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PARTE II SOPORTE CONCEPTUAL 2.1. Antecedentes del Estudio 2.2. Bases Teóricas 2.3. Sustentación Legal 2.4.
Antecedentes Históricos del IUTDFRP
2.4.1. Misión
2.4.2. Visión
2.4.3. Estructura
Organizativa
2.4.4. Departamento de
Recursos Humanos
2.4.4.1. Misión 2.4.4.2. Objetivo 2.4.4.3. Funciones 2.4.4.4. Estructura
Morantes, A. (2006) del
Instituto Universitario de Tecnología “Dr. Federico Rivero Palacio”, realizó
un estudio sobre El proceso de
adiestramiento en la empresa de productos alimenticios KelIy’s, ubicado
en San Antonio de los Altos, los Teques, cuyo objetivo general era justificar
el proceso de adiestramiento del personal que labora en esta organización.
Este estudio estuvo orientado a conocer cómo era el proceso de adiestramiento
y si el mismo correspondía a los requisitos
y a las competencias exigidas en cada cargo. A través de esta investigación el autor
concluyó que el adiestramiento se
hacía necesario ya que existían muchos cambios tecnológicos y para asumirlos
y ser capaces de adaptarse a estos cambios se hacia necesario no sólo
adiestrar a los trabajadores para su cargo actual sino también para futuros
cargos. Igualmente consideró
importante que se deben establecer las competencias exigidas en cada cargo y
conocer las competencias de cada trabajador
para establecer las brechas y desarrollar las competencias que fueran necesarias. Díaz y Arraiz (2006), de De Sousa (2005) de González y Montes (2005) de Pulido y Vélez (2004), en su investigación para el Diseño de un sistema de adiestramiento
para el personar operativo de la empresa Joficru de Venezuela, C.A., de Las investigaciones anteriores estudiaron el proceso de adiestramiento
y la capacitación de las competencias en diferentes empresas y están
relacionadas con la presente investigación ya que se puede observar que en
toda organización el proceso de adiestramiento y la formación de las
competencias son indispensables para que
los trabajadores pueden adquirir nuevos conocimientos a fin de mejorar sus habilidades laborales, los
motiva para optar a cargos superiores, actualizan los conocimientos que
tienen para el momento, los hace sentir parte importante de la empresa; para
las organizaciones por que mejora la calidad de sus trabajadores y obtienen
mayor productividad, mantienen personal capacitado en las áreas necesarias y
las hace más competitivas en el mercado. De la misma forma se evidenció a
través de las investigaciones anteriores que la aplicación del
modelo de competencia en la detección de necesidades de entrenamiento permite
elaborar un perfil de adiestramiento adecuado a las necesidades reales de los
individuos en el desempeño de su cargo, pero además se puede detectar
potencialidades de los trabajadores con desempeño superior, lo cual puede ser
aprovechado por la organización en el desarrollo de planes de adiestramiento. 2.2.1 El
Adiestramiento y el Recurso Humano El adiestramiento ha sido definido por algunos
autores, como: Buckey y Caple (1991) consideran
como formación de personal “el proceso sistemático y continuo a través del
cual se tratan de modificar o desarrollar las competencias y comportamientos
de los formados, a través de distintas acciones formativas, dentro del marco
definido por los objetivos y planes estratégico de la empresa” Igualmente
Páez, Gómez y Raydan (1991) definen el adiestramiento como: Para, Yoder (1981) el adiestramiento es: Para
2.2.2. Propósitos de un Programa de Adiestramiento Para Dessler (1991), el adiestramiento tiene como
principales propósitos: Según Chiavenato (1988), indica que los propósitos
del adiestramiento empresarial son: Sikula y
McKenna, (1989) indican que el propósito para iniciar el entrenamiento y
capacitación de los empleados esta relacionado con: 1) productividad, 2)
calidad, 3) planeación de los recursos humanos, 4) moral, 5) prestaciones
indirectas, 6) salud y seguridad, 7) prevención de la obsolescencia y 8)
desarrollo personal. 2.2.3. Competencias Según Pereda y Berrocal (2001) contar con las
personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la
directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir
los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las
responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los
ocupan e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los
procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto
de clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se
hace en las características de la persona que ocupa el cargo. El modelo de
competencia busca identificar las características que permiten a las personas
desempeñarse exitosamente. Igualmente consideran que para hablar de
competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir
nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podría
decirse que el objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se
orienten al logro de metas que se propone una persona. Llevando esto al plano
organizacional, la persona podría contribuir al éxito de ésta, siempre y
cuando esos logros personales, estén efectivamente acoplados con las
organizaciones. El cambio hacia una conducta más efectiva es en realidad una
competencia Núñez, Jorge (1997) define a las competencias “como
el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya
aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye
al logro de los objetivos claves del negocio” (pag. 22) Según Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro,
J.C. y Fernández, G., 1996, pág. 28) "la competencia se define como una
característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada
con una actuación exitosa en un puesto de trabajo". Igualmente Alles (2004), considera que para
complementar los programas de
capacitación y entrenamiento por competencias, es necesario conocer
las competencias que posee cada persona. De no saberlo es imposible entrenar
bajo este modelo. 2.2.4
Objetivos del adiestramiento basado en
Competencias El
adiestramiento basado en el modelo de competencias, se visualiza desde dos
puntos de vista: a) Del individuo que persigue proporcionar a
las personas la oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para un óptimo
desempeño de las tareas y responsabilidades inherentes a su cargo,
implicando:
b)
Desde el punto de vista de la organización, persigue:
2.2.5. Desarrollo de las competencias Algunos autores opinan que conseguir que
las organizaciones dispongan, de las competencias que necesitan, en el nivel
adecuado y en el momento y lugar oportunos es tareas del Departamento de Recursos
Humanos. La formación de las
competencias tiene utilidad en cuatro aspectos: a) Adquisición: donde la formación
permitirá que los empelados adquieran
las competencias de las que carecen, b) Desarrollo: cuando los empleados
posean las competencias pero en un nivel inferior al exigido, c) Activación:
cuando la formación esta bien diseñada, tiene un papel motivador y d)
Inhibición: es cuando en un momento determinado las una competencias han sido
útiles, pero por cambios en los objetivos de la empresa dejan de ser
necesarias. En toda organización la formación debe
ser un proceso sistemático y continuo a través del cual se tratan de
modificar o desarrollar las competencias y comportamientos de los trabajadores, por medio de distintas
acciones formativas, dentro del marco definido por los objetivos y planes
estratégicos de la empresa. Las principales características que debe
poseer la formación son: a) Proceso sistemático: es un proceso complejo,
dividido en fases, cada una de las cuales exige tomar una serie de decisiones
y llevar a cabo un conjunto de acciones. No debe ser visto como un conjunto
de acciones aisladas. b) Proceso continuo: ya que debe estar integrado dentro
de la estrategia de la empresa y que incluya la definición de objetivos,
planificación, implantación y la evaluación. c) Competencias y
comportamientos: los objetivos de la formación se refieren a las competencias
que es preciso que los trabajadores adquieran, desarrollen, activen y/o
inhiban, en función de los objetivos estratégicos de la empresa. La formación
puede dirigirse a la adquisición o desarrollo de competencias básicas
(entrenamiento); y/o a la adquisición o desarrollo de las competencias
complejas, que exigen procesamiento de informaciones y toma de decisiones (capacitación).
En cuanto a los programas o acciones formativas que no están dirigidas a la
adquisición o desarrollo de las competencias exigidas por el trabajo, sino
que tiene como objetivo facilitar el desarrollo personal de los empleados. d)
Formandos o participantes: es necesario conocer sus necesidades y
expectativas a la hora de diseñar y llevar a la práctica una acción formativa
o de adiestramiento. e) Acciones
formativas: puede ser presencial o a distancia; puede ser en un aula o en el
mismo puesto de trabajo, puede ser individual o colectivo, estas actividades
deben atender a todas las posibilidades existentes, para, de esta forma,
elegir las eficientes y eficaces en cada caso, en función de la situación
concreta, de los objetivos perseguidos, de las características de los
formandos, etc. y f) Objetivos y planes estratégicos de la empresa: la formación debe ser planificada y se debe
llevar a cabo dentro del marco definido por la estrategia de la empresa. El desarrollo de las competencias de los
trabajadores de una organización dependerá de los objetivos y la
planificación estratégica de la misma. Ambos deben estar relacionados para el
logro de las metas organizaciones, de ello dependerá el que la organización
sea competitiva en los diferentes mercados. 2.2.6. Pasos
para Es cada una de las etapas que se deben llevar a
cabo para la elaboración de un Programa de Adiestramiento. En tal sentido Werther y Davis (1995) y Villegas
(1988) consideran entre los pasos necesarios para la creación de un programa
efectivo: 1. Evaluación de las
necesidades: permite establecer un diagnóstico de los
problemas actuales y de los desafíos ambientales que son necesarios enfrentar
mediante el adiestramiento. En este
paso se determinan las principales tareas del personal, así como se debe
tener una descripción de los diferentes cargos. Las evaluaciones por lo general deben ser
realizadas por los supervisores inmediatos, así como también debe participar
el personal a evaluar, a objeto de integrarlo al proceso de adiestramiento.
El costo de es sumamente alto, cuando se habla en términos globales, esto es
con el fin de obtener el máximo rendimiento de la inversión. 2. Objetivos del Adiestramiento: una buena evaluación de las necesidades conducirá a determinar
de forma clara los objetivos del adiestramiento. Estos objetivos deben indicar claramente
los logros que se desean y los medios de que se dispondrá. Se debe utilizar
para comparar contra ellos el desempeño individual de cada trabajador y 3. Contenido del programa:
se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de
aprendizaje. El contenido puede
proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar
conocimiento necesario.
Independientemente del contenido, el programa debe llenar las
necesidades de la organización y la de los participantes. Si no se
contemplan los objetivos de la empresa, el programa no redundara en
beneficio de la empresa. Por otra parte si a los empleados no se les
da a conocer la importancia del programa no será de interés para ellos esta
actividad y su nivel de aprendizaje no será el más óptimo. Para Chiavenato (2000) los pasos del adiestramiento
se realizan como un ciclo, indicando que: Pereda y Berrocal (2001), consideraran que los pasos de para la
elaboración de un programa de adiestramiento basado en competencias son: 1. Recepción de Información: es la
base, materia prima o búsqueda de datos dentro de la organización (perfiles
de los puestos de cargos, perfiles de competencias de los trabajadores,
plantilla actual y futura de la empresa, resultados de la evaluación de
eficiencia, evoluciones de potencial,
las peticiones directas de los gerentes y/o supervisores, solicitudes de los
trabajadores). 2. Procesar 1) Inventario
de necesidades de entrenamiento (diagnóstico):
Chiavenato (2000) considera que para realizar un diagnóstico real de las
necesidades de entrenamiento se requiere analizar tres niveles, que son: a) Análisis organizacional como inventario de
necesidades de entrenamiento: sistema organizacional: los objetivos a largo plazo de la organización son
importantes para desarrollar una perspectiva acerca de la filosofía de
entrenamiento, este análisis no es sólo implica la empresa como un todo
(misión, visión, objetivos, recursos, etc.) sino también del ambiente
socioeconómico y tecnológico en el cual esta situada la organización. Este análisis responderá al interrogante
acerca de lo que debe enseñarse en términos de un plan, y establece la
filosofía del entrenamiento para toda la empresa. El análisis organizacional
consiste en determinar en donde deberá hacer énfasis el entrenamiento, se
debe verificar los planes, fuerza laboral, eficiencia organizacional, clima
organizacional, etc. Capaces de evaluar los costos implicados y los
beneficios esperados del entrenamiento, en comparación con otras estrategias
capaces de alcanzar objetivos empresariales y determinar así la política global
relacionada con el entrenamiento. El
entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la
organización. A medida que la
organización crece, sus necesidades cambian y, por consiguiente, el
entrenamiento deberá responder a las nuevas necesidades. Las necesidades deben inventariarse,
determinarse e investigarse con cierta periodicidad para establecer, a partir
de ellas, los programas adecuados para satisfacerla de manera conveniente. b) Análisis
de los recursos humanos como inventario de necesidades de entrenamiento:
sistema de entrenamiento: este análisis procura verificar si los recursos
humanos son suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo
las actividades actuales y futuras de la organización. Se trata de analizar la fuerza laboral: el
funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen las
habilidades, los conocimientos y las actitudes deseados por la organización.
Es recomendable analizar los recursos humanos mediante examen de los
siguientes datos: número de empleados en la clasificación de cargos, nivel de
calificación, desempeño cualitativo y cuantitativo, habilidad de
conocimientos de cada empleado, potencialidades de reclutamiento interno,
potencialidades de reclutamiento externo, tiempo de entrenamiento necesario
para la fuerza laboral reclutable, tiempo de entrenamiento para los nuevos
empleados, índice de ausentismo, índice de turnover (rotación de fuerza
laboral) y descripción del cargo.
Estos datos analizados continuamente, permiten evaluar las lagunas
actuales y las previstas dentro de ciertos plazos, en función de obligaciones
laborales, legales, económicas y de planes de expansión de la propia empresa.
c) Análisis de las operaciones y
tareas: sistema de adquisición de habilidades: este nivel es más limitado
que el inventario inicial de entrenamiento ya que se efectúa el análisis del
cargo teniendo como base los requisitos que el cargo exige a su
ocupante. Además de la organización y
de las personas el entrenamiento debe tomar en cuenta también los cargos para
los cuales deben ser entrenadas las personas.
Este análisis del cargo sirve para determinar los tipos de
habilidades, actitudes, conocimientos, comportamientos y las características
de personalidad exigidas para el desempeño de los cargos. A través de este
análisis se define o determina los tipos de comportamiento que deben adoptar
los empleados para desempeñar con eficacia las funciones de sus cargos. Este
análisis consta de los siguientes datos relacionados con una tarea o un
conjunto de tareas: patrones de desempeño para la tarea o cargo,
identificación de las tareas que componen el cargo, cómo deberá desempeñarse
cada tarea para cumplir los patrones de desempeño, habilidades, conocimientos
y actitudes básicas para el desempeño de cada tarea. 2. Programación de entrenamiento para
atender las necesidades: La fase donde se pone en práctica la
planificación de cómo debe realizarse el entrenamiento es lo que se denomina
programación. Para Chiavenato (2000): Una
vez que se realiza el inventario y la determinación de las necesidades de
entrenamiento se procede a la programación planificación, fundamentada y
sistematizada, en los siguientes aspectos, que deben analizarse durante el
inventario: ¿Cuál es la necesidad?, ¿Dónde fue señalada por primera vez?,
¿Ocurre en otra área o en otro sector?, ¿Cuál es su causa?, ¿Es parte de una
necesidad mayor?, Cómo satisfacerla, ¿por separado o en conjunto?, ¿Se
necesita alguna indicación inicial antes de satisfacerla?, Si la necesidad es
inmediata, ¿Cuál es su prioridad con respecto a las demás?, ¿La necesidad es
permanente o temporal?, ¿A cuántas personas y cuántos servicios alcanzará?,
¿Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento?, ¿Cuál es el costo
probable del entrenamiento?, ¿Quién va a impartir el entrenamiento?. El inventario de necesidades de
entrenamiento debe suministrar la siguiente infamación para diseñar la
programación de entrenamiento: ¿QUE debe enseñarse?, ¿QUIEN debe aprender?,
¿CUANDO debe enseñarse?, ¿DONDE debe enseñarse?, ¿COMO debe enseñarse?,
¿QUIEN debe enseñar? La
planeación del entrenamiento es consecuencia del diagnóstico de las
necesidades de entrenamiento, es decir, la puesta en practica de los recursos
que se tienen y que están relacionados con el problema diagnosticado, es por ello que todo programa de
entrenamiento requiere de una planeación, la misma debe incluir: enfoque de
una necesidad especifica cada vez, definición clara del objetivo de entrenamiento,
división del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos,
determinación del contenido del entrenamiento, eyección de los métodos de
entrenamiento y de la tecnología posible, definición de los recursos
necesarios para la implementación del entrenamiento (herramientas, equipos,
instructores, recursos audiovisuales, manuales, etc.), definición del
personal que va a ser entrenado (número de personas, disponibilidad de
tiempo, grado de habilidad, conocimientos y tipos de aptitudes,
características personales de comportamiento, lugar donde se efectuará el
entrenamiento ( en la empresa o fuera de ella), época o periodicidad del
entrenamiento (horario, fechas), calculo de la relación costo beneficio del
programa, control y evacuación de los resultados. 3. Implementación y ejecución: Es la
tercera etapa donde se pone en práctica el entrenamiento compuesta por
instructor y aprendiz. Los aprendices son las personas que están
situadas en cualquier nivel jerárquico
de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre una
actividad o trabajo. Los instructores
son expertos o especialistas en determinada actividad, que trasmiten
sus conocimientos a los aprendices. La
ejecución del entrenamiento depende de los siguientes factores: a)
adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la
organización: la decisión de establecer estos programas es para mejorar el
desempeño de los empleados y dar solución a los problemas que dan origen a
las necesidades de diagnosticadas, b) Calidad
del material de entrenamiento presentado: este debe ser planeado con la
finalidad de facilitar la ejecución del entrenamiento. Con este se busca concretar la instrucción,
comprensión de los recursos audiovisuales y aumentar el rendimiento del
entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor, c) Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa: el
entrenamiento debe ser orientado a todo el personal de la empresa, esto
quiere decir, en todos los niveles y funciones. Esto implica una cantidad de esfuerzo y
entusiasmo de quienes van a participar en la tarea, ya que este requiere un
costo considerado de inversión, el cual capitalizará a mediano y corto plazo
los gastos, d) Calidad y preparación de
los instructores: dependerá del interés, esfuerzo y entrenamiento de los
instructores. Es muy importante el
criterio de selección de quienes deberán reunir estas cualidades personales
(relaciones humanas, motivación, facilidad de exponer los conocimientos de la
especialidad) y e) Calidad de los aprendices: influyen en
los resultados del programa de entrenamiento.
Los mejores resultados serán obtenidos de la selección adecuada de
estos aprendices, en función de las formas y el contenido del programa y los
objetivos del entrenamiento. 4.
Evaluación de resultados: Es la
etapa final del proceso de entrenamiento, donde se evalúa la eficiencia del
programa, debe considerar dos aspectos: a) si se produjo los cambios deseados
en el comportamiento de los empleados y b) verificación de los resultados del
entrenamiento y si presentan relación con las metas de la empresa. Igualmente
se requiere determinar si las técnicas del entrenamiento empleadas son
efectivas, estas se pueden hacer a través de tres niveles: a) Nivel organizacional: se debe
proporcionar estos resultados: a) aumento de la eficacia de la organización,
b) mejoramiento de la
imagen de la
empresa, c) mejoramiento del clima organizacional, d) mejores
relaciones entre el personal y la
empresa, e) cambios e innovación, f) aumento de la eficiencia. B) Nivel de los recursos humanos: se
deben dar estos resultados: a) reducción de la rotación del personal, b)
disminución del ausentismo, c) aumento de la eficiencia en cada empleado, d)
aumento de las habilidades de las
personas, e) elevación del conocimiento de las personas, f) cambio de las
actitudes y del comportamiento de las personas. c) Nivel
de las tareas y operaciones: se deben proporcionar los siguientes
resultados: aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad del
producto o servicio, reducción del ciclo de la producción, mejoramiento de la
atención al cliente, e) reducción del índice de accidentes y disminución del
índice de mantenimiento de las máquinas y equipos. 2.2.7. Técnicas a Considerar en un Programa de
Adiestramiento Para que un Programa de Adiestramiento se realice
de forma eficaz se deben tomar en cuenta ciertas técnicas, que permitirán a
los supervisores o gerentes facilitar el proceso de adiestramiento en las
organizaciones, Werther y Davis (1995), consideran como técnicas importantes
para el adiestramiento: a) De Inducción o de Integración: su objetivo es la adaptación
ambientación inicial del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y
físico donde trabajará. Se dan al empleado todas las informaciones referentes
a su trabajo, y se le muestra lo que es la organización para la cual irá a
trabajar, como funciona, cuales son las normas y directrices existentes. Al
mismo tiempo se enfatizará sobre la importancia del trabajo a realizar y su
buen desempeño dentro de la organización. b) En el Sitio de Trabajo: el
entretenimiento en el sitio de trabajo se da tanto a los empleados como
supervisores, a través de supervisores o especialistas de staff. No requiere
de instalaciones o equipos especiales.
Constituye probablemente la forma más común de transmitirse las
enseñanzas necesarias a los empleados en la organización. Esa técnica
encuentra una gran acogida, ya que el empleado aprende mientras trabaja. c) Fuera del Sitio
de Trabajo: la mayoría de de los programas de entrenamiento cuando se
hacen fuera del trabajo, no están directamente relacionados con él. La
principal ventaja es facilitar al entrenando toda la atención del
entrenamiento, lo cual no es posible cuando está involucrado en tareas de producción.
Puede ir desde un entrenamiento intensivo, para cargos elementales, hasta
programas de desarrollo de ejecutivos, con duración de algunos meses. d) Adiestramiento
Dirigido: el entrenamiento dirigido consiste en entrenar a los nuevos
empleados con equipos y materiales similares a los usados en su trabajo, pero
en locales apropiados, dándose todo el énfasis al entrenamiento. Así mismo, Páez, Gómez y Raydan (1991), exponen
como técnicas del adiestramiento: Chiavenato (2000), indica que una vez determinada
la naturaleza de las habilidades y los conocimientos o comportamientos terminales
buscamos las técnicas que se van a utilizar en el programa de
entrenamiento. Se debe buscar alcanzar
el mayor volumen de aprendizaje con la menor inversión de esfuerzo, tiempo y
dinero. Las técnicas de entrenamiento
pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicación. En cuanto al uso: son las diseñadas para transmitir conocimientos o
información: pueden ser a través de la
lectura, recursos audiovisuales. Técnicas de entrenamiento orientadas al
proceso: diseñadas para cambiar de actitudes, desarrollar conciencia acerca
de si mismo y de los demás, y desarrollar habilidades interpersonales.
Técnicas mixtas de entrenamiento: no sólo se emplean para transmitir
información, sino también para cambiar actitudes y comportamientos. Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo:
pueden ser aplicadas antes del ingreso al trabajo (inducción, integración) y
las aplicadas después del ingreso al trabajo. La de inducción o integración:
se busca la adaptación y ambientación inicial del nuevo empleado a la
empresa, dando información de la empresa (historia, desarrollo, producto,
deberes, derechos, términos del contrato de trabajo, normas reglamentos
internos, etc.) El adiestramiento se realiza generalmente a corto
plazo, donde se transmiten conocimiento específicos relacionados con el las
actividades que se están realizando, no importa el tipo de tarea, ya sea
compleja o sencilla los trabajadores requieren de estas técnicas para recibir
la capacitación adecuada. 2.3. Sustentación
Legal
Las bases legales son
importantes porque a través de ellas queda establecido y garantizado el fiel
cumplimiento de los derechos sociales que tienen los trabajadores, y las
mismas deben ser acatadas por las organizaciones. 2.4. Antecedentes
Históricos del IUTDFRP El IUTDFRP es una institución de educación superior, que orienta sus
labores al ensayo e implementación de modernos sistemas de educación
universitaria conforme a los lineamientos que someta a consideración y
aprobación el Ministerio del Poder Popular para 2.4.1 Misión
del IUTDFRP Formar Técnicos Superiores
Universitarios de muy alta competencia profesional en las especialidades de
Administración, Construcciones Civiles, Electricidad, Informática, Mecánica,
Procesos Químicos, Tecnología de los Materiales y Química, aptos para
desempeñarse en todas las área requeridas para el desarrollo del país en
forma eficiente y atendiendo fundamentalmente las necesidades de los sectores
primarios y secundarios de la economía, haciendo énfasis en una formación de
excelencia. 2.4.2 Visión
del IUTDFRP Ser una Institución
vanguardista en el ámbito de la educación técnica universitaria, asumiendo
permanentemente el reto de elevar los niveles de excelencia que le han
caracterizado desde su creación como pionera y primera institución en el
marco del subsistema de educación superior. 2.4.3
Estructura Organizativa del IUTDFRP La estructura
organizativa del IUTDFRP esta dividida en cinco (5) niveles, los cuales son:
nivel superior, nivel ejecutivo, nivel asesor o de apoyo, nivel medio y nivel
auxiliar. Está agrupado en
subdirecciones, departamentos académicos, unidades asesoras, departamentos y
secciones afines, a objeto de dejar establecidas claramente las
responsabilidades y niveles de autoridad de cada función. (Anexo A) 2.4.4 Departamento de Recursos Humanos
2.4.4.1 Misión
Asesorar
estratégicamente y participar con las máximas autoridades institucionales en
la formulación e implantación de políticas, planes y programas de recursos
humanos, con el objeto de garantizar el personal idóneo, competitivo y motivado,
apoyando las estrategias de cambio y el establecimiento de un clima laboral
optimo que permita el logro de los objetivos planteados dentro de altos
niveles de calidad y excelencia. 2.4.4.2
Objetivo
Garantizar el apoyo para la obtención,
desarrollo y mantenimiento de los Recursos Humanos de 2.4.4.3 Funciones
·
Participar
en la formulación de la planificación del Recurso Humano (Docente,
Administrativo y Obrero) de ·
Coordinar y
Realizar investigaciones en el área de recursos humanos según requerimientos
institucionales. ·
Asesorar,
conjuntamente con ·
Coordinar
los procesos de Reclutamiento, Selección, Integración, Clasificación y
Remuneración, Planificación de Recursos Humanos, Contratación, Adiestramiento
y Desarrollo, Evaluación de Eficiencia, ascensos, Traslados y Separaciones,
Pagos y Retenciones y Retenciones y Relaciones Laborales. ·
Participar
en la planificación de procesos de cambios institucionales, propiciando la
integración y adaptación de los recursos humanos. ·
Asesorar a
las autoridades institucionales en materia de Legislación Laboral y Contratación Colectiva de Trabajo. ·
Mantener
contacto cuando así se requiera, con ·
Garantizar
el cumplimiento de leyes y disposiciones en materia de Administración de
Personal. ·
Brindar
asesoramiento en materia de Recursos Humanos a los jefes de departamentos
académicos, Académico-Administrativos y Administrativos de ·
Desarrollar
proyectos especiales derivados de las necesidades detectadas en el ámbito
institucional, a fin de generar información que apoye la toma de decisiones
en materia de recursos humanos. ·
Presentar
ante las autoridades respectivas los informe Anual del Departamento. ·
Efectuar
cualquier otra función que le sea
asignada por la autoridad competente. ·
Participar
conjuntamente con le área de Mantenimiento en la formulación, ejecución y
control de programas de higiene y
seguridad industrial.
2.4.4.4 Estructura Organizativa Del Departamento de
Recursos Humanos El Departamento de
desarrollo de Recursos Humanos esta conformado por las siguientes secciones:
Planificación de Recursos Humanos, Selección, Desarrollo y Evaluación,
Administración de Personal y Relaciones
Laborales. (Anexo B) |
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