Maestria en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios

El presente plan estratégico esta enmarcado y se desarrollará dentro de la empresa transnacional "Smurfit Kappa Cartón de Venezuela S.A", dedicada a la fabricación de soluciones de empaques en papel y cartón para los diferentes sectores económicos presentes en el país y el caribe. Dicha empresa cuenta en la actualidad, con plantas ubicadas en Caracas, Valencia, Maracay, San Felipe y las divisiones de materia prima, ya sea de productos forestales, focalizado en Acarigua, y fibras recicladas, con unidades operacionales en las principales ciudades del país. Este grupo con más de 50 años en el país, a logrado un sólido crecimiento y desarrollo de sus actividades, llevando a ser líder en el mercado de papeles y cartones para estuches a partir del año 2003.

A fin de mantener este liderazgo y buscar maximizar la rentabilidad de las operaciones, Cartón de Venezuela diseña su plan estratégico en el año 2002 y marca el rumbo de sus operaciones para los próximos 8 años. Dicho plan estratégico, abarca de la misión, visión y objetivos globales de la corporación, como su respectivo despliegue por divisiones llevando a los objetivos tácticos. Las divisiones del grupo en Venezuela son: División Recursos Humanos, División Molinos, Forestal e Ingeniería, División Conversión, División Recursos Materiales, y División Contraloría.

En vista de que dicho plan estratégico, se encuentra totalmente desarrollado, carece de sentido esbozarlo y publicarlo como actividad pedagógica y didáctica del participante. En tal sentido, y tomando en cuenta los objetivos tácticos, se desarrollará un modelo de plan estratégico para una de las unidades operativas de la división de Molinos, Forestal e Ingeniería. La unidad seleccionada corresponde a Planta de Pulpa, asentada en el molino de San Felipe, que recibe el nombre de MOCARPEL (Molinos de Cartón y Papel). Dicha unidad esta adscrita a la parte productiva directa del proceso y se encarga de transformar la madera proveniente de forestal en pulpa de alta calidad, para ser usada en el procesos de fabricación de papel.

Cabe la pena resaltar que al utilizar como base el plan estratégico de la compañía, solo podrán ser mencionados algunos de los tópicos, pues la información táctica y estratégica (planes de acción y políticas) no pueden ser divulgados sin la autorización respectiva (son considerados Know-how).

Para el desarrollo del plan estratégico de Planta de pulpa, combinaremos en forma selectiva las etapas propuestas por dos autores conocidos como: K. Andrews y Jorga A. Ruso León. El primero es conocido por su esquema clásico de planificación en cinco etapas o tareas, las cuales son:

Básicamente, estas etapas son las mismas de Andrews, pero resaltando algunas actividades claves, al traerlas como un paso específico, y no incluidas dentro de uno conjunto (de hecho casi todos los modelos propuestos tienen esta particularidad, y es el grado de importancia que da el autor a un paso u otro, para dejarlo en forma independiente o inmerso en uno global).

Es un grupo manufacturero dedicado a satisfacer las necesidades de empaque en el mercado nacional e internacional, que inició actividades en Venezuela en el año 1954, y pertenece a Jefferson Smurfit Group, uno de los grupos papeleros más grandes del mundo, quienes a partir del año pasado, y producto de una fusión estratétiga paso a ser Smurfit kappa Group (con miras a fortalecer operaciones en Europa). Las operaciones de Cartón de Venezuela están totalmente integradas, con actividades productivas que comprenden, la siembra y manejo de plantaciones forestales, la investigación y mejoramiento genético de los árboles, así como la recolección, procesamiento y reciclaje de fibras secundarias, fabricación y venta de papel, cartulinas, cartón y empaques, además del servicio de diseño estructural y gráfico.

En mayo 2006, se realizo la modificación de las prensas de la maquina de papel de Mocarpel, instalando una moderna tecnología de la mano de la empresa Española Gorostidi, que permitirá llevar la producción de papeles liner y medios de 115000 Ton/año a 130000 Ton/año, de modo de satisfacer el rápido crecimiento del mercado local, y poder seguir supliendo a los clientes tradicionales del área del caribe.

En vista de la importancia estratégica que representa la planta de pulpa para la autonomía de materia prima nacional del molino Mocarpel y el mantenimiento de la rentabilidad de las operaciones, se realiza el cambio y actualización de sistema de control de proceso de la planta, pasando de un control analógico, a un sistema de control distribuido (DSI), manejado por una moderna plataforma, que permitirá la automatización de la mayoría de las operaciones, obteniéndose una proceso más estable y un producto final más homogéneo y de mayor calidad. Los efectos de esta modernización se ponen de manifiesto en los años siguientes al romperse los record de producción de la planta en 82000 ton/año.

Inicio del pulpeo de madera de bosques industriales. Pero más importante aún y fieles a nuestros principios de velar por la conservación del medio ambiente, se instaló un sistema de recuperación de residuos del proceso de pulpeo de madera. Este moderno sistema también permite reciclar los productos químicos utilizados en el proceso de fabricación, e igualmente se elimina los residuos orgánicos, aprovechándolos como fuente de energía, mejorando así la calidad de los efluentes descargados a nuestros sistemas de tratamiento primario y secundario, con lo cual podemos obtener niveles ampliamente satisfactorios en el efluente final que va al río Yaracuy.

En 1990 mediante un programa de modernización se instaló una máquina Ultraformadora japonesa marca Kobayashi, con una inversión de cuarenta millones de dólares, transformando así a Cartones Nacionales en un fabricante de cartulinas de clase y calidad mundial.

En octubre de 1987 Cartón de Venezuela se ha integrado a la organización mundial de Jefferson Smurfit Group a raíz del cambio accionario producido después de la adquisición de Container Corporation, compañía accionista mayoritaria del grupo Cartón de Venezuela, por parte de Jefferson Smurfit Group, uno de los líderes mundiales en la fabricación de papel, empaques y reciclaje de cartón usado. En la gráfica los países que forman la División Smurfit Latinoamérica.

Los cambios de nuestro símbolo. El desarrollo del símbolo de nuestra empresa no sólo refleja una evolución estética, sino que significa un creciente progreso en la capacidad de nuestra gente, concretado en logros profesionales, tecnológicos, económicos y, lo que es más importante, nuestra contribución a la industria de Venezuela.

El 19 de junio de 1986, la Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIV) otorgó el certificado de aprobación Covenin para laboratorios, correspondiente al sector pulpa, papel y cartón, al Laboratorio Central de la División de Fabricación. Con esta aprobación quedaron formalmente calificadas como aptas las condiciones de dicho laboratorio en cuanto a equipos, instalaciones y personal calificado, para la realización de ensayos de productos contemplados en los Programas Nacionales de Normalización y Certificación de Calidad. En la foto de izquierda a derecha: Leonardo Tamaro, Director Técnico y de Manufactura; Ing. Miguel Caña O., Presidente de Covenin y Director General Sectorial de Tecnología del Ministerio de Fomento; Michael Motyl, Vicepresidente y Gerente General División de Fabricación de Cartón de Venezuela; Ing. Perla Puterman, Secretaria Ejecutivo COVENIN; Ing. Tito Zambrano, Jefe de División Certificación de Calidad; y Josefina Rugiero, Relaciones Institucionales, COVENIN.

En Agosto de 1983 fue adquirida otra planta para la elaboración de cartón corrugado, en la zona industrial El Tigre, en Guacara, Estado Carabobo. Este hecho señaló el inicio de la aún corta historia, al menos dentro del grupo de Cartoenvases Guacara, la empresa llamada a brindar grandes satisfacciones a Cartón de Venezuela y la comunidad de la Zona.

En 1981 Cartón de Venezuela crea se División forestal con sede en Acarigua. Estado Portuguesa. Esta actividad significa múltiples beneficios para el país y la empresa: ahorro de recursos, divisas, fuentes de trabajo, disminución de la contaminación, ciudades mas limpias y mayor equilibrio ecológico.

Poco después, fue adquirida una planta de sacos multipliegos y cores para la industria de papel sanitario, situada en Valencia, con lo que nació Mocarpel Valencia.

1975 fue otro año trascendental para el grupo: fue el escenario del nacimiento de Molinos de Cartón y Papel (Mocarpel). Este quizás, ha sido el más ambicioso proyecto emprendido por el grupo Cartón de Venezuela. Detenidos y concienzudos estudios, se hizo evidente la conveniencia de aumentar la producción la producción de papel mediante una fabrica que pudiera autoabastecerse de materia prima. Los estudios también mostraron que el bagazo de la caña de azúcar era la materia prima ideal para tal empresa. Se decidió situar esa empresa cerca de la fuente de materia prima, por lo que la ubicación de Mocarpel se fijó en las proximidades de San Felipe, Estado Yaracuy. La constitución de Mocarpel fue un verdadero incentivo para esa región. Desde entonces, Mocarpel ha sido un catalizador de la vida socio-económica de Yaracuy. Mocarpel se dedica a la producción de papel Liner y Medio para las Corrugadoras.

Se inaugura la Planta de Valencia y ese mismo año Unión Gráfica de Catia, Caracas, fue trasladada a la Zona Industrial de Valencia, para formar una sola planta, colocándose entre Cartoenvases Valencia y Cartones Nacionales, esta ultima es el Molino que produce la materia prima a Unión Grafica. Unigra es la fábrica de estuches plegadizos del Grupo, fabricados a partir de las cartulinas hechas por Cartones Nacionales, abastecen un amplio sector de las industrias nacionales de productos de consumo masivo.

A los tres años siguientes nacía, en la vecindades de Cartonal (Cartones Nacionales), otra empresa del grupo de Cartón de Venezuela, Cartoenvases Valencia (Carval). Modernísima industria dedicada a la fabricación de corrugado y cajas de cartón. La trilogía valenciana del grupo la completaría años después Unión Gráfica, al mudarse a la Zona Industrial. En esta planta se encuentra el Laboratorio Central del Grupo, certificado por Covenin, y el cual monitorea la calidad de nuestros productos y avalúa su comportamiento real como parte de nuestra filosofía de Mejoramiento Contínuo y servicio al cliente. En la foto, una vista aérea de la planta en 1967.

Sin embargo, también había qu cubrir los requerimientos de cartón y cartulina, por lo que a comienzos de la década de los 60 se emprendió las construcción de un molino en la ciudad de Valencia. Para el momento la Zona Industrial de Valencia apenas era un proyecto que suscitaba el entusiasmo de los carabobeños. Para llegar a la zona donde se situaría el molino, fue necesario recurrir al helicóptero, el monte lo invadía todo, de tal manera que las anécdotas con culebras y babas son un común entre los veteranos de la empresa. Finalmente en 1962 inició su producción Cartones Nacionales, logrando ese año unas 12 mil toneladas métricas de Cartón. Cartones Nacionales es un Molino dedicado a la fabricación de cartulinas industriales recubiertas y no recubiertas, y que abastece a la industria nacional de estuches plegadizos.

Cartón de Venezuela asumió la tarea de garantizar sus suministros de materia prima, creando la empresa Fibras Industriales de Venezuela, pionera en el reciclaje industrial. En su tarea de recolección y procesamiento del papel y cartón usados, Fibras crea diferentes plantas procesadoras en todo el país, comenzando por la instalación en San Martín, que data de 1961. Eventualmente, ante la escasez de material reciclable que se presentó en nuestro país en la década de los 70, se constituyó Fibras de Puerto Rico, para captar material de desperdicio en esa isla caribeña y despacharlo a Venezuela.

1958 - Primer record de despachos.
La celebración del primer record de despachos establecido por la planta CARTOVEN-Petare de 500.000 m², en mayo de 1958, marcó el primero de muchos records. En la foto el Sr. James Fitch, entonces Vicepresidente Ejecutivo de la División de Fabricación en 1958, en momentos que celebraba el primer record.

Corrugadora de Cartón instala una segunda planta en Maracaibo para satisfacer la demanda de importantes industrias de la región, entre las que se destacan Indulac primer cliente grande con que contó Corrugadora de Maracaibo.

"Efectivamente, alrededor de 1952 ó 1953, el Sr. John V. Spachner, Vicepresidente Ejecutivo de la Container Corporation of America, vino a Caracas y entro en contacto con mi padre, el Dr. Cristóbal L. Mendoza, para evaluar el mercado nacional de cajas de cartón corrugado. En aquella época sólo existía una planta dedicada a esa producción en el país, y era propiedad de la Industrial de Cartón de la familia Issa; la inmensa mayoría de las cajas de cartón que se utilizaban en Venezuela eran importadas. El Sr. Spachner también estableció contacto con el Sr. Juan Plaut, de la agencia Panamericana, y el Dr. Gustavo Delfino, de la Fábrica de Papel Maracay. Todos ellos con los socios de la firma de abogados Rodríguez y Mendoza, y luego de una análisis de la situación y de negociaciones con al familia Issa, cerramos en 1954 la operación de compra-venta de la Planta de Industrial de Cartón."

Aún por ese entonces, el traslado hasta Petare conservaba el inquietante sabor de la exploración. Una estrecha carretera atravesaba haciendas de caña para poder llegar al lugar donde se encontraba una pequeña planta propiedad de la compañía Industrial del Cartón. Simultáneamente, nacía Cartón de Venezuela, auspiciada por un grupo de accionistas venezolanos y Container Corporation of America.

Esta empresa nació con una innata vocación de acción e iniciativa. Pronto su Directiva fue atraída por la modesta planta de cartón ubicada en Petare, cuyo potencial por su ubicación i el inminente desarrollo de la actividad industrial venezolana, era innegable. Eventualmente Cartón de Venezuela adquirió esas instalaciones. Dando origen entonces a Cartoven-Petare. El nacimiento de esta empresa se tradujo de inmediato en la modernización y ampliación de sus equipos que comprenden dos molinos y una corrugadora. Así desde sus inicios, en Petare se han integrado todos los procesos que conducen desde la llegada de la pulpa y materia prima en general, hasta la elaboración de cajas de cartón corrugado.

1954 - Caracas por esos años
La pala mecánica y el bulldozer eran figuras reiteradas en Caracas, la ciudad celebraba embriagada la irrupción de la "modernidad" con una orgía de demoliciones y movimiento de tierra. Los caraqueños contemplan atónitos como colosales tractores apartaban los escombros del Hotel Majestic, y el Museo de Arte Colonial. Deslumbrados conductores transitaban por la recién inaugurada Autopista Caracas-La Guaira, mientras progresaban los trabajos de las Avenidas Urdaneta y Bolívar, bajo la vigilancia de la novedosa silueta de las torres del Centro Simón Bolívar. En su arrollador avance hacia el este, las fronteras urbanas habían devorado los satélites mirandinos de Sabana Grande y Chacao, y se aproximaban vertiginosamente a Petare, antiguo sitio de esparcimiento de los caraqueños.

"Smurfit Kappa Cartón de Venezuela, es una empresa que comercializa, desarrolla y produce soluciones de papel, cartón y empaques."

Mantenemos nuestro liderazgo y crecimiento:

"Smurfit Kappa Cartón de Venezuela será reconocida como la empresa más exitosa en la industria de papel, cartón y empaques."

Para lograr esta visión:

La política de la Calidad de Smurfit Cartón de Venezuela, pionera del empaque, es satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, mediante la estandarización y mejora continua de sus procesos. Para cumplir con nuestra política de la calidad nos esforzaremos en lograr los siguientes objetivos:

Objetivos de la Calidad:

1.7.- POLITICA DE CONDUCTA EN LOS NEGOCIOS.
Los negocios del Grupo Smurfit Kappa Cartón de Venezuela han venido progresando en Venezuela desde hace más de cuarenta años. Nuestro éxito y crecimiento son el resultado no sólo de satisfacer las necesidades del público con productos de calidad a precios razonables, sino también por conducir nuestros negocios con absoluta integridad, apegada a los más altos principios de ética y moral.

A veces se está cuestionando la ética y moralidad de las grandes empresas, razón por la cual, hemos decidido reafirmar nuestras políticas sobre cumplimiento de las leyes, apego a la ética y moralidad a fin de que todos los empleados de Smurfit Kappa Cartón de Venezuela, en el lugar en el cual se encuentren, dirijan sus operaciones de manera lícita y compatible con los más altos principios éticos de la comunidad. Es esencial que los empleados de Smurfit Kappa Cartón de Venezuela mantengan la más alta reputación por su integridad, la cual no deberá sacrificarse bajo ninguna circunstancia por obtener logros a corto plazo.

Por todo lo anterior, Smurfit Kappa Cartón de Venezuela ha adoptado para todas sus operaciones las normas de conducta indicadas en el anexo, como su propia política; las mismas deben regir la actividad de todos los empleados, ser cumplidas de manera estricta, y deben impedir también que cualquier empleado autorice, ordene o tolere violaciones de estas normas por parte de otros empleados.

Muchas de estas normas son la reafirmación de leyes y ordenamientos que Smurfit Kappa Cartón de Venezuela debe observar y cuya violación puede ocasionar responsabilidad y sanciones, tanto a la empresa como a sus empleados.

Cualquier duda que exista sobre la aplicación y cumplimiento de la política y de las leyes, deberá consultarse con el Presidente Ejecutivo de la Compañía, además, la Gerencia asesorada por sus abogados, hará revisión periódica, enviará memorandums interpretativos y mantendrá actualizado el folleto explicativo de estas políticas.

Existen leyes que regulan las relaciones comerciales internas de algunos países, pero que por su trascendencia y puntos de contacto merecen ser observadas y cumplidas en las relaciones comerciales internacionales.

Entre esas leyes se encuentran las leyes contra monopolios que han sido promulgadas en diferentes países con la finalidad de preservar y promover la sana competencia, las relaciones saludables con clientes y proveedores y las políticas de interés social que dichas leyes representan.

Reconociendo la importancia de ordenamientos de tal naturaleza, Smurfit Kappa Cartón de Venezuela ha adoptado una política antimonopolio de estricto cumplimiento en nuestro país y una política implacable de cumplir en todo aquello que resulten congruentes y aplicables las leyes de los países en los cuales opere y tenga lugar de negocios. Por lo tanto, la Junta Directiva de Smurfit Kappa Cartón de Venezuela respalda firmemente la declaración de una política anti-monopolio en todas sus operaciones.

Como implementación de esta política, Smurfit Kappa Cartón de Venezuela aprueba las disposiciones de sus ejecutivos aceptando las políticas anti-monopolio de sus compañías afiliadas con respecto a operaciones que pudieran ser afectadas por las leyes de sus respectivos países, y cuenta con los empleados de aquellas para dirigir, dondequiera que se encuentren, sus operaciones en una forma compatible con el contenido de esta política.

b. Aplicación y Alcances
Las leyes para evitar los monopolios algunas veces son vagas y su aplicación es, a menudo, imprecisa. Por lo tanto, deberá solicitarse consejo del Consultor Jurídico, siempre que exista alguna duda acerca de la legalidad de cualquier acción que se intente tomar o de cualquier transacción que se proponga realizar. Las violaciones a las leyes anti-monopolio pueden involucrar a Smurfit Kappa Cartón de Venezuela y a sus empleados individualmente, en las más serias dificultades.

Los acuerdos con competidores para asignar mercados o clientes, fijar precios o rehusar tratos comerciales, están prohibidos por las leyes anti-monopolio de ciertos países. Sin embargo, estos no son sino unos pocos de los actos prohibidos por dichas leyes. La política de Smurfit Kappa Cartón de Venezuela para el cumplimiento de las leyes anti-monopolio delega en cada uno de sus empleados la estricta responsabilidad de conocer estas leyes a fin de evitar violaciones y de solicitar del Consultor Jurídico de la Compañía una explicación de las mismas en caso de existir alguna duda acerca de la legalidad, de cualquier acto o transacción.

Las asociaciones de comercio desempeñan funciones útiles y legítimas. Sin embargo, en vista de que proporcionan a los representantes de los competidores la oportunidad de reunirse o trabajar juntos en esfuerzos mutuos, son susceptibles de malas interpretaciones. Por lo tanto, no deberá adquirirse afiliación en ninguna asociación de comercio a menos que el Consultor Jurídico haya opinado que sus propósitos y actividades son correctas y legales. Además, ningún empleado de Smurfit Kappa Cartón de Venezuela está autorizado para participar en reuniones con representantes de los competidores, a menos que sean celebradas en el marco de una asociación de comercio, por un colegio de profesionales, por una asociación gerencial, por un comité consultor de gobierno o por cualquier otro grupo y que las discusiones se extiendan a áreas legales. Cualquier representante de Smurfit Kappa Cartón de Venezuela que se encuentre en tal situación, deberá inmediatamente desligarse de la discusión y tomar las acciones que sean pertinentes.

Las actividades o proyectos en asociación con competidores u otros, deberán ser estrictamente vigilados por el Consultor Jurídico, a fin de asegurar la legalidad de las operaciones. Se deberá obtener con anticipación un estudio, por parte del Consultor Jurídico, de cualquier proyecto de tal naturaleza, y también periódicamente según el proyecto vaya desarrollándose y funcionando.

No deberá esperarse de ningún proveedor, ni pedírselo, que compre los productos de Smurfit Kappa Cartón de Venezuela o de sus Divisiones como condición para que continúe como proveedor. La compra de suministros por parte de la Empresa, no deberá estar influenciada por el uso, por parte de un proveedor, de los productos de la Compañía.

El Grupo Cartón de Venezuela se compromete en hacer de la preservación del ambiente una prioridad en sus operaciones existentes, así como en sus nuevas inversiones y continuará desarrollando el conocimiento de sus empleados y trabajadores con respecto a sus responsabilidades ambientales.

Es nuestra política satisfacer a nuestros clientes de manera que sea un apoyo a una producción compatible con el medio ambiente, a operar con armonía con una ecología global y promover la protección ambiental como parte de nuestra actividad en los negocios. El Grupo Cartón de Venezuela tiene como objetivo asegurar que vivamos y trabajemos en un mundo ambientalmente amistoso.

En primer lugar, para poder desarrollar el plan estratégico de la unidad de negocio del Molino de Mocarpel, llamada Planta de Pulpa, es necesario conocer la visión, la misión y los objetivos de la División Corporativa a la cual pertenece, la cual recibe el nombre de "Molinos".

"La misión de la División Molinos de SCV es desarrollar, producir y comercializar soluciones de papeles y cartulinas industriales que superen las expectativas y necesidades de nuestros clientes, mediante la continua optimización de los recursos materiales, humanos y tecnológicos, contribuyendo al fortalecimiento de la organización."

VISIÓN - DIVISIÓN DE MOLINOS.
"Para el año 2014 la División Molinos de SCV será una unidad de negocios con costos competitivos, comercializando productos y servicios que superen las expectativas de nuestros clientes. Continuaremos fortaleciendo a la organización y promoviendo el crecimiento de nuestra gente, en armonía con el ambiente y la comunidad."

Por otro lado, como objetivos estratégicos de esta división, solo resaltaremos que están perfectamente alineados con los objetivos generales de la Corporación, y por razones de mantener una ventaja competitiva no pueden ser publicados. Estos objetivos señalan unas metas que deben ser cumplidas, de las cuales son tomadas como premisas para realizar una planificación estratégica de la unidad de negocio. Adicionalmente, se utilizará información adicional de la planta de pulpa, proveniente de un análisis interno de la voz del cliente, realizado por la dirección de la unidad, siguiendo una metodología definida por el Departamento de Aseguramiento de la Calidad.

Estructuración de Planta de Pulpa: La unidad de negocio de planta de pulpa se encuentra conformada por dos líneas de producción conocidas como : Línea Química y Línea Semiquímica, en función con el tipo de proceso de transformación que sufre la madera para llegar a ser pulpa virgen utilizable en el proceso de fabricación de papel. Los nombres de cada línea están asociados a los tipos de procesos que sufre la astilla en la transformación (línea semiquímica, astilla es transformada en pulpa por acción de agentes químicos y trabajo mecánico, y línea química, vía reacción con agentes químicos). La línea química utiliza astillas de pino, y produce pulpa química de pino de alto rendimiento, mientras que la línea semiquímica emplea astillas de gmelina y eucalipto, produciendo pulpa semiquímica.

2.1.- MISIÓN - VISIÓN - OBJETIVOS DE LA UNIDAD DE NEGOCIO DE PLANTA DE PULPA

PLANTA DE PULPA (LÍNEAS QUÍMICAS Y SEMIQUÍMICA)
MISIÓN	VISIÓN
"Producir pulpa en función de los requisitos de calidad, cantidad y tiempo de entrega establecidos por nuestros clientes, manteniendo el equilibrio ambiental."	"Para el año 2010 seremos el departamento modelo del grupo Cartón de Venezuela, reconocido por el continuo cumplimiento de los objetivos de Productividad, Calidad, Higiene y Seguridad en un ambiente de trabajo orgullo de sus trabajadores."
ESTRUCTURACIÓN Y COMPONENTES
Línea Química y Línea Semiquímica.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE PLANTA DE PULPA
1.- Garantizar el suministro de pulpas químicas y semíquimicas de acuerdo a los requerimientos de formulación del molino, buscando la maximización de la rentabilidad del negocio, considerando las limitaciones existentes y las capacidades propias de las instalaciones existentes. 2.- Cumplir y superar las expectativas del cliente con respecto a las especificaciones y requisitos de calidad de nuestros productos, a un costo unitario que mantenga la rentabilidad de la operación. 3.- Mantener un personal altamente capacitado y motivado para el cumplimiento de los objetivos, en lo que respecta a actividades y procedimientos operacionales estándares. 4.- Mantener los índices de frecuencia y severidad de accidentes en el trabajo. 5.- Reducir las carga contaminante de los efluentes generados por la planta de pulpa. 6.- Cumplir con las exigencias de almacenamiento y disposición de los desechos generados en la planta de pulpa de acuerdo a la normativa ambiental vigente. 7.- Maximizar el uso y aprovechamiento de la energía en planta e planta de pulpa, así como reducir el consumo de químicos.

El análisis interno y del entorno de la unidad de negocio se realizará empleando la metodología conocida como Matriz DAFO (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas). Para describir los resultados se usará un cuadro resumen gerencial sinóptico, donde se detallan las estratégicas específicas a seguir en cada caso.

*UNIDAD DE NEGOCIO*	FORTALEZAS	DEBILIDADES
Planta de Pulpa 1.- Garantizar el suministro de pulpas químicas y semíquimicas de acuerdo a los requerimientos de formulación del molino, buscando la maximización de la rentabilidad del negocio, considerando las limitaciones existentes y las capacidades propias de las instalaciones existentes. 2.- Cumplir y superar las expectativas del cliente con respecto a las especificaciones y requisitos de calidad de nuestros productos, a un costo unitario que mantenga la rentabilidad de la operación. 3.- Mantener un personal altamente capacitado y motivado para el cumplimiento de los objetivos, en lo que respecta a actividades y procedimientos operacionales estándares. 4.- Mantener los índices de frecuencia y severidad de accidentes en el trabajo. 5.- Reducir las carga contaminante de los efluentes generados por la planta de pulpa. 6.- Cumplir con las exigencias de almacenamiento y disposición de los desechos generados en la planta de pulpa de acuerdo a la normativa ambiental vigente. 7.- Maximizar el uso y aprovechamiento de la energía en planta de planta de pulpa, así como reducir el consumo de químicos.	• - Capacidad instalada para satisfacer el mercado nacional. - Materia prima local (no requiere importaciones). El 75% de la materia prima es aportada por la división forestal. - Alianzas con proveedores de suministros químicos. - Disponibilidad de material genético mejorado suministrado por la división forestal, capaz de dar rendimientos superiores a los acostumbrados. - Intercambio de información entre plantas del grupo Smurfit. - Personal tiene conciencia de costos. - Plataforma SAP instalado. - Personal obrero altamente motivado. - SCV brinda estabilidad laboral por ser líderes en el mercado de empaques. •- Cursos de desarrollo personal. •- Trato respetuoso entre el personal. •- Contrato Colectivo es competitivo con respecto a otras empresas del país. - Es la única planta de pulpa que opera en el país con procesos de pulpeo químico y semiquímico. - Proceso de mejora continua avanza en forma gradual. - Capacidad de generar pulpas químicas sustitutas al pino, pero con desarrollo menores de propiedades en el papel.	- Inventario de Pino no es uniforme a través del año. - Alto desperdicio de energía con respecto al benchmarking. - Poco know how electrónico. - No hay dominio tecnológico para adecuarnos a nuevas tecnologías (sellos mecánicos, DCS, motores de alta eficiencia). - No se tiene hoja de vida de los equipos. - Inventario de repuestos no racionalizado. - Alto consumo de químicos con respecto al benchmarking. - La procura de repuestos y servicio es larga. - Desperdicio de horas/hombre del personal. - La Planificación de la producción es variable. •- Bajo rendimiento químico de las plantas de pulpa. - Variabilidad en la calidad de la pulpa. - No hay un Plan de Formación Técnica adaptado a las necesidades del Molino. •- No hay un Plan de Carrera Profesional. •- Manejo centralizado del entrenamiento. - Desfase de ingreso entre el nivel supervisorio y el nivel 5-6 de los obreros. - No se reconoce en el salario la preparación profesional. - No hay premiación monetaria al desempeño. - Capacidad de pulpeo ligado a la capacidad y operación de la caldera de recuperación de químicos. - Variabilidad de los licores producidos (mezcla y características). - No existe el hábito de hacer seguimiento de las directrices y planes de acción. - Poco apoyo de la gerencia de conocimiento y plataforma tecnológica de información. - Alta dependencia tecnológica y del servicio técnico de terceros.
OPORTUNIDADES	ESTRATEGIA DE DESARROLLO	ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
- El Molino San Felipe es empresa líder en la zona. - Existen propuestas para reducir el desperdicio energético y consumo de químicos. - Investigación y desarrollo clonal que aproveche al máximo la potencialidad del rendimiento. -El costo de vida es bajo con respecto a las ciudades del centro del país. -Buena relación con empresas de servicios y distribuidoras de servicios técnicos y repuestos especializados. - Excelente relación laboral con los clientes directos y proveedores existentes. - Gran capacidad para planificar.	- Desarrollar el modulo de sap para reposición automática de madera y suministros, así como la planificación de entregas. - Establecer alianzas estratégicas con proveedores de químico a fin de implementar mejoras en los procesos, en las aplicaciones de químicos y en búsqueda de químicas sustitutas a fin de reducir los costos en estos rubros. - Establecer un programa de intercambio de información entre las diferentes plantas del grupo, así como el desarrollo de la plataforma asociada, que permita obtener conocimiento sobre mejoras, reingeniería y otros rubros, asociados con el aprovechamiento energético y la reducción de químicos.	- Dirigir las investigaciones clonales, hacia las especies de pino que ofrezcan las mejores características de adaptabilidad a suelos y ambiente, sin mejorar las características de pulpeo, a fin de afectar lo menor posible la explotación del pino. - Establecer acuerdos con las empresas encargadas de prestar servicios especializados y repuestos tecnológicos, para formar y entrenar al personal en las tareas críticas requeridas por la operación, en drives, controladores y motores, y así poder dominar la tecnología. - Establecer la planificación lineal de la producción de pulpa, de acuerdo al ciclo de papel, a fin de optimizar y maximizar la operación de la caldera de recuperación de químicos. - Fomentar el desarrollo de clones cuyas características intrínsecas de la madera sufran las menores perturbaciones posibles, ante factores externos, a fin de reducir su incidencia en la variabilidad de la pulpa obtenida. - Reducir los tiempos de procura de material empleando criterios de planificación avanzada y manejo de stock. - Definir política de mantenimiento a fin de racionalizar los repuestos y las hojas de vida de los equipos. - Evaluar los proyectos capitales sugeridos a fin de reducir el consumo de químicos y de energía. - Establecer contratos anuales por horas de servicio de las principales proveedores de servicios, así como la garantía y asistencia técnica inmediata. Posibilidad de una alianza estratégica.
AMENAZAS	ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO	ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA
- La ubicación geográfica del molino con respecto a los proveedores de servicio no es favorable. - Ley de tierras e invasiones puede afectar el suministro de madera por parte de la división forestal. - Dependencia de transporte externo. - Regulación de carga máxima. - Control de cambio afecta el suministro y repuesto. - 65% del suministro de Pino depende de las plantaciones de Proforca. - El crecimiento del mercado de corrugado indica que los requerimientos de pulpa virgen serán mayores en el futuro, para lo cual no se encuentra capacidad instalada. - Ley de desechos peligrosos. - Uso de materiales sustitutos. - Apertura del mercado laboral.	- Continuar aplicando la mejora continua a fin de reducir el desperdicio y aumentar la productividad de cara a los requerimiento de pulpa virgen creciente. - Establecer alianzas y cooperación con las empresas de suministros químicos a fin de concretar los requisitos para cumplir con las leyes de materiales peligrosos, así como en la búsqueda de soluciones para la no generación y su disposición. - Establecer programas de desarrollo de nuevas especies gmelina u otra especie, a fin de ser sometida a pulpeo químico y que ofrezca una pulpa cuyas características finales en el papel, sean superiores a las actuales.	- Establecer modificaciones en el proceso a fin de reducir el consumo y uso de las astillas de pino. - Establecer una alianza estratégica con las empresas transportistas de la región, a fin de garantizar el suministro de madera. - Programa de incentivo laboral por desempeño y crecimiento profesional.

A partir de esta matriz, se produce un despliegue de estrategias gerenciales tácticas, que de acuerdo al énfasis gerencial pasaran a ser aplicadas. Sin embargo, y recordando la actividad, estamos elaborando un plan estratégico para una unidad operativa, y como se ve la mayoría de las estrategias tienen un sentido de coherencia, pero involucran a otras unidades de negocio de soporte, como compras, seguridad industrial, recursos humanos y logística, así como otras divisiones, caso de forestal. En tal sentido para el desarrollo de la unidad, solo se esbozaran las estrategias relacionadas directamente con la operación, y el resto deben estar vinculadas a las unidades de negocios especificas de acuerdo a la función involucrada (traslado de estrategia), dejando como tácito la cooperación de las partes involucradas en el logro final.

Objetivo Táctico	Gerencia por		Meta Operacional	Proyecto	Indicador de Control y Seguimiento	Partida Presupuestaria
Objetivo Táctico	Directrices	Proyecto	Meta Operacional	Proyecto	Indicador de Control y Seguimiento	Partida Presupuestaria
1.- Garantizar el suministro de pulpas químicas y semíquimicas de acuerdo a los requerimientos de formulación del molino, buscando la maximización de la rentabilidad del negocio, considerando las limitaciones existentes y las capacidades propias de las instalaciones existentes.	X		1.1- Alcanzar el volumen total de producción de 82000 Toneladas anuales de forma sostenida para el año 2010. Distribución: Pulpa semiquímica: 44500 Toneladas años. Pulpa química; 37500 Toneladas/año.		Toneladas de Pulpa Semiquímica y Química fabricadas mensualmente y acumulada.	2250000,00 $ (anuales)
2.- Cumplir y superar las expectativas del cliente con respecto a las especificaciones y requisitos de calidad de nuestros productos, a un costo unitario que mantenga la rentabilidad de la operación.	X		2.1.- Reducir el cpk de las variables freeness y consistencia para el año 2010.		Cpk Freeness y Cpk Consistencia.	65000,00 $
		X	2.2.- Reducir la variabilidad de la calidad del lavado de la pulpa semiquímica para el año 2007.	2.2.- Reducir la variabilidad de la calidad del lavado de la pulpa semiquímica y recuperación de soda, mediante la instalación de una tercera lavadora de pulpa.	Avance de Proyecto.	500000,00 $
	X	X	2.3.- Reducir la variabilidad de la calidad del lavado de la pulpa química para el año 2010.	2.4. Reducir la variabilidad del lavado mediante el reemplazo del cilindro de la primera lavadora de la línea química.	Conductividad del filtrado.	200000,00 $
3.- Mantener un personal altamente capacitado y motivado para el cumplimiento de los objetivos, en lo que respecta a actividades y procedimientos operacionales estándares.		X	3.1.-Implantar en un 100% el Sistema de Gestión de Desempeño para todo el personal de nómina mensual de planta de pulpa en el 2008.		Porcentaje de Implementación.	10000,00 $
		X	3.2.-Implantar en un 100% el Sistema de Gestión de la Rutina para el 2007.		Porcentaje de Implementación.	50000,00 $
		X	3.3.-Lograr un desempeño promedio del 90% para todo el personal de nómina mensual para el 2010.		Porcentaje de Implementación.	30000,00 $
		X	3.4.- Establecer un programa de entrenamiento y capacitación especializada para el personal clave de la planta.		Porcentaje de cumplimiento.	40000,00 $ (anuales)
4.- Mantener los índices de frecuencia y severidad de accidentes en el trabajo.		X	4.1.- Alcanzar una reducción de los índices de frecuencia y severidad de un 20% anual (basado en el promedio de los últimos 5 años –corporativos), en los próximos 5 años (2008).		Índices de frecuencia y severidad.	200000,00 $ (anuales)
5.- Reducir las carga contaminante de los efluentes generados por la planta de pulpa.		X	5.1.-Reducir el número de derrames en planta de licores y pulpa para el año 2008.		DQO y SST en el efluente de planta.	100000,00 $ (anuales)
6.- Cumplir con las exigencias de almacenamiento y disposición de los desechos generados en la planta de pulpa de acuerdo a la normativa ambiental vigente.		X	6.1.- Implantar y cumplir totalmente la normativa legal vigente para el manejo de productos y desechos peligrosos para el año 2007.		Porcentaje de avance de Implantación.	800000 $ (anuales)
7.- Maximizar el uso y aprovechamiento de la energía en planta e planta de pulpa, así como reducir el consumo de químicos.	X	X	7.1.- Reducir el consumo energético de planta en 5% para el año 2010.	7.1.- Reducir consumo de condensado combinado y vapor mediante el reuso del vapor de cocción, para el calentamiento de licor de cocción y agua fresca.	MBTU mensual y anual	825000,00 $
	X	X	7.2.- Reducir el consumo en 5% para el año 2010.	7.2.- Reducir el consumo de químicos al aplicar reformular la clasificación de astillas por espesor.	$ de químicos/Ton Pulpa	1500000,00 $
				7.3.- Reducción de químicos por instalación de sulfur slaker.	$ de químicos/Ton Pulpa	750000,00 $

A continuación se muestra un pequeño esbozo de un plan de acción de las principales metas.

PLANTA DE PULPA
Meta (Que)	Actividad (Como)	Responsable (Quien)	Ejecución (Cuando)		Recursos
Meta (Que)	Actividad (Como)	Responsable (Quien)	Desde	Hasta	Recursos
1.1- Alcanzar el volumen total de producción de 82000 Toneladas anuales de forma sostenida para el año 2010. Distribución: Pulpa semiquímica: 44500 Toneladas años. Pulpa química; 37500 Toneladas/año.	1.1.1.- Mantener la disponibilidad (OME) de la Línea Química en 96%.	Superintendente de Producción Superintendente de Mantenimiento Mecánico, Instrumentación y Electricidad.	2006	2010	Partidas de Suministros y gastos de Mantenimiento. Recurso Humano de Planta.
	1.1.2.- Elevar la disponibilidad (OME) de la Línea Semiquímica a 94%.	Superintendente de Producción Superintendente de Mantenimiento Mecánico, Instrumentación y Electricidad.	2006	2010	Partidas de Suministros y gastos de Mantenimiento. Recurso Humano de Planta.
	1.1.3.- Completar la implantación del mantenimiento preventivo para la unidad de Planta de Pulpa.	Superintendente de Mantenimiento Mecánico	2006	2008	Recurso Humano de Mantenimiento, Recurso técnico y Proveedores especializados.
	1.1.4.- Reducir la variabilidad de sólidos suspendidos del licor negro enviado a la Caldera de Recuperación, a fin de maximizar la operación de evaporadores.	Superintendente de Producción, Personal de Producción	2006	2007	Superintendente de Producción, Personal de Producción Personal Técnico Partida de mantenimiento para mejoras.
	1.1.5.- Planificar los ciclos de producción de pulpa, utilizando programación lineal planificada para maximizar la operación de planta de pulpa.	Superintendente de Producción, Personal de Producción, Superintendente de Recuperación de Químicos	2006	2007	Superintendente de Producción, Personal de Producción, Superintendente de Recuperación de Químicos
	1.1.6- Desarrollar los módulos de planificación y reposición automática de repuesto de SAP, a fin de tener de maximizar la existencia de un inventario confiable y a tiempo de repuestos y suministros.	Superintendente de Producción, Supervisor de Almacén, Superintendente de Mantenimiento.	2006	2007	Sistema Sap, registros de límites máximos y mínimos de inventario de repuestos y suministros, Personal de Almacém.
2.1.- Reducir el cpk de las variables freeness y consistencia para el año 2010.	2.1.1.- Establecer lógica de refinación por carga aplicada a la pulpa.	Superintendente de Producción, Ingeniero de Instrumentación y Control, Personal Técnico.	2006	2008	Asesoria Técnica externa, personal de Planta, Partida presupuestaria de servicios por mantenimiento.
	2.1.2.-Mejorar el sistema de control de consistencia de los tanques de pulpa cruda de ambas líneas.	Superintendente de Producción, Ingeniero de Instrumentación y Control, Personal Técnico.	2006	2008	Asesoria Técnica externa, personal de Planta, Partida presupuestaria de servicios por mantenimiento, Reguladores y Transmisores de Consistencia, Personal de mantenimiento.
2.2.- Reducir la variabilidad de la calidad del lavado de la pulpa semiquímica para el año 2007. 2.3.- Reducir la variabilidad de la calidad del lavado de la pulpa química para el año 2010.	2.2.1.- Establecer lógica de control que maximice la eficiencia del lavado en ambas líneas.	Superintendente de Producción, Ingeniero de Instrumentación y Control, Personal Técnico.	2006	2008	Asesoria Técnica externa, personal de Planta, Partida presupuestaria de servicios por mantenimiento, Reguladores y Transmisores de Consistencia, Personal de mantenimiento.
	2.2.2.- Programa de mantenimiento para la reparación de lavadoras.	Superintendente de Mantenimiento Mecánico	2006	2008	Recurso Humano de Mantenimiento, Recurso técnico y Proveedores especializados, partida de repuestos y suministros.
3.1.-Implantar en un 100% el Sistema de Gestión de Desempeño para todo el personal de nómina mensual de planta de pulpa en el 2008.	3.1.1.- Definir los cronogramas de aplicación de las actividades de fijación de metas anuales, evaluaciones y revisión del plan para todo el personal de nómina mensual.	Superintendente de Producción.	2006	2008	Superintendente de Producción.
3.2.-Implantar en un 100% el Sistema de Gestión de la Rutina para el 2007.	3.2.1.- Establecer plan de acción específico para completar la implantación del modulo III de gestión de la rutina.	Superintendente de Producción.	2006	2007	Superintendente de Producción.
3.3.-Lograr un desempeño promedio del 90% para todo el personal de nómina mensual para el 2010.	3.3.1.- Establecer un plan de acción específico con el personal del área para el desarrollo particular de cada caso.	Superintendente de Producción.	2006	2010	Superintendente de Producción.
3.4.- Establecer un programa de entrenamiento y capacitación especializada para el personal clave de la planta.	3.4.1.- Coordinar con recursos humanos las debilidades y fortalezas del personal de planta.	Superintendente de Producción.	2006	2007	Superintendente de Producción.
	3.4.2.- Establecer el nivel deseado de las capacidades, habilidades y conocimientos del personal de planta.	Superintendente de Producción, Recursos Humanos.	2007	2007	Superintendente de Producción, Recursos Humanos.
	3.4.3.- Localizar cursos, seminarios o entrenamientos que permitan lograr un personal totalmente capacitado.	Superintendente de Producción, Recursos Humanos.	2007	2007	Superintendente de Producción, Recursos Humanos.
	3.4.4.- Fijar cronograma de aplicación, de acuerdo a costo, distribución presupuestaria y prioridad.	Superintendente de Producción, Recursos Humanos.	2007	2010	Superintendente de Producción, Recursos Humanos.
4.1.- Alcanzar una reducción de los índices de frecuencia y severidad de un 20% anual (basado en el promedio de los últimos 5 años –corporativos), en los próximos 5 años (2008).	4.1.1- Reducir a cero el inventario de condiciones inseguras en planta.	Superintendente de Producción, Personal de Seguridad Industrial, Personal de Operaciones y Mantenimiento.	2006	2007	Partida de seguridad y partida de mantenimiento en cuanto a servicios.
	4.1.2.- Continuar con la aplicación del programa STOP.	Superintendente de Producción, Personal Supervisorio, Personal de Seguridad Industrial.	2006	2010	Superintendente de Producción, Personal Supervisorio, Personal de Seguridad Industrial.
5.1.-Reducir el número de derrames en planta de licores y pulpa para el año 2008.	5.1.1.- Establecer lazos de control y secuencias de parada automática que permitan reducir los tiempos requeridos para la toma de acción del operador.	Superintendente de Producción, Ingeniero de Instrumentación y Control, Personal Técnico.	2006	2008	Asesoria Técnica externa, personal de Planta, Partida presupuestaria de servicios por mantenimiento, Reguladores y Transmisores de Consistencia, Personal de mantenimiento.
	5.1.2.- Reducir el número de fugas por concepto de mallas y sellos dañados, y fugas por tuberías del sistema de cocción.	Superintendente de Mantenimiento Mecánico	2006	2008	Recurso Humano de Mantenimiento, Recurso técnico y Proveedores especializados, partida de repuestos y suministros.
6.1.- Implantar y cumplir totalmente la normativa legal vigente para el manejo de productos y desechos peligrosos para el año 2007.	6.1.2.- Definir plan de acción en base al listado de actividades de adecuación fijado por el Departamento Técnico.	Superintendente de Producción, Personal de Operaciones.	2006	2007	Partida presupuestaria y proyecto capital de adecuación de las instalaciones físicas de planta.
7.1.- Reducir el consumo energético de planta en 5% para el año 2010.	7.1.2.- Instalación del programa de cocción de pulpa de ABB, para reducir consumo de vapor.	Superintendente de Producción, Superintendente de Instrumentación.	2007	2007	Partida presupuestaria.
	7.1.2.- Instalación y prueba de nuevos diseños de platos de refinación, que permitan obtener reducción en el consumo energético sin detrimento de la calidad de refino.	Superintendente de Producción.	2007	2008	Partida presupuestaria de Suministros de Planta de Pulpa, Proveedor Externo especializado, Personal de Mantenimiento.
7.2.- Reducir el consumo en 5% para el año 2010.	7.2.1.- Mejorar el sistema de lavado de astillas de la línea semiquímica.	Superintendente de Producción, Personal de Mantenimiento.	2007	2007	Superintendente de Producción, Personal de Mantenimiento, partida presupuestaria de servicios.
7.2.- Reducir el consumo en 5% para el año 2010.	7.2.2.- Mejorar sistema de dosificación de químicos de cocción, mediante el control de humedad y utilización de equipos de determinación directa de carga de químicos.	Superintendente de Producción, Ingeniero de Instrumentación y Control, Personal Técnico.	2007	2009	Asesoria Técnica externa, personal de Planta, Partida presupuestaria de servicios por mantenimiento, Equipos de medición, Personal de mantenimiento.

El control y seguimiento se realizará mediante el informe de tres generaciones, propuesto por las metodologías del Profesor Vicente Falconi, en sus textos de Mejora Continua.

Material didáctico del curso "Planificación Estratégica" dictado en el Diplomado de Gerencia del CEATE- Universidad de Carabobo.

Versión en español, Universidade Federal de Minas Gerais, Escola de Engenharia, Fundación Christiano Ottoni, 1992.