|
A CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS
COMPONENTES
A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho,
percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que
influenciam o comportamento. Compreende além das normas formais, também o
conjunto de regras não escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas
pessoas dentro da organização: por este motivo, o processo de mudança é
muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudança duradoura,
não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais que operam
sobre elas. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos
psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco
a organização.
Normas, valores, recompensa e poder.
Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização
se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o
lado bem ou mau. As normas podem ser explícitas e as pessoas a elas se adequam
conscientemente. Ex.: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser
implícitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta às quais as pessoas
se conformam, mas não tem consciência. Quanto mais conformidade existir entre
os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz será uma organização.
Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga
positivo ou negativo numa organização constitui o sistema de valores da
organização. Normas e valores inter relacionam-se, existindo,
consequentemente, uma interdependência entre eles; os valores podem estar
refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há
avaliação. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organização.
Recompensa: Segundo um postulado das ciências do
comportamento: "as pessoas se comportam como uma função daquilo que
recebem de recompensa ou reforço". Portanto, é indispensável, no
desenvolvimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes não só laurear
os empregados de excepcional rendimento, mas que também possa servir de
estimulo aos menos dedicados.
Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto
esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização
da autoridade? Quem determina as recompensas?
O entendimento desses quatro pressupostos à cultura da
organização, é um ponto básico para o sucesso do diagnostico organizacional,
geralmente naquelas intervenções onde se torna fundamental compreender como a
organização funciona ao ponto de vista do comportamento humano.
CLIMA ORGANIZACIONAL
O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os
participantes da empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação
de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às
propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos
internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação
nos seus participantes. Em termos mais práticos, o clima organizacional depende
das condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizada, das
políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das características
das pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade
da empresa) e do estagio de vida da empresa.
Clima versus Cultura Organizacional
É importante ressaltar que não são intercombináveis os
conceitos de cultura e clima organizacional. O clima não aponta os modos
institucionalizados de agir e de pensar.
O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a
motivação dos agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e
suas insatisfações pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situação
do trabalho, a identificação como a organização e a perspectiva de carreira
eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de
referencias simbólicas e moldam as ações de seus membros segundo um certo
figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a
permanência e a coesão da organização. E diante das exigências que o
ambiente externo provoca, formam conjunto de soluções relativas à sobrevivência,
à manutenção e ao crescimento da organização.
PROCESSO DECISÓRIO
A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade
administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem
deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer
objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o
administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades
de amanhã. Decidir é optar ou selecionar dentre varias alternativas de cursos
de ação aquela que pareça mais adequada.
As decisões são tomadas em resposta a algum problema a
ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser
alcançado. As decisões envolvem um processo, isto é, uma seqüência de
passos ou fases que se sucedem. Dai o nome processo decisório para se descrever
as seqüências de fases que são quatro:
1) Definição e diagnostico do problema: essa fase
envolve a obtenção dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas ralações
com o contexto mais amplo, suas causas, definição e diagnostico.
2) Processo de soluções alternativas mais promissoras:
esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ação possíveis e que se
mostrem mais promissoras para a solução do problema, satisfação da
necessidade ou alcance do objetivo.
3) Análise e comparação dessas alternativas de solução:
é a fase na qual as alternativas de cursos de ação são devidamente
analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os
benefícios.
4) Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano
de ação: a seleção e a escolha de uma alternativa de curso de ação
implicam o abandono dos demais curso alternativos.
O tomador de decisão escolhe uma alternativa dentre
varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado
objetivo, a decisão é considerada racional.
O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes
aspectos:
1) O tomador de decisões evita a incerteza e segue as
regras padronizadas para tomar as decisões.
2) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e
somente a redefine quando sofre pressões.
3) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas
afloram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lento no
ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisório atual a respeito do mundo
para lidar com as condições modificadas.
A sua forma existem dois tipos de decisões: as decisões
programáveis e as não programáveis. As programáveis são aquelas tomadas de
acordo com métodos e técnicas já estabelecidas, e as não programáveis
constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas
exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação através
da obtenção dos fatos e dos dados.
Quanto ao nível em que são tomadas:
1) Decisões estratégicas: relacionada com o
estabelecimento de ralações entre a empresa e o ambiente. São tomadas no nível
institucional.
2) Decisões administrativas: relacionadas com o
estabelecimento da estrutura e configuração organizacional da empresa. Tomadas
no nível intermediário da empresa.
3) Decisões Operacionais: relacionadas com a seleção e
orientação dos níveis operacionais da empresa encarregadas de realizar a
tarefa técnica.
As decisões podem ser tomadas dentro de três condições
a saber:
1) Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza, o
tomador de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para
utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou
evento futuro.
2) Risco: o tomador de decisões tem informação
suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade
dessa informação e sua interpretação pelos diversos administradores pode
atribuir diferentes probabilidades conforme sua crença ou intuição, experiência
anterior, opinião, etc.
3) Certeza: o administrador tem completo conhecimento das
conseqüências ou resultados das varias alternativas de cursos de ação para
resolver o problema.
ESTILOS DE LIDERANÇA
Para fazer uma empresa ou departamento produzir
resultados, o administrador deve desempenhar funções ativadores. Entre elas
sobressaem a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. A
liderança é necessária em todos os tipos de organização humana.
Principalmente nas empresas e em cada um de seus departamento. Ele é igualmente
essencial em todas as demais funções de administração: planejamento
organizacional, direção e controle. Porém, a liderança é mais relevante na
função de direção menos aquela que toca mais perto as pessoa.
"Não se deve confundir liderança com direção. Um
bom dirigente deve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom
dirigente ."
A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a
fazer aquilo que devem fazer.
ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL
O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, normas, métodos
e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organização. Por
outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reações
apresentada pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou amplamente
do plano formal de duas maneiras:
- O plano formal pode estar incompleto - pode não
compreender integralmente o padrão de comportamento efetivamente seguido, e
algumas partes do padrão de comportamento podem estar em contradição com o
plano.
Assim, emerge o outro angulo, a organização informal,
que envolve o padrão de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros
da organização realmente se comportam, à medida que esses padrões não
coincidem com o plano formal.
Segundo Chester Bernard, a organização formal é um
sistema de atitudes ou de forças de duas ou mais pessoas, coincidentemente
coordenadas, enquanto a organização informal é um agregado de contatos e
integrações pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas.
A distinção entre a organização formal e a informal é
que enquanto a primeira é uma organização planejada e a segunda constitui o
resultado da interação espontânea dos membros da organização, o impacto das
personalidades dos atores sobre os papeis que lhe foram destinados. Portanto, não
existe organização formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano
administrativo formal não pode nunca refletir adequada ou completamente a
organização completa a qual se refere, pela razão obvia que de nenhum plano
abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade empírica. Embora os
objetivos de uma organização formal sejam mais explícitos, algumas vezes pode
ocorrer que a estrutura informal tenha uma influencia tão penetrante que leve a
uma definição da estrutura formal. Não se deve esquecer que as estruturas
pode tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.
Por: Vanessa Pires Soares
| 