Maestria en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios

UNIVERSIDAD YACAMBÚ

MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS

PLANIFICACIÓN

FECHA: JULIO - SEPTIEMBRE 2006

Profa. Leonor Dillon

MENTALIDAD Y DOCTRINA ESTRATÉGICA

(ACTIVIDAD N-2 - COMENTARIO)

Autor: Antonio Di Zinno De Libero

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

1.- ESTRATEGIA

    El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:

a.- Estrategia como plan: Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.

b.- Estrategia como táctica: Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

c.- Estrategia como Pauta: La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.

d.- Estrategia como posición: La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

e.- Estrategia como perspectiva: La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

    El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administración. A continuación se exponen los puntos más salientes de su ensayo:

    Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado. Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado." De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.
(Rodolfo Rodríguez, www.monografías.com, Destreza de la estrategia)

En fin se puede definir: Se puede definir a la estrategia como la suma de todas las decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el futuro y producen resultados buenos a malos. Se pueden identificar 2 tipos de estrategia: las planeadas (pretendidas) y las reales (logradas), aquí también se diferencia la estrategia de un plan estratégico. (Felipe Alarcón, www.monografias.com, La estrategia)

1.2.-Tipos de estrategias

En la práctica se pueden formulas dos tipos de estrategias, las cuales son:

a.- Las operativas. Son aquéllas que están dirigidas hacia el mejoramiento de las áreas críticas de la empresa (comercialización, producción, personal, tecnología, procesos de trabajo, capacitación, etc.). Las estrategias operativas consisten en determinar cuáles son las actividades clave que nos darán la posibilidad de:

Consolidar las fortalezas.
Superar las debilidades.
Aprovechar las oportunidades.
Detener el impacto de las amenazas.
Alcanzar los objetivos estratégicos.

b.- Las de negocios de empresa. Son aquéllos que están dirigidos hacia el mejoramiento en la posición estratégico-competitiva de los bienes o servicio que genera la organización. Con el propósito de conocer la posición estratégico-competitiva de los bienes o servicios que genera una organización, para ello es necesario determinar dos variables que son:

La atractividad. Se refiere al resultado que se obtiene del análisis de las "Oportunidades y amenazas". Mide el grado en que las diferentes dimensiones del entorno de la empresa son favorables o desfavorables para la realización (venta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.
La competitividad. Se refiere al resultado que se desprende del análisis de las "fortalezas y debilidades". Mide el grado en que las diferentes áreas críticas de la organización inciden sobre el nivel de competencia (capacidad de respuesta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.

(Víctor García, www.monografias.com . La planificación Administrativa)

2.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Es un compromiso, por parte de la dirección, de estudiar al porvenir que se tienen los mercados para determinar que productos o servicios deberían promoverse en forma agresiva, cuáles conservarse y cuáles abandonarse, y de establecer prioridades en la dirección del desarrollo de nuevos productos. Además específica que la mercadotecnia estratégica, tiene una función económica importante en una economía de mercado, no solamente por el hecho de que asegura el eficiente encuentro entre oferta y demanda, sino también porque conecta un círculo virtuoso de desarrollo económico".

Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una organización los planes estratégicos ofrecen un método para coordinar las actividades en todas las áreas funcionales básicas. La planeación estratégica es planeación a largo plazo, que enfoca a la organización como un todo. El largo plazo se define usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cinco años hacia el futuro.

(Víctor García, www.monografias.com . La planificación Administrativa)

2.1.-Definiciones

Steiner, la define como: "El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos".

Aguirre O. la define como: "El proceso de decidir qué se va ha hacer, cómo se hará, quién y cuándo se hará mediante la implantación de los planes estratégicos, tácticos y operativos".

Rodríguez Valencia la define como: "El conjunto de planes integrales de una organización que normarán el comportamiento futuro de la misma".

Tabla I

Modelos conceptuales de la Planeación Estratégica.

Comparativo de autores sobre la planeación estratégica.

David W. Cravens	George A. Steiner	Derek F. Abell John S. Hammond	Jean Jacques Lambin Nuevo Proceso de la PE
Analizar el comportamiento del negocio e identificar oportunidad y peligros futuros.	El porvenir de las decisiones actuales (Oportunidades y Peligros).	Definición del negocio.	Se administran con una cartera de Inversiones. (Portafolio de Productos).
Determinar la misión, objetivos y estrategias	Proceso (Metas, estrategias y políticas).	Determinación de la misión.	Evaluación del potencial de utilidades futuras.
Fijar objetivos y elaborar estrategias para cada unidad de negocio.	Filosofía (es una forma de vida).	Planteamiento de las estrategias funcionales.	Estrategias (lograr objetivos a corto plazo).
Implantar, administrar y ajustar la misión y las estrategias para lograr objetivos por unidad de negocio y a nivel de la compañía.	Estructura (Planes, programas y presupuesto).	Presupuesto.

Fuente:(Víctor García, www.monografias.com . La planificación Administrativa)

2.2.- Características de la Planeación Estratégica

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a preguntas como las siguientes:
¿ En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar? ¿ Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?

Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará: ¿ Cuales opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?

Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad. Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensible ante un ambiente de constante cambio.

(Serguei Martín, www.monografias.com , Planeación Estratégica)

2.3.- Ventajas de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.

Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de la Teoría General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.

Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca un viejo dilema, la planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratégica indica adaptación, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestión estratégica. Gestión Estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución logrando a través de ello los objetivos de la organización.

Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está en la brújula, en la determinación correcta del destino adonde hay que conducir el sistema. La cuestión derivada esta en el mapa, en la selección adecuada de las opciones de avance para cada situación, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o desvíe. Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro conveniente para la dirección, sino en la determinación de cursos de acción flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema.

Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se encuentran los modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para la determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles.

Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones adecuadas.
(Serguei Martín, www.monografias.com , Planeación Estratégica)

2.4.- Modelo de planeación estratégica general

El siguiente esquema muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.

Figura 1

Fase de la Planificación Estratégica

Fuente: (Víctor García, www.monografias.com . La planificación Administrativa)

    Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy bien organizada la planeación estratégica de cualquier organización. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:

1.-Propósito Básico. En esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de Misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulación de misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión clara y significativa describe los valores y prioridades de una organización. Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúa en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. Entonces la visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultanea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

2.- Diagnósticos y Escenarios. Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

    El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

    El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial.

Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa. Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.

3.- Objetivos. Definición de las prioridades en relación a los grupos de interés. Establecen qué se tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una organización: ascendiente, descendiente, una combinación entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:

Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.
Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse.
Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto económico, social, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso específico.
Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.
Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.
Motivador. En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.
Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando como están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha compañías pequeñas.
Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.

4.- Estrategias. ¿Cómo? Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones.

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.

5.- Modelo de Negocio. Componentes del concepto de negocio de la organización. Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta dirección una rápida pero amplia visión del negocio:

Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas.
Medidas Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de innovación y mejora.

6.- Análisis de consistencia. Verificación de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluación se pueden mencionar:

¿Es conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos externos e internos?
¿Es factible, en relación a la base de recursos existentes y en función de la probable reacción de los competidores?
¿Es aceptable?

7.- Cartera de acciones. Definición de las prioridades de cada una de las áreas de la organización o en relación a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia más conveniente para la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la ejecución de los planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las actividades y criterios de ejecución en las diferentes áreas de la empresa.

8.- Métrica de Desempeño. Cómo medir la instrumentación de la estrategia y sus resultados. El desempeño estratégico es multidimensional, comprende componentes estratégicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia. El desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la inversión, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en relación al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeño estratégico se puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovación y relaciones con los interesados en la empresa.

9. Planes y Presupuesto. Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto. Cada área funcional necesita un plan de acción que le proporcione dirección y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeación estratégica, buscándose:

Que las decisiones estratégicas se instrumenten.
La existencia de una base para el control.
Un mejor uso del tiempo de los directivos.
Consistencia en la administración de los recursos.
Coordinación interfuncional cuando es necesaria.

El presupuesto es la expresión financiera de la Planeación Estratégica. Hoy en día los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales; son las guías para estas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control.

10.- Ejecución. Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.

11.- Resultados. Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultado de la instrumentación de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeación. Se confirma la validez de las estrategias planteadas además de evaluar la disciplina organizacional en la ejecución de las estrategias.

12.- Seguimiento y Aprendizaje. Responsabilidades propias de la función de la Planeación Estratégica, ya sea esta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices de monitoreo del resultado de la ejecución de la planeación estratégica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe algún objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla.

13. Retroalimentación. Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y análisis de información del entorno para alimentar el proceso de la planeación estratégica y el logro de una organización en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la organización los resultados de la planeación estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciará.

(Víctor García, www.monografias.com . La planificación Administrativa)

3.- LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

3.1.- Las fuerzas competitivas básicas

La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son:

La amenaza de entrada de nuevas empresas.
La amenaza de productos o servicios sustitutos.
El poder negociador de los compradores.
El poder negociador de los proveedores.
La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector.

Luego de analizar el sector industrial, deberá determinar los factores críticos de éxito para competir en esa industria.

Figura 2

Fuerzas Competitivas

Fuente: (Víctor García, www.monografias.com . La planificación Administrativa)

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas. La primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria. Obviamente, cuando más difícil es entrar, menor es la competencia y mayor es la probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Michael Porter identifica siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.

Economías de escala. En algunos sectores industriales, las grandes compañías tienen ventaja puesto que el costo unitario de producir un producto o de dirigir una operación disminuye a medida que aumenta el volumen de producción. Por lo tanto, una nueva empresa que entra en el sector debe gastar grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala o bien debe aceptar sufrir una desventaja en sus costos en función de su menor tamaño. Las economías de escala en producción, investigación, marketing y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el sector de la industria informática.
Diferenciación de producto. Las empresas establecidas tienen marcas y se han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Una empresa que se introduzca por primera vez en el sector tendrá que gastar grandes sumas de dinero para superar, por ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su base de clientes.
Necesidades de capital Cuando mayores son los recursos necesarios para poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector. Esto es particularmente cierto si la inversión inicial es arriesgada o irrecuperable, como es el caso de la inversión en investigación y desarrollo o en publicidad. Por ejemplo, el costo y riesgo asociados al inicio de una compañía de productos farmacéuticos será muy superior al costo y riesgo asociados al inicio de una pequeña empresa de consultoría.
Los costos vinculados a los cambios, Se podría crear una barrera para entrar en un determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costos derivados de cambiar de proveedor. Por ejemplo, en soluciones intravenosas (IV) y en equipos médicos, los procedimientos para suministrar las soluciones a los distintos pacientes difieren según los distintos productos competitivos y los sistemas de suspensión de las botellas de soluciones intravenosas no siempre son compatibles. En este caso el cambio de proveedores deberá afrontar y superar la resistencia de las enfermeras responsables de la administración de los tratamientos y requerirá nuevas inversiones en las instalaciones.
Acceso a los canales de distribución. Cualquiera que lance un nuevo canal de TV por cable tendrá que luchar para conseguir la atención de la audiencia. Advierta, por ejemplo, la extensa y costosa publicidad que realizan los nuevos canales de televisión para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que ha realizado la instalación su conexión con el Canal de Historia, el Canal de Novelas o con las nuevas ofertas similares que van apareciendo en el mercado. Los fabricantes de nuevos productos alimenticios tienen un problema similar puesto que tienen que luchar por conseguir un buen posicionamiento en los estantes de los supermercados.
Desventajas de los costos independientemente del tamaño de la empresa. Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones, incluida la propiedad de la tecnología, el know-how del producto, el acceso favorable a las materias primas, la ubicación favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de la fuerza laboral, etc.
Política del gobierno. El gobierno puede limitar o impedir la entrada en determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias primas como el carbón o a terrenos públicos, o bien con otro tipo de regulaciones. Entre los sectores industriales regulados están el transporte por carretera, por tren y aéreo.

2.- La amenaza de productos o servicios sustitutos. La segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro.

Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maíz. Los sustitutos se convierten en amenaza especialmente cuando no sólo ofrecen una alternativa al comprador, sino que además mejoran considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestión. Por ejemplo, los sistemas de alarma electrónicos tuvieron un impacto negativo en las empresas especializadas en guardas de seguridad puesto que ofrecían una protección equivalente con unos costos sustancialmente inferiores

3. El poder negociador de los compradores. No todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder cuando hacen lo siguiente:

Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios unitarios. Por ejemplo, pensemos en el poder que tiene Wal-Mart a la hora de pedir concesiones a uno de sus proveedores, comparado con el poder de una pequeña tienda familiar.
Tienen un interés especial en ahorrar, porque el artículo que compran representa una parte importante de sus costos totales. Por ejemplo, una compañía aérea va a estar mucho más interesada en el precio del combustible que una pequeña tienda que tiene un solo camión de reparto.
Compran productos estándar o bienes de consumo. Si el artículo que se está comprando se puede encontrar en muchos sitios, lo más probable es que el comprador pueda acudir a diversos proveedores y que pueda ponerlos en competencia para llegar a conseguir el mejor precio posible. Por ejemplo, el consumidor que desea comprar un automóvil de cuatro puertas tiene mucho más poder negociador con un concesionario que otro comprador que esté buscando un vehículo más peculiar, personalizado o de tipo deportivo.
Los costos derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca de papel higiénico a otra normalmente conlleva unos costos mínimos e incluso nulos. Por otro lado, cambiar de un sistema informático tipo Apple puede resultar bastante caro teniendo en cuenta que habrá que reemplazar tanto el equipo como el software, y convertir todos los archivos.
Sus utilidades son bajas. Cuando menor es el margen de utilidad del comprador, mayor es la probabilidad de que busque los precios más bajos. Normalmente los compradores ricos suelen ser menos sensibles a los precios.
Producen el producto ellos mismos. Generalmente, las principales compañías de automóviles suelen jugar "la carta" de que son fabricantes a la hora de negociar un precio con sus proveedores. "No quieres hacerme los frenos a este precio…? Muy bien, no hay problema, los haremos nosotros".
Están muy interesados en la calidad del producto que están comprando. Por ejemplo, el enorme costo asociado a una fuga en un pozo de petróleo, por lo tanto, los compradores de equipamiento relacionado con el crudo están mucho más preocupados por la calidad y la fiabilidad de los mecanismos instalados para la prevención de fugas que por cualquier cuestión relacionados con el costo.
Tienen información completa. Un cliente que negocia el precio de un automóvil nuevo después de haberse informado en profundidad sobre el costo de los concesionarios y el valor de los autos de segunda mano probablemente conseguirá mejores precios que otro cliente que cree que el precio que le propone el vendedor es el mejor precio que podría conseguir.

4.- El poder negociador de los proveedores. Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:

Están dominados por unas pocas compañías y están más concentrados que la industria a la que abastecen, por lo tanto es bastante poco probable que lo compradores hagan frente común y les exijan mejores precios, calidad o plazos.
No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho más de dónde elegir.
El proveedor no depende del comprador porque éste represente una fracción importante de sus ventas.
Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador.
Los productos del proveedor en cierta forma son únicos, o al comprador le resultaría muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.
Plantean una seria amenaza de "integrarse hacia adelante". El grupo de proveedores podría convertirse en la competencia del comprador utilizando los productos/recursos que actualmente están vendiendo al comprador para producir por sí mismos el artículo que actualmente está produciendo el comprador.

5.- Rivalidad entre los competidores existentes. El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre los competidores existentes. La competitividad es mucho más intensa en una industria en la que prevalecen las siguientes condiciones.

a.- Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente iguales en cuanto a tamaño y/o recursos. Cuando la industria está muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el líder o líderes pueden imponer disciplina. Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos, entonces alguna de las empresas recortará precios de una forma muy agresiva para conseguir una ventaja respecto a los demás.

b.- El sector industrial está creciendo muy lentamente. Cuando el crecimiento de la industria se hace más lenta o se detiene, entonces lo único que pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles negocios a las empresas competidoras.

c.- Las empresas tienen costos fijos elevados. Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres, los seguros y otros costos de este tipo que normalmente no suelen variar en función del volumen de producto manufacturado. Cuando los costos fijos son elevados en relación con el valor total del producto manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presión para producir a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.

d.- Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados. Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compañías tienen la tentación de recortar precios para hacer mover su producto.

e.- Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto. Por ejemplo, las líneas aéreas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus aviones quedan asientos vacíos. Por lo tanto, sienten la presión de tener que vender todos los billetes, aun a muy bajos precios.

f.- El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el comprador tiene varias opciones, y el costo que debe afrontar el comprador por cambiar de marca o de proveedor es pequeño. En estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy fuerte.

g.- La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades. En algunos sectores industriales, como en la producción de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de amoníaco, no es posible o rentable para las compañías aumentar la capacidad de producción en pequeñas cantidades. Por lo tanto, es muy probable que la industria sufra una serie de fluctuaciones y pase por períodos de exceso de capacidad, cuando las empresas pueden producir más de lo que el mercado puede utilizar, y por períodos de defecto de capacidad, cuando se demanda más producto del que puede producir una empresa. La deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para aumentar la capacidad. Obligadas por las circunstancias, las compañías aumentan la capacidad productiva en grandes cantidades, produciéndose un exceso de capacidad, que a su vez se traduce en rebajas de precios y aumento de la competencia.

h.- Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes, personalidades y varias cosas más. Las compañías extranjeras complican el entorno competitivo pues enfocan un mismo negocio con metas y objetivos distintos de los de las empresas locales. Lo mismo ocurre en el caso de empresas más nuevas, más pequeñas, o administradas por los propios propietarios que pueden ser mucho más agresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho más.

i.- Hay mucho en juego. Por ejemplo, la competencia entre compañías telefónicas de los Estados Unidos fue particularmente fuerte en los primeros años posteriores a la liberalización, porque los rivales asumieron que tenían muy poco tiempo para conseguir clientes y ganar participación de mercado. Les inquietaba pensar que una vez que la gente hubiese optado por una determinada compañía les iba a ser mucho más difícil conseguir que cambiara.

j. Las barreras de salida son altas. Desde un punto de vista económico, estratégico y/o emocional, para una empresa puede resultar muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las compañías pueden seguir compitiendo aun en el caso de que no les resulte muy rentable hacerlo. Algunos ejemplos de barreras son:

Dificultad para liquidar equipos por su precio y nivel de especialización.
Puede resultar muy caro romper un contrato laboral.
Vínculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de la empresa con la misma.
Restricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastante comunes en muchos países.

(Víctor García, www.monografias.com . La planificación Administrativa)

3.2.- Las estrategias competitivas genéricas

La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones. Aunque Porter admite que las compañías han descubierto varios caminos para poder conseguir tal fin, insiste en que sólo hay tres estrategias internamente coherentes mediante las cuales se pueden conseguir superar a otras empresas. Estas estrategias genéricas son:

Liderazgo absoluto en costo.
Diferenciación.
Especialización o Segmentación.

Figura 3

Cuadro de las Ventajas Estratégicas Competitivas

Fuente: (Víctor García, www.monografias.com . La planificación Administrativa)

3.2.1.- Liderazgo absoluto en costos. En algunas compañías, los directivos dedican bastante atención al control de costos. Aunque no menosprecian otras áreas como calidad y servicio, el tema central de la estrategia de estas compañías es mantener los costos bajos en relación con sus competidores. El bajo nivel de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos.

    El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficio una vez que sus competidores hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. Una posición de costos bajos defiende a la empresa de los compradores más fuertes porque los compradores sólo pueden ejercer su poder para hacer los precios al nivel del siguiente competidor más eficiente. El nivel de costos bajo es también una defensa ante los proveedores al proporcionar más flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos. Generalmente, los factores que conducen hacia una posición de costos bajos también conducen a la creación de barreras de entrada en cuanto a economías de escala o de ventajas de costo.

    Finalmente, una posición competitiva en costos normalmente posiciona a la compañía favorablemente frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector. Por ello, una posición competitiva en costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la guerra de precios sólo continuará erosionando los márgenes hasta que eliminen los del próximo competidor más eficiente, y porque los competidores menos eficientes serán los primeros que deberán afrontar las presiones competitivas.

    Naturalmente, el liderazgo en costos no es adecuado para todas las compañías. Las compañías que persigan el liderazgo en costos como estrategia deben tener una participación de mercado elevada en relación con sus competidores, o bien deben tener algún otro tipo de ventaja, como por ejemplo el acceso favorable a las materias primas.

    Los productos se tienen que diseñar de manera que sean fáciles de fabricar, y una compañía que desee mantener el nivel de costos bajos tendrá que mantener una extensa gama de productos relacionados de forma que pueda repartir los costo entre toda la línea de productos y evitar así que todo el peso recaiga sobre los productos individuales.

    Además, la compañía que mantenga un bajo nivel de costos deberá contar con una amplia cartera de clientes. No se puede dirigir hacia mercados pequeños o hacia nichos del mercado. Además, una vez que una compañía consiga el liderazgo en costos, deberá ser capaz de generar márgenes de beneficio elevados; y si además consigue reinvertir esos beneficios adecuadamente modernizando su equipamiento e instalaciones, será capaz de conservar su posición de bajo nivel de costos durante cierto tiempo. Algunas compañías que han seguido esta estrategia son: Briggs Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black Decker y Du Pont.

    Como podrá suponer, Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligros asociados al liderazgo en costos. Aunque normalmente un volumen elevado permite una reducción de costos, el ahorro no es automático, y los directivos de compañías competitivas en costos han de estar siempre alerta para asegurarse de que efectivamente se consiguen los ahorros prometidos. Los directivos tienen que estar muy atentos a la necesidad de retirar activos obsoletos, de invertir en tecnología y de gestionar la empresa teniendo siempre presente el nivel de costos. Finalmente, existe el peligro de que un recién llegado o un viejo competidor imite la tecnología del líder o los métodos de control de costos y consiga ocupar la primera posición. El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas, pero no hay nada seguro.

3.2.2.- Diferenciación. La diferenciación es una alternativa al liderazgo en costos. Con la diferenciación, la empresa se preocupa menos de los costos y más por ser percibida en la industria como única en algún sentido. La empresa Caterpillar, por ejemplo, destacó la durabilidad, el servicio, la disponibilidad de repuestos y la buena red distribución de sus productos para diferenciarse de sus competidores, Coleman hace lo mismo con el equipamiento de camping. A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber una sola empresa líder en costos en una industria, en el caso de la estrategia de la diferenciación, en una misma industria pueden haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer énfasis en un atributo que difiera de los de sus rivales.

    La diferenciación requiere ciertos intercambios con los costos. Los diferenciadores tienen que invertir más en investigación que los líderes en costos. Sus diseños de producto deben ser mejores. Para fabricar sus productos tienen que utilizar materias primas de más calidad y generalmente más caras. Tienen que invertir más en servicio al cliente. Además tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participación de mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los servicios del diferenciador, muchos clientes no pueden o no están dispuestos a pagar más por ellos. Por ejemplo, un Mercedes no le va a convenir a todo el mundo.

    Aun así, la diferenciación proporciona una estrategia viable. La lealtad a una marca proporciona cierta defensa contra los competidores. El carácter único de los diferenciadores constituye en cierto modo una barrera para la entrada de nuevas empresas. Sus mayores márgenes de beneficio les dan cierta protección frente a los proveedores pues por su situación financiera se pueden permitir buscar otras alternativas. El producto que ofrece el diferenciador tiene muy pocos sustitutos y, por lo tanto, los clientes tienen menos opciones y su poder negociador es menor.

    Desde el punto de vista negativo, la diferenciación, al igual que el liderazgo en costos, conlleva ciertos riesgos. Si la diferencia entre los precios de los competidores líderes en costos y los diferenciadores llega a ser demasiado grande, los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por el competidor líder en costos, menos diferenciador. El comprador puede decidir sacrificar algunas de las características, el servicio y el carácter único que ofrece el diferenciador para poder ahorrarse algo. En segundo lugar, lo que un día puede hacer que una compañía sea única, al día siguiente puede haber cambiado. El gusto de los compradores también puede cambiar. La característica única que ofrece el diferenciador puede pasar de moda. Finalmente, los competidores líderes en costos pueden llegar a conseguir imitar tan bien al diferenciador que consigan llevarse todos sus clientes. Por ejemplo, Harley-Davidson, un claro ejemplo de fabricante de motocicletas diferenciador, puede ser vulnerable a Kawasaki o a otros fabricantes japoneses de motocicletas que fabrican modelos de motos parecidas a las Harley-Davidson pero a costos inferiores.

3.3.3.- Especialización. La última estrategia genérica de Porter es la especialización. En este caso una compañía se dirige a un comprador, línea de producto o mercado geográfico particular. "Mientras que las estrategias de liderazgo de costos y diferenciación pretenden conseguir sus objetivos en el conjunto de la industria, la estrategia de especialización pretende servir a un determinado público". Por ejemplo, Porter Paint se especializa en servir al pintor profesional y deja el resto del mercado a otras compañías de pintura. La diferencia fundamental entre la estrategia de especialización y las otras dos estrategias es que una compañía que adopta la estrategia de especialización conscientemente está decidiendo competir sólo en un pequeño segmento del mercado.

    En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos bajos o bien productos o servicios únicos, la compañía especializada pretende servir únicamente a un tipo de comprador particular. Al concentrarse en ese mercado más estrecho, una compañía especializada puede perseguir el liderazgo en costos o la diferenciación con las mismas ventajas y desventajas que los líderes absolutos en costos y los diferenciadores.

(Víctor García, www.monografias.com . La planificación Administrativa)

3.4.- ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones son aplicables a todo tipo y tamaño de organizaciones. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes a saber:

1.- Intensivas.

a.- Estrategia de Penetración en el Mercado. Busca mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores fuerzas de mercadeo. Como ejemplo se puede citar a el lanzamiento Wendy de una campaña masiva de publicidad con base en el lema ¿"Dónde está la carne"?. Las pautas que permiten desarrollar esta estrategia son:

Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o servicio particular.
Cuando la tasa de uso de los actuales cliente se puedan aumentar de forma significativa.
Cuando la participación en el mercado por parte de los competidores más importantes se encuentra disminuyendo, mientras que las ventas totales de la industria están aumentando.
Cuando la correlación entre las ventas y gastos de mercadeo ha sido históricamente alta.
Cuando las economías de escala aumentadas dan ventaja competitiva importante.

b.- Estrategia de Desarrollo del Mercado. Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas. Este tipo de estrategia puede aplicarse cuando el propietario de un restaurante que construye uno idéntico en un pueblo cercano. Su aplicación se hará cuando se presenten las siguiente situaciones:

Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribución que son confiables, de bajo costo y buena calidad.
Cuando una organización tiene mucho éxito en sus actividades.
Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar.
Cuando una empresa posee tanto los recursos humanos como de capital necesario para administrar operaciones ampliadas.
Cuando una organización tiene capacidad excesiva de producción.
Cuando la industria básica de una organización se está volviendo rápidamente a escala mundial.

c.- Estrategia de Desarrollo del Producto. Busca mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual. Cuando una empresa introduce un nuevo producto. Las pautas para su aplicación serán:

Cuando una organización tiene productos exitosos que se encuentran en la etapa de madurez; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben los nuevos productos (mejorados), con base a su experiencia positiva con los productos o servicios actuales de la organización.
Cuando una organización compite en una industria que se caracteriza por rápidos desarrollos tecnológicos.
Cuando los competidores importante ofrecen productos de mejor calidad a precios comprables.
Cuando una organización compite en una industria con mucho crecimiento.
Cuando una organización tiene capacidad de investigación y desarrollo especialmente fuertes.

2.- Integrativas

a.- Estrategia de Integración hacia Adelante. Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas. Así como cuando General Motors compra sus distribuidores de autos y Walt-Mart adquiere uno flota de camiones. Este tipo de estrategias es conveniente aplicarla cuando:

Cuando los distribuidores actuales de una organización son especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto ofrece una venta competitiva a las empresas que se integran hacia delante.
Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera que continúe creciendo aceleradamente; este factor se debe a que la integración hacia adelante reduce la habilidad de una organización para diversificarse en caso de que su industria básica falle.
Cuando una organización posee tanto recurso humano como de capital necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
Cuando las ventajas de la producción estable son especialmente buenas; esta consideración se debe a que una organización puede aumentar la predictibilidad de la demanda para sus productos mediante la integración hacia adelante.
Cuando los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes márgenes de rentabilidad; esta situación sugiere que una empresa podría de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma más competitiva mediante la integración hacia adelante.

b.- Estrategia de Integración hacia Atrás. Busca la propiedad o un mayor control sobre proveedores. McDonald’s compra un rancho de ganado, la cadena de Hoteles Holiday Inn adquiere una fábrica de muebles. Esta estrategia se debe aplicar cuando:

Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente costosos o poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, conjuntos o materias primas.
Cuando el número de proveedores es reducido y el número de competidores grande.
Cuando una organización compite en una industria que crece rápidamente; este factor se debe a que las estrategias de tipo integrativo (hacia adelante, hacia atrás y horizontal) reduce la habilidad de una empresa para diversificarse en una industria decreciente.
Cuando una organización posee tantos los recursos humanos como de capital necesarios para administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias materias primas.
Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes; este factor se debe a que una organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado de sus productos mediante la integración hacia atrás.
Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de rentabilidad como hecho que sugiere que el negocio de suministrar productos y servicios en una industria dada es una actividad productiva.
Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario de forma rápida.

c.- Estrategia de Integración Horizontal. Busca la propiedad o mayor control de los competidores. Se puede mencionar la compra de la Getty por la Texaco; o compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes. Para su aplicación se deben de presentar alguna de las siguiente causas:

Cuando una organización puede ganar características monopolísticas en un área o región particular sin tener problemas con el gobierno federal por tratar en forma sustancial de reducir la competencia.
Cuando una organización compite en una industria creciente.
Cuando economías de escala aumentadas suministran ventajas competitivas importantes.
Cuando una organización prosee tanto el capital como el talento humano necesarios para administrar de forma exitosa una organización ampliada.
Cuando los competidores están fallando debido a la falta de conocimiento gerencial o a la necesidad de un recurso particular que su empresa posee; tener en cuenta que la integración horizontal no sería adecuada en caso de que a los competidores les esté yendo mal debido a una declinación general de las ventas en la industria.

3.- Diversificadas.

a.- Estrategia de Diversificación Concéntrica. Añadir nuevos productos pero relacionados. Así como cuando un banco compra una compañía de seguros. Las pautas para su aplicación estará regidas:

Cuando una organización compite en una industria de lento o nulo crecimiento.
Cuando la adición de nuevos productos relacionados significaría un incremento en las ventas de productos actuales.
Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios altamente competitivos.
Cuando nuevos productos relacionados tiene niveles estacionales de ventas que contrarrestan los picos y valles existentes en la organización.
Cuando los productos de una organización están al momento en la etapa de declinación del ciclo de vida.
Cuando una organización posee un equipo gerencial fuerte.

b.- Estrategia de Diversificación de Conglomerado. Añadir nuevos productos no relacionados. Así como la Empresa de Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos. Para desarrollar este tipo de estrategias se deben de analizar las siguiente pautas:

Cuando la industria básica de una empresa pasa por una disminución en las utilidades y ventas anuales.
Cuando una organización posee tanto el capital como el talento gerencial requeridos para competir de forma exitosa en una nueva industria.
Cuando la organización posee la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado que representa una oportunidad atractiva de inversión.
Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la empresa adquirida. Una diferencia clave entre diversificación concéntrica y de conglomerado está en que la primera debe basarse en cierto factor común con respecto a mercado, productos o tecnología, mientras que la segunda se debe basar más que todo en consideraciones de utilidad.
Cuando los mercados existentes por los productos actuales de una organización se encuentran saturados.
Cuando a una organización la pudiera ofertar alguna acción antimonopolística, habiéndose dicha empresa concentrado históricamente en una industrial única.

c.- Estrategia de Diversificación Horizontal. Añadir productos nuevos, no relacionados para clientes actuales. Industrias Sheraton comienza a vendar gasolina. Las pautas para su aplicación se basan:

Cuando los ingresos obtenidos de los productos o servicios actuales de una organización se verían incrementados de forma significativa mediante la incorporación de nuevos productos, no relacionados.
Cuando una organización participa en una industria muy competitiva o con ningún crecimiento, tal como lo indican los bajos márgenes de ganancia y retorno de la industria.
Cuando los actuales canales de distribución de una organización se pueden usar para el mercadeo de nuevos productos o clientes actuales.
Cuando los nuevos productos tiene patrones de venta contra-cíclicos en comparación con los productos actuales de una organización.

4.- Otras

a.- Estrategia de Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial. Empresas de comida y bebidas que trabajan en conjunto. Las pautas de su aplicación pueden ser:

Cuando una organización de propiedad privada se asocia con una empresa poseída por el público; hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de propiedad privada, como ser de propiedad cerrada; en las empresas de propiedad de gran número de personas, también hay la ventaja de tener acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. A veces, las ventajas únicas de ser de propiedad pública o privada pueden combinarse de forma sinergística en una asociación.
Cuando una empresa nacional forma una empresa conjunta con una compañía extranjera, la asociación puede dar a la compañía doméstica la oportunidad de obtener gerencia local en un país extranjero, reduciendo así riesgos de expropiación y de acoso por parte de funcionarios del país anfitrión.
Cuando las capacidades distintivas de dos o más firmas se complementan recíprocamente, especialmente bien.
Cuando un proyecto es especialmente muy rentable pero requiere de recursos abrumadores y grandes riesgos.
Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas en cuanto a competir con una firma más grande.
Cuando existe la necesidad de reducir rápidamente una nueva tecnología.

b.- Estrategia de Reducción. Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas. Así como la Aerolínea Braniff anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de Estados Unidos. Para implementar este tipo de estrategia se tienen que considerar las siguiente pautas:

Cuando una empresa es especialmente competente en ciertas áreas pera ha dejado de cumplir con sus objetivos y metas a través del tiempo de forma consecuente.
Cuando una organización es uno de los competidores más débiles de una industria específica.
Cuando una empresa se encuentra abrumada por la ineficacia, la baja rentabilidad, el desgano de los empleados y las presiones de los accionistas que buscan mejorar el rendimiento.
Cuando una organización ha dejado de aprovechar oportunidades externas, de reducir a un mínimo las amenazas externas, debe sacar ventaja de las fortalezas internas y de vencer las debilidades internas a través del tiempo, o sea cuando los gerentes estratégicos de la organización ha fracasado (y han sido posiblemente remplazados por individuos más competentes).

Cuando una organización ha crecido tanto y tan rápidamente que se requiere una organización interna importante.

c.- Estrategia de Desposeimento. Venta de una división o parte de una organización. Holiday Inn vende Delta Steamship Lines por $96 millones. Su aplicación se verá regida por las siguientes pautas:

Cuando una organización lleva a cabo una estrategia de reducción y no logra las mejoras requeridas.
Cuando una división necesita para ser competitiva más recursos de los que la empresa puede suministrar.
Cuando una división es responsable del mal desempeño general de la firma.
Cuando una división no se adapta bien al resto de la organización; esto puede producirse debido a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
Cuando se requiere una gran suma de dinero en efectivo rápidamente y ella no se puede obtener de forma razonable de otra fuente.
Cuando una acción antimonopolística del gobierno amenaza a una organización.

d.- Estrategia de Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible. Liquidación de De Lorean Motors Company en 1984. Se deben considerar las siguiente pautas para su aplicación:

Cuando una organización ha llevado a cabo tanto estrategias de reducción como de desposeimiento y ninguna de ellas ha sido fructífera.
Cuando la única alternativa de una organización es la quiebra; la liquidación representa un medio ordenado y planificado para obtener el mayor dinero posible de los activos de una empresa. Una empresa puede verse legalmente en quiebra primero y después liquidar varias divisiones con el objeto de obtener el capital deseado.
Cuando los accionistas de una firma pueden reducir a un mínimo sus pérdidas mediante la venta de los activos de una organización.

e.- Estrategia de Combinación. Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente. K-Mart compra Pay Less Drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984.

(Víctor García, www.monografias.com . La planificación Administrativa)

COMENTARIO DEL TEMA

Existen múltiples definiciones de estrategia, sin embargo, desde el punto de vista de una planeación empresarial, el concepto se enmarca en la definición de una línea de dirección general, compuesta de acciones y lineamientos definidos y claros con el propósito de lograr los objetivos y metas de la organización en el marco del tiempo y del espacio geográfico. Como se verá esta definición comprende de antemano el hecho de que la organización tiene definido un propósito de existencia y visión en el tiempo de donde quiere llegar, a realizado un análisis de su entorno para determinar oportunidades y amenazas, evaluó sus factores de competitividad en su marco interno, por sus debilidades y fortalezas, analizo su mercado y su posicionamiento y el de sus competidores. Por otro lado adquiere ciertas características como: estructurada, lógica, específica en acción, orientada al logro, mesurable en el tiempo.

Desde mediados del siglo pasado, esta palabra se unió al concepto de planeación, para abarcar como un todo los anteriormente expuesto, y comprender un solo proceso denominado "planeación estratégica", cubriendo de esta manera los estudios preliminares (no incluidos en el concepto de estrategia, la definición de las acciones y sus lineamientos, y la parte de control, verificación, retroalimentación, aprendizaje y adaptabilidad ante los cambios del entorno. Dicha planeación estratégica busca la supervivencia de la empresa, aumentar sus márgenes de ganancia y beneficio económico para sus accionistas, su personal y el ambiente.

La planificación estratégica surge como producto de las presiones del entorno y de los mercados, en donde la rivalidad entre las empresas ha ido creciendo desmesuradamente, y el que fije una estrategia acorde y oportuna, logra su participación en el mercado, gana sus clientes y elimina y reduce la acción de sus competidores. Otros factores que se debe mencionar son: la globalización y la invasión de empresas extranjeras en los nuevos sectores, la creación de las grandes transnacionales y corporaciones globales, las políticas gubernamentales, el desarrollo tecnológico, el cambio constante de la economía mundial, entre otras.

Múltiples autores han definido diferentes estructuras de las etapas de un plan estratégico; la gran mayoría tiene dentro de su estructura: definición de propósito, análisis de entorno, fijación de objetivos, definición de estrategias, análisis de consistencia, estructuración de planes y presupuestos, ejecución, verificación y retroalimentación. Estos constituyen las etapas básicas de las cuales no se pueden prescindir; se pueden encontrar otras etapas, que surgen de la importancia que le de el autor a un conjunto de acciones involucradas dentro de las mencionadas anteriormente, o debido al tipo o ramo industrial donde se aplique la metodología. Lo importante de esta estructura, es que deja de ser rígida como en el pasado, se flexibiliza por la misma imposición del cambio constante, que hace que las medidas que se consideren oportunas para un periodo dejen de serlo en el próximo, debiéndose ajustar y rectificar, o hasta eliminar y volver desde cero.

En términos sencillos, la planificación estratégica busca crear y/o mantener una ventaja competitiva de la organización en el mercado, ya sea por la reducción o eliminación de sus amenazas, aprovechando sus oportunidades y fortalezas y modificando sus debilidades a valores considerados como óptimos y oportunos. La organización y en base al análisis de su estrategia, puede aplicar uno o todos de estos principios, siempre y cuando apunten convergentemente a la misma dirección, es decir, que en ningún momento uno efecto propicie la anulación total o parcial de otro. Si se analiza desde el punto de vista de la conceptualización de la ventaja competitiva, es hacer posicionar a la empresa dentro del mercado de modo de alinear las fuerzas competitivas en su favor, anularlas o eliminarlas entre si. Este propósito se encuentra enmarcado dentro de los expuesto por Potter en su bibliografía.

Las fuerzas competitivas, se encuentran en el entorno y por ende están enmarcadas en el análisis del mismo. Por tal motivo, no hay nada preestablecido, y la acción o participación de ellas, depende del ramo industrial, sector donde se encuentre la actividad económico y el marco o frontera geográfico definido en el momento. Estas fuerzas son igual de cambiantes que el mercado, es decir, pueden aparecer o desaparecer de un momento a otro, por lo cual se debe estar pendiente en todo momento; son una función por dominar el mercado, y por tal, se ve afectada por todo lo que cambie su comportamiento y la oferta y la demanda. Igualmente, son función de la economía, la cual puede favorecer ciertas condiciones en un momento u otro.

Estas fuerzas como se saben son: la amenaza de sustitutos, la aparición de nuevas empresas, la fuerza negociadora de los proveedores, la fuerza negociadora de los compradores y la rivalidad en el mismo sector o ramo industrial.

En términos sencillos podemos decir:

La aparición de nuevas empresas tiene como desventaja principal, que por lo general requiere de una fuerte inversión de capital inicial presenta altos costos operativos y escasa diferenciación, aunado por el crecimiento lento de la economía.
La fuerza negociadora de proveedores es ejercida marcadamente cuando existen un proveedor único y específico y el bien es crucial para el desarrollo de la actividad, el cual puede ser reducido con alianzas estratégicas, fomentar al surgimiento de un nuevo proveedor o adquirir el control del insumo.
La fuerza negociadora de los compradores es fundamental cuando el producto o bien esta bien estandarizado y poco diferenciado, presenta un bajo costo y no es crucial para el proceso de producción, pudiendo ser contrarestado con la búsqueda de materiales a bajos precios y tener suficientes insumos cuando estos son limitativos.
Los últimos dos factores, los substitutos, dependen del desarrollo tecnológico y la investigación y desarrollo alineado a la maximización de las características deseables y reducción del costo del bien o servicio y la rivalidad entre competidores, el cual es una lucha encarnizada por tener, maximizar o mantener su participación en el mercado, o aplastar a la competencia. En este último factor, es vital conocer y aprender del mercado, aplicar el markentig y el juego de la publicidad.

Potter identificó tres tipos de estrategias competitivas genéricas, las cuales pueden ser vistas como posiciones fijadas por la empresa. No son únicas y se complementan con las estrategas alternativas. Estas estrategias genéricas son:

1.- Líder en bajo costo: se caracteriza por el bajo costo de procesos y calidad estándar de sus productos. Es decir que es clave para tener buena rentabilidad: altos niveles de venta y de participación en el mercado y bajo costo de las operaciones. Se enfoca principalmente en productos básicos y las empresas suelen suelen producir varios productos dentro del mismo ramo, de modo de aprovechar subproductos y distribución de costos entre todos. Los factores estructurales que facilitan una estrategia líder en costos son:

La tecnología permite la obtención de economías de escala (o más exactamente, el tamaño eficiente es relativamente grande respecto al mercado total).
Es posible asegurarse un suministro importante en condiciones de coste muy ventajosas.
Cabe la posibilidad de establecer relaciones con los clientes o los proveedores que abaraten los costes finales.
Es posible desarrollar procedimientos propios de diseño, fabricación o comercialización que abaraten los costes.

Las acciones que debe llevar una empresa líder en costos es:

Debe invertir en equipos nuevos.
Desechar sin reservas los bienes obsoletos.
Resistir la tentación de ampliar la gama de productos.
Permanecer alerta a las mejoras tecnológicas.

Por otro lado los riesgos de una estrategia basada en líder costos son:

Las innovaciones que pueden anular el valor de las inversiones y la tecnología existente.
La inflación de los costes, puede erosionar la capacidad de la compañía para mantener una diferencia de precios necesaria para burlar a la competencia u otras ventajas competitivas.
Los competidores que obtienen la misma ventaja de costes, por imitación inversión en equipo moderno.
La incapacidad para detectar la necesidad de cambios en el producto o el mercado, como resultado de preocuparse en exceso por los problemas de coste.

Los requisitos que deben cumplir las organizaciones para ser líder en costos deben ser:

Rígido control de costos .
Reportes de control frecuentes y detallados .
Organización y responsabilidades estructuradas. .
Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos.

2.- Diferenciación: se caracteriza por establecer y convencer al cliente de que el producto ofrece características únicas inexistentes en el mercado. Por lo general son productos de calidad superior y alto costo, aún cuando no puede sobrepasar cierto límite al de sus competidores, pues puede ser aplastado por los productos líder costo. Generalmente estos productos requieren de fuertes campañas publicitarias que permitan crear necesidades y demostrar que sus productos las cumplen. Generalmente, buscan cubrir las necesidades de superación, reconocimiento o estatus quo superior. Los factores que favorecen la diferenciación son:

Importancia de la calidad del producto para los compradores.
Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
Utilización del producto para diferenciarse.
Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.
Posibilidad de mejorar la calidad directamente mediante tecnología compleja.

Los riesgos de una estructuración basada en diferenciación son:

La brecha de costes, entre la compañía diferenciada y sus competidores de bajo coste, puede ser demasiado grande como para flanquearla mediante las especialidades (el servicio o el prestigio que la compañía diferenciada puede ofrecer a sus clientes).
La necesidad del comprador por factor diferenciado puede disminuir; esto puede ocurrir cuando los compradores adquieren mayor pericia.
La imitación puede desdibujar la diferencia perceptible, un fenómeno común en las industrias de maduración.

Las organizaciones con estrategias de diferenciación deben tener:

Fuerte coordinación entre las funciones de I & D, desarrollo del producto y comercialización.
Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas.
Fuerte motivación para allegarse trabajadores altamente capaces, científicos o gente creativa.

3.- Segmentación: La segmentación busca atender un mercado específico y particular; por lo general es un área geográfica cerrada, o un grupo particular y reducido de clientes. Generalmente, aplica diferenciación en cuanto a expectativas de calidad en el servicio. Se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad y eficiencia que sus competidores. La empresa logra ya sea la diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o costos inferiores al servir a este, o ambos, aún cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación desde la perspectiva del mercado en su totalidad.

Los riesgos de una estrategia en segmentación son:

El incremento de diferencias de coste entre los productores amplios y la compañía focalizada pueden eliminar las ventajas de coste propias de atender a un grupo reducido, o de superar la diferenciación alcanzada mediante foco.
La diferencia entre clase de productos y servicios reclamados por el grupo destinatario estratégico y el mercado en general puede reducirse.
Los competidores pueden hallar grupos destinatarios dentro del grupo destinatario de la compañía y tener más éxito en su nuevo proyecto.

las organizaciones que apliquen estrategias de segmentación deben:

Requisitos organizacionales: Combinación de las políticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular.
Habilidades y recursos necesarios: Combinación de las capacidades anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular.
Las estrategias genéricas también pueden requerir diferentes estilos de liderazgo y pueden traducirse en muy diferentes culturas y atmósferas empresariales, con lo cual atraerán a diferentes clases de personas.

CONCLUSIÓN

La meta de todo plan estratégico es la búsqueda de la supervivencia de la empresa y de aumentar su rentabilidad en el tiempo, de modo que quede con una ventaja competitiva en el mercado, que le permita contrarrestar o aprovechar las fuerzas competitivas (oportunidades y amenazas), aprovechando y mejorando su potencial interno (debilidades y fortalezas). Como lograr el resultado siempre dependerá de la filosofía que adopta la empresa y de la estrategia que decida llevar; lo que no admite discusión, es que ambos deben ser compatibles y coherentes en todo momento, de modo que no exista ambigüedades.

No existe una formula única, y cada empresa debe luchar por buscar su espacio en el mercado.

INFOGRAFÍA

1.- La Estrategia. Felipe Alarcón.

Dirección: http://www.monografias.com/trabajos33/la-estrategia/la-estrategia.shtml

Enlace local.

2.- Destreza en la Estrategia. Rodolfo Cristian González.

Dirección: http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

Enlace local.

3.- Planeación Estratégica. Fausto Torrés.

Dirección: http://www.monografias.com/trabajos30/planeacion-financiera/planeacion-financiera.shtml

Enlace local.

4.- Planeación Estratégica. Reanto Dimitrí y SalvadorRodríguez.