O MITO DA MOTIVAÇÃO

A motivação constitui uma das preocupações dos empresários e dos gestores desde que Elton Mayo se deu conta da existência da Organização Informal dentro das empresas. Tal significava que a produtividade não decorria apenas da qualidade técnica e da eficiência dos processos, mas também da atitude das pessoas em relação às tarefas que lhes eram solicitadas. Tratava-se, então, de motivar as pessoas.

A TRADIÇÃO

Skinner sustentava que os seres humanos podem ter as suas características comportamentais apreendidas a partir de adequados estímulos, positivos ou negativos, de tal modo que os condiciona à adopção de um comportamento desejado. Daí pensar-se que o melhor estímulo que se podia oferecer aos recursos humanos na empresa era um bom sistema salarial. Porém, nunca nenhuma pesquisa pôde demonstrar que as condições materiais de trabalho tivessem uma correlação significativa com a produtividade.

DESCOBRIR MOTIVAÇÕES

Segundo Gooch e McDowell, "a motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa" e nenhuma "pessoa pode jamais motivar outra". Konrad Lorenz, prémio Nobel da medicina explica que, na conduta motivacional, o indivíduo parte de um estado de carência que tenta suprir, o que o leva à busca do factor de satisfação que o irá atender. Deste modo, satisfeita essa necessidade, outra vem à tona. Ou seja, toda a motivação é, sempre e só, interior ao indivíduo, que pode ou não encontrar no meio exterior as condições para a sua satisfação. E, quando esta ocorre, aquela motivação cessa, sendo substituída por outra ainda não satisfeita.

A consequência desta leitura da motivação é que as empresas não podem motivar os seus colaboradores, apenas podem descobrir-lhes as motivações e proporcionar-lhes condições para a sua satisfação. Nova questão surge entretanto: como fazer com que os indivíduos acreditem que as condições que lhes são proporcionadas permitem a satisfação das suas carências?

O comportamento motivacional não é uniforme: mesmo que as carências dos seres humanos sejam, no essencial, as mesmas. As formas como elas se apresentam e a sua importância relativa são diferentes de indivíduo para indivíduo. O comportamento dos indivíduos está relacionado com a forma como as suas carências foram ou não satisfeitas. Constrói-se, assim, uma personalidade, ou seja, um comportamento motivacional padrão que corresponde à experiência, à auto-imagem e ao desejo de cada um se "considerar a si próprio como uma pessoa única e distinta das demais", segundo Argyle.

ESTILOS

Cada pessoa tem o seu padrão de comportamento próprio, que corresponde (segundo Bally) à "maneira segundo a qual as pessoas preferem lidar com as diferentes situações, sem esforço para manter o controlo sobre o que estiver ocorrendo". A repetição do mesmo procedimento nas mesmas situações caracteriza o chamado "estilo" que se pode enquadrar em quatro grandes grupos:

• o estilo de Participação, quando predomina uma atitude de cooperação e se busca o desenvolvimento das pessoas;

• o estilo de Acção, onde predomina a atitude de rapidez de decisão e se procuram resultados;

• o estilo de Manutenção, associado à maior valorização da segurança, com a prevalência da continuidade do "status quo";

• o estilo de Conciliação, quando prevalece a sociabilidade e se procura o bom entendimento dentro do grupo.

Segundo algumas pesquisas o estilo de Participação é mais vulgar em profissionais de gestão de Recursos Humanos e Planeamento; o de Acção nas áreas de Produção e Comercial; o de Manutenção nas Finanças e Administração geral; e o de Conciliação nas áreas Comercial e de Recursos Humanos. Entretanto, a cada estilo correspondem factores de motivação que lhes são peculiares, como a auto-realização para o estilo Participação, ou o sentimento de responsabilidade para o de Manutenção e o da possibilidade de progresso para o de Acção.

A complexidade da gestão dos grupos humanos reside no facto de todos os indivíduos terem estilos comportamentais próprios. Acontece ainda que quando o líder espera que os seus liderados se comportem como ele, ou seja, que tenham motivações semelhantes às suas, o choque surge. O confronto e a não harmonização das diferentes motivações pode levar a conflitos, baixas produtividades e à resistência à mudança.

Liderar passa pela compreensão do próprio estilo comportamental, dos estilos dos liderados e das suas motivações individuais. Passa ainda pela criação de espaços concretos para a satisfação das motivações pessoais e apropriadas ao estilos comportamentais de cada um.

por Luis J. Monteverde
Consultor de Empresas com especialização
em Gestão de Mudança Organizacional

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