS ANTIGUOS
DE DELEGACION
(De Libro de Éxodo, Cap. 18, vcrs. 13 al 26~)
Al día siguiente, acaeció que Moisés se sentó para administrar justicia al pueblo, y el pueblo permaneció en pie junto a Moisés de la mañana a la tarde. Viendo el suegro de Moisés todo lo que éste hacía respecto al pueblo, dijo:
-¿Qué significa esto que haces por el pueblo? ¿Por qué te sientas tú solo y toda la gente está plantada junto a ti de la mañana a la tarde?
Contesto Moisés a su suegro:
-Porque el pueblo viene a mí para consultar a Dios; cuando tienen una cuestión vienen a mí, y yo juzgo entre unos y otros y les doy a conocer los estatutos de Dios y sus leyes.
Mas el suegro de Moisés le dijo:
-No está bien,' lo que haces. Te agotarás totalmente así tu como el pueblo que te acompaña, pues ello es demasiado pesado para ti; no puedes hacerlo tú solo. Escucha ahora mi voz; yo te daré un consejo, y Dios sea contigo. Sé tú ante Dios cl representante del pueblo y lleva sus asuntos a Él. Enséñales las órdenes y las leyes y dales a conocer el camino que han dc seguir y lo que han de hacer. Pero escoge de entre todo cl pueblo hombres capaces, temerosos de Dios; hombres de confianza, enemigos de la venalidad, y colócalos al frente de aquel como jefes de mil, jefes de cien, jefes dé cincuenta y jefes de diez. Juzguen ellos al pueblo en todo tiempo; llévan ante a ti todo asunto importante, y, en cambio> todo asunto de poca monta Júzguenlo ellos. Así aliviarás el peso que tienes encima, compartiéndolo ellos contigo. Si haces esto y Dios te lo ordena, podrás resistir, y, además, todo este pueblo podrá regresar en paz a su lugar.
Moisés escuchó la voz de su suegro e hizo todo lo que había indicado. Escogió, pues, Moisés, de entre todo Israel, hombres capaces y los estableció jefes sobre el pueblo; jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez; y ellos juzgaban al pueblo en todo tiempo;
los asuntos graves llevaban los a Moisés, pero todo asunto leve lo decidían ellos.
CÓMO DELEGAR EFICIENTEMENTE
"Cómo delegar eficientemente".
Es una queja frecuente del DIRECTIVO tradicional, el que no tiene tiempo suficiente aún trabajando jornadas larguisimas. En las organizaciones modernas se ha comprobado que la manera más fácil de alargar el tiempo es que el trabajo lo haga más de una persona.
Esto significa que los directivos deben delegar parte o la totalidad de algunas actividades que acostumbran a efectuar.
" Importancia de la delegación"
Trataré de mostrar que el Éxito de una organización depende, en gran medida, de la forma en que delegan sus directivos.
Si un directivo lo puede hacer todo personalmente, eso significa que su área de acción es restringida y que su visión es tan estrecha que no le permite identificar y aprovechar las oportunidades que ofrece el mundo moderno
Esa es la explicación del tipo de institución o empresa que prevalecía hasta el siglo pasado en los países desarrollados, en que el ritmo de actividades que se debía ejecutar estaba determinado por la capacidad de trabajo o disponibilidad de tiempo de la persona responsable.
Si tomamos en consideración el tipo de empresa que había en el siglo pasado, y que aún prevalece en muchos países, podemos observar que la mayor parte de ellas estaban determinadas por una estructura autoritaria, en que todas las decisiones eran adoptadas por su dueño o jefe máximo y el personal debía ejecutarlas rigurosamente.
IMPORTANCIA DE LA DELEGACIÓN
Cuando las organizaciones lograron independizarse de la tutela del jefe autoritario, se pudieron ampliar, tuvieron posibilidades de establecerse en diferentes partes de la ciudad, del país o en el ámbito internacional, sin perder por ello la eficiencia que las caracterizaba, cuando todas las actividades y decisiones estaban en manos de una persona
Esa fue una de las principales causas de la aceleración del desarrollo de producción de bienes y servicios que se ha registrado en las últimas décadas. Se ha logrado el que el trabajo se subdivida en diferentes personas. Sin que por ello existan problemas en la ejecución de la actividad o tarea global.
Es muy importante esto. Lo básico en una institución o una empresa es que se cumplan adecuadamente sus objetivos. Ello se puede lograr mediante la participación de un número mayor de personas, siempre que cada una haga su aportación y que sumadas sean mayores que las que podría efectuar un gran responsable en forma individual.
Y que por otra parte su aportación sea también mayor que el costo que implica su participación
Esto es justamente lo que determina la principal ventaja de la delegación. El radio de acción de una organización puede ser ampliado tantas veces como el número de personas responsables que participen, siempre que estén debidamente coordinadas, y respondan a las tres "eee": economía, eficacia y efectividad
Una segunda ventaja de la delegación está determinada por el hecho de que en el pasado. el desarrollo de una organización estaba fuertemente limitado por los atributos personales que tenía su persona responsable
Esto constituye una limitación, ya que el jefe no debe poseer necesariamente los conocimientos especializados y la experiencia requerida para desarrollar la amplia gama de acciones que implica el aprovechamiento de una oportunidad.
El salto en calidad e importancia de una organización ha estado fuertemente influido por la participación de personas que suplen las limitaciones del jefe y aportan experiencias, habilidades y conocimientos complementarios.
Esto explica por qué Walt Disney contrató a Gordon Cooper, uno de los primeros astronautas norteamericanos como Vicepresidente de Investigación y Desarrollo.
Seguramente no sólo favoreció a sus Centros de Recreación en California y Orlando, con el desarrollo de entretenimientos espaciales, lo que tanto atrae a los niños y también a los mayores, sino también ha sido un extraordinario consejero en la expansión que ha tenido esa empresa, una de las mayores en crecimiento en Estados Unidos.
Otro buen ejemplo es el de Ford. Como ya vimos anteriormente, esta empresa tuvo un extraordinario cambio cuando en la década de los 40 pasó de una etapa autocrática que la estaba llevando al fracaso, a otra en que se subdividió el mando entre diferentes especialistas.
Mediante todo un proceso de delegación fueron redistribuidas la autoridad y las responsabilidades entre un grupo de ejecutivos, lo que permitió que esta empresa pudiera recuperarse y convertirse en uno de los pilares de la economía norteamericana.
En efecto. El joven Ford lo primero que hizo fue establecer cuáles eran los problemas más importantes en el funcionamiento de la empresa. Se dio cuenta de que existía una excesiva concentración del mando.
Con personas de más alto nivel que contrató, y los mejores elementos de su propia empresa, formó un equipo de ejecutivos a quienes encargó la resolución de los diferentes problemas y les dio la cobertura y mando absoluto del área en que participaban.
Se pasó entonces de una empresa en que todo estaba determinado por la voluntad de su propietario, a otra en que las responsabilidades fueron compartidas entre personas capaces y con la autoridad correspondiente.
Lo importante fue la influencia que ejerció en la mentalidad empresarial e institucional de los Estados Unidos. Esta experiencia se irradió rápidamente al resto de las grandes organizaciones, reconociéndose el hecho de que el desarrollo de una gran unidad productiva de bienes o servicios ya no dependía del esfuerzo aislado que pudiera efectuar una sola persona por muy excepcional que fuera.
Se introdujo el principio de democratización en la dirección de las actividades productivas, tanto de bienes como de servicios, cambiándose la figura del jefe absoluto por la de un coordinador de un equipo de trabajo.
La técnica de la delegación es entonces una de las que más ha influido en el cambio radical de organizaciones tradicionales a otras que se correspondan más con las condiciones que prevalecen en el mundo moderno y que exige una acumulación de diferentes talentos y experiencias.
La posibilidad de delegar las responsabilidades de los procesos de producción de bienes o servicios está revolucionando las organizaciones modernas. Cada día surgen empresas especializadas que ofrecen determinados servicios y que. Por su alto grado de eficiencia, simplifican el trabajo de muchas organizaciones.
Esto significa que sus directivos pueden dedicarse más intensamente a labores de dirección y progresar en su actividad.
La importancia de la delegación se traduce por lo tanto en un cambio de papeles del ejecutivo, quien ya no necesita ser un especialista. Requiere más bien condiciones de director de orquesta, capaz de integrar en un todo armónico a diferentes personas que participan en forma separada.
Ventaja 1: La delegación de actividades permite a una organización ampliar su esfera
de influencia, siempre que el aporte que efectúan las personas
responsables sea superior al costo que implica su participación
Ventaja 2: La delegación, al suplir las Iimitacíones que puede tener el Jefe o dueño, permite aportar experiencias, habilidades y conocimientos adicionales que permitan aprovechar mejor las oportunidades que ofrece el mundo moderno.
LIMITACIONES DE LA DELEGACIÓN:
Una de las críticas que plantean los directivos tradicionales es que no todo se puede delegar, que existen una serie de áreas que son de estricta dependencia del responsable máximo de la organización. Por ello deben concentrarse algunas operaciones en una persona que sea quien responda a su Directorio o Consejo de Dirección.
Eso es obvio. La función de un directivo es la de realizar su trabajo a través de su personal, sin que deje de tener la responsabilidad por el desarrollo de dichas operaciones. Existen muchos actos que no se pueden delegar, pero eso no significa que el directivo debe absorberlos en su totalidad.
Hay una serie de aspectos que requieren de la confianza máxima del responsable y que no puede comunicar a sus subordinados porque dicha confianza es la clave de su presencia en la organización.
Tampoco el directivo puede delegar la función de mantener un nivel óptimo de moral en su organización. Sólo a él le compete la imposición de medidas disciplinarias cuando se transgreden algunos de los principios morales o básicos y se actúa en forma negligente o irresponsable.
Por otra parte no es posible que el directivo delegue a otras personas la definición de metas, objetivos y prioridades de la organización y su control global correspondiente.
Por último. No pueden ser delegadas algunas funciones que requieren del talento o conocimiento especial de la persona que se encuentra al frente de la organización.
Limitación 1: El directivo no puede delegar lo siguiente:
- Definición de metas. Objetivos y prioridades de la organización. Aspectos que requieren su confianza personal.
- El mantenimiento de la disciplina y la moral en la organización.
- El control global del funcionamiento de la organización. Funciones que requieren de sus conocimientos o talentos especiales.
La Limitación 1 revela que hay un área de actividad que es de responsabilidad exclusiva de la persona de máxima jerarquía en la organización y que estas funciones son propias de la labor de un directivo.
En la mayor parte de los casos no requieren la dedicación de una gran cantidad de esfuerzo o tiempo. El resto de las actividades pueden y deben ser delegadas.
Al hacerlo se podrá superar el estrecho marco que caracteriza las organizaciones tradicionales, administradas por un solo individuo y alcanzar la dimensión que permite el mundo moderno.
Otra limitación en el proceso de delegación es el hecho de que muchos directivos exageran la función de delegación traspasando responsabilidades que ellos no pueden hacer o no comprenden.
En este caso la delegación de actividades puede constituir un fracaso porque el directivo no puede evaluarías en forma adecuada. Lo que debe hacer es, en este caso, apresurarse en obtener los conocimientos adecuados antes de proceder a su delegación. Si no se domina un trabajo, éste no debe delegarse por ningún motivo.
Muchos directivos transfieren parte de sus responsabilidades a subordinados sin que ellos previamente se hayan tomado el trabajo de conocer con detenimiento estas técnicas.
Lo que ocurre en estas circunstancias es que el directivo no está en condiciones de entender los resultados obtenidos debido a que los subordinados tienen un mayor nivel de especialización en los nuevos procedimientos o técnicas.
Su aplicación indiscriminada, en muchas ocasiones, no representa una ayuda para el directivo, a menos que adquiera un dominio básico para entender su alcance y evaluar sus resultados.
No es posible delegar en forma indiscriminada, sobre todo si se trata de responsabilidades o tareas que él no conoce, no puede hacer o no comprende. Si se ve obligado a participar en una actividad para la cual no tiene el conocimiento correspondiente, debe obtenerlo antes de decidir la transferencia de alguna responsabilidad o tarea.
Creo que esto cada vez tiene mayor importancia. Es increíble la forma cómo se ha desarrollado la computación, los modelos matemáticos de programación, la investigación operativa, el Internet, etc.
El problema surge cuando el directivo no ha tenido la suficiente franqueza para manifestar su desconocimiento de estas nuevas formas de trabajo y ha aceptado que especialistas le recomienden su aplicación en actividades que él había venido llevando en forma tradicional.
Lo que origina un grave trastorno, ya que no cuenta con el sistema anterior y no entiende el nuevo. En otros casos, algunos directivos se han opuesto a que se introduzcan prácticas modernas en campos que ellos no conocen, lo que también es inconveniente, ya que es oponerse al progreso.
Limitación 2: El ejecutivo no debe delegar lo que él no conoce o no sabe hacer.
La Limitación 2 insiste en el hecho de que una de las condiciones básicas que debe poseer todo directivo que quiere delegar, es la de actualizar permanentemente sus conocimientos.
CÓMO MEJORAR LA CAPACIDAD DE DELEGACIÓN
Para ello es importante que los directivos efectúen un amplio examen y determinen si todas las funciones que están desarrollando requieren de su habilidad, conocimiento y experiencia y si es imprescindible que ellos las sigan realizando en el futuro.
En este sentido un principio básico que debe establecerse es que toda actividad debe delegarse cuando existe una persona con la debida competencia, capacidad y que cueste menos que el directivo.
Y por otra parte, que el tiempo que le ha quedado libre al directivo produzca más que el costo de la persona en quien delegó.
Volviendo entonces a la capacidad de delegación, el directivo debe hacerse un autoexamen que le permita determinar lo siguiente: si ha delegado a su personal intermedio todo lo que puede de su actividad actual.
Si insiste en hacer tareas rutinarias personalmente, a pesar de que pueden existir personas de menor nivel que las pueden hacer incluso mejor que él.
Si está o no aprovechando en forma integral las habilidades y experiencia del personal que tiene bajo sus órdenes.
Si alguna tarea, que es fundamental para la institución o empresa, puede hacerla en forma más rápida y oportuna algún subordinado en lugar del propio directivo.
Es obvio, sin embargo es frecuente escuchar entre los directivos que ellos no pueden delegar porque la gente que tienen bajo su autoridad no sirve, es demasiado joven o carece de la experiencia necesaria.
Otro argumento para no delegar es que no tienen el tiempo suficiente para enseñarles las tareas correspondientes ni para controlarlos en forma debida.
Eso es justamente lo que se ha demostrado que no es cierto y que en gran medida explica la baja capacidad de delegación de muchos directivos. Existen una serie de errores que determinan la falta de delegación.
El primer error sería el rechazo a aceptar el que los subordinados desarrollen sus habilidades, ganen en experiencia y que aunque hagan errores iniciales, éstos deben considerarse como un costo en que se incurre, para preparar a una persona que pueda efectuar actividades de alto nivel.
Requisito 1: Para aumentar la capacidad de delegación, el ejecutivo debe aceptar el que sus subordinados desarrollen sus habilidades y ganen en experiencia. Los errores iniciales que cometan deben considerarse como el costo de entrenar a las personas que se preparan para labores superiores.
Otro error común en la falta de delegación es la poca receptividad de algunos directivos a las ideas de otras personas.
No existe siempre un solo camino ni un solo procedimiento para hacer las cosas; éste puede diferir del que acostumbra a desarrollar el ejecutivo tradicional. Pero puede lograr la misma finalidad.
Esta observación es muy importante ya que para delegar con éxito es fundamental el que el directivo dé libertad de acción a sus empleados, respete su competencia y comprenda que no existe una sola forma de desarrollar determinadas responsabilidades o tareas.
En otras palabras. Debe ser lo suficientemente flexible como para confiar en el resultado de lo que ha delegado y no en la forma como el trabajo se realiza.
Requisito 2. Para aumentar la capacidad de delegación, el ejecutivo debe preocuparse más de los resultados que alcance la persona a quien le delegó un determinado trabajo, que de la forma en como lo realiza.
Los directivos con baja capacidad de delegación cometen el error de concentrar la máxima atención en los mínimos detalles de las actividades que realizan los subordinados.
Prácticamente gastan el mismo tiempo que el que habría dedicado sí él mismo hubiera desarrollado esa actividad o tarea personalmente.
Eso es muy importante. El directivo debe confiar en sus subordinados o empleados, respetando su competencia y estableciendo un mínimo de control sobre la delegación que les ha conferido.
COMO DELEGAR EFICAZMENTE
