DOWNSIZING
Reformulando e Redimensionando
Sua Empresa Para o Futuro
O que é o Downsizing?
É o enxugamento de pessoal, delegando maior responsabilidade a gerentes e
funcionários de níveis mais baixos.
Objetivos:
Diminuir a burocracia utilizando a racionalização e a reestruturação que
proporciona aumentar o valor acrescentado pela gerência e ao mesmo tempo
diminuir os custos dela, alcançando maior produtividade.
O Inchaço na Pirâmide Empresarial
O Inchaço burocrático é mais comum nas empresas do que parece. A causa mais
persistente para a existência dos níveis em excesso de pessoal está na política
de recursos humanos empregada por muitas empresas.
As conseqüências igualmente destrutivas dos cortes
gerais e profundos, acontecem também; entre essas podemos citar um menor
comprometimento com as empresas; o desgosto do trauma pessoal imposto quando as
reduções foram implementadas com preocupações apenas no impacto econômico,
ignorando o aspecto psicológico; a criação de ambientes corporativos que são
adversos aos riscos e que têm medo das inovações. Esses problemas que não são
quantificáveis, podem fazer com que muitas empresas retornem ao marco zero.
Como Permanecer Racionalizada?
O processo de enxugamento para racionalizar a empresa pode produzir reduções
de custos significativos a curto prazo, mas um Downsizing sustentado na maioria
da casas requer uma reconsideração completa da lógica que está por trás da
organização de uma corporação. Requer também redes de computadores e
sistemas práticos, à medida que são desenvolvidos. Mais importante porém, são
as mudanças necessárias na administração dos recursos humanos. Vencer as
barreiras existentes entre linha e administração, entre as várias divisões
operacionais e entre a empresa e o mundo externo são fundamentais para manter a
empresa racionalizada por um longo tempo.
Renunciar a uma completa auto-suficiência pode ser difícil
para algumas empresas, mas será a única maneira de permanecerem reduzidas.
As empresas estão começando a podar suas estruturas
demasiadamente crescidas. As táticas adotadas são: estratégia de
aposentadoria antecipada e de transferência de pessoal para eliminar níveis
administrativos. Contudo, sem uma função de fiscalização eficiente, as
empresas enxutas serão apenas um fenômeno transitório.
Aquelas empresas que enxugam com planejamento, ao mesmo
tempo que reagem as pressões imediatas, estão se preparando para os desafios
futuros, não esquecendo os empregados com os quais poderão contar para vencer
esses desafios.
Achatando a Pirâmide
Vamos voltar à época em que os memorandos precisavam ser assinados por dez níveis
hierárquicos, fazendo do empreendimento uma brincadeira. O alarme para o fato
de que o número de gerentes de nível médio em muitas empresas estava
crescendo três a quatro vezes mais rápido do que as vendas de suas empresas. A
preocupação era bem fundamentada.
A frase de " captar mensagem segundo a qual esperar
com menos níveis gerenciais e mais unidades autônoma de negócios ". As
relações de subordinação foram de forma a cada gerente ter pelo menos seis
subordinados diretos.
Ao contrário, a atenção está sendo voltada para a
minimização da estrutura gerencial entre o presidente da empresa e o cliente.
Os objetivos almejados são semelhantes em todas as empresas:
tomadas de decisões mais rápidas, conscientização mais
rápida das necessidades do mercado e das manobras do concorrente, e menores
custos. Alguns sentem-se aptos, pela primeira vez, a fazer realmente o seu
trabalho, pois, finalmente, estão no controle de suas próprias operações.
As empresas parecem ter dificuldades crônicas para
gerenciar os departamentos, não conseguindo manter a confusão burocrática
fora de suas estruturas administrativas e fazer com que os arranjos em matriz
funcionem.
Mas como muitos subordinados sabem, um chefe não precisa
usar todo o seu tempo gerenciando. Uma análise feita quantifica o tempo gasto
administrando os subordinados diretos e as pessoas que se reportam a eles, bem
como o tempo gasto nas tarefas de contribuições individual.
Esta última situação põe em dúvida a capacidade dos
subordinados e do próprio gerente de determinar qual é realmente sua tarefa. A
identificação de oportunidades para reduzir o número de postos de gerência
é o objetivo principal dessas análises.
Independente da causa, estes cargos quase sempre
significam que as empresas estão pagando salários de gerente para trabalho que
não é gerencial.
Às vezes, isso é resultado de um enxugamento anterior,
que eliminou vários cargos sem levar em consideração o impacto em relação
aos chefes.
A redução do número de pessoas sem modificar a
estrutura organizacional pode economizar dinheiro a curto prazo, mas não
necessariamente melhorará a eficiência de uma empresa. Essa é uma lição que
muitas empresas já aprenderam.
Tendo em vista o grande interesse que muitas empresas têm
em operar com uma administração enxuta, é importante demonstrar a
possibilidade de poucos níveis organizacionais. Uma estrutura organizacional
demasiadamente magra é um problema que tem importunado também várias
empresas, incluindo algumas das mais admiradas por sua inovação
administrativa.
Achatar a pirâmide significa reduzir o número total de
gerentes e ampliar o controle dos restantes, com isto, cada um dos gerentes
restantes deve supervisionar mais pessoas do que antes.
Parece razoável também que, quanto maior o tempo em que
o gerente permanecer no cargo, mais possibilidade ele tem de desenvolver métodos
para lidar com o alcance do controle.
Quanto maior a freqüência com que se trocam os
subordinados diretos, mais tempo será necessário para orientar e treinar o
novo pessoal, e menos tempo estará disponível para o gerente adquirir um âmbito
de controle mais amplo. As mudanças não podem ser feitas com muita freqüência
e o sucesso geralmente depende do investimento feito no treinamento cruzado e no
plano de carreira.
Em geral, a melhor maneira de liberar os gerentes para que
possam controlar mais pessoas é eximi-los do papel de pregoeiros públicos. Em
muitas situações, a geografia e o detalhe das informações requerem sistemas
baseados em computadores. Além de facilitar a troca de informações entre
subordinados, em vez de apenas aprofundar o nível de detalhes aos quais o
gerente está exposto, eles podem abrir possibilidades para alcances mais
amplos.
Talvez sim, nas redes de computadores e telecomunicações
proporcionam as ferramentas necessárias a um alto potencial de controle e
informações.
A cultura de uma corporação é um mecanismo de controle
como qualquer outro. A formação desta cultura requer uma abordagem bem pensada
do recrutamento e da seleção, investimento no treinamento periódicos dos
funcionários e na reciclagem desse treinamento, gerentes consistentes e reforçados
através de recompensas e punições.
Qualquer esforço em nível de empresa para ampliar os
alcances de controle deve eventualmente considerar a situação individual de
cada gerente. Isso envolve mais do que redesenhar rapidamente o organograma da
organização. Muitos fatores são específicos de pessoa, ou se relacionam com
a missão e natureza do trabalho de um departamento num tempo específico. Para
um gerente, cinco subordinados diretos pode ser muito; para outro, doze pode ser
pouco.
O ponto mais importante é avaliar cada situação
chefe/subordinado. As avaliações primeiramente ajudarão a confirmar a adequação
do alcance de controle atual de um gerente.
Organizar com eficiência um equipe de alta gerência é
mais uma arte do que uma ciência. As tarefas são determinadas mais em função
das capacidades dos indivíduos e das necessidades do momento do que das
especificações escritas para o cargo. Num contexto onde se espera que aqueles
que ficam terão mais serviço para fazer. Mas o trabalho administrativo tende a
necessitar de especialistas. Espera-se dos gerentes administrativos que executem
o trabalho, além de supervisioná-lo.
Controlar a inovação é uma tarefa que apresenta
desafios especiais para quem está promovendo o enxugamento. Para o inovador, é
importante pensar no potencial de contratempos causados pelo enxugamento.
Embora eliminar o excesso não tornará a empresa mais
hospitaleira à inovações, somente mudando a estrutura da mesma.
O Downsizing Planejado: Uma Alternativa Sustentável
A preocupação com as conseqüências involuntárias do enxugamento de pessoal
tem deixado muitos executivos num dilema. Eles relutam em fazer grandes cortes
no tamanho de suas organizações devido à ruptura, aos custos humanos, aos
danos à sua capacidade inovadora e à perda da lealdade que podem vir o seu
problema de maior prioridade. Mas eles também se preocupam, seriamente, com a
maneira como tem crescido o número de níveis gerenciais e como tem proliferado
o seu pessoal especializado.
Poucas empresas são boas em todos os aspectos capazes de
controlar seu próprio tamanho, mas é possível que, identificando as práticas
que funcionam para algumas, se descubram princípios mais gerais que sirvam para
todas. Aqui estão cinco desses princípios:
- Comece a fazer, antes que seja obrigado a fazê-lo.
- Prepare-se para o lado desagradável.
- Use um rifle, e não uma espingarda.
- Controle continuamente o tamanho e a forma do processo.
- Vá além da redução dos custos e cargos.
Muitas empresas chegaram à conclusão de que não tinham
outra escolha a não ser o enxugamento de pessoal, pois haviam esperado até
serem forçadas a podar suas organizações, que cresceram demais. Para empresas
que enfrentam a ameaça de falência iminente, o enxugamento de pessoal pode ser
a única alternativa, mas a mudança de rico para pobre da noite para o dia
acontece com aqueles que não cuidam bem de seus negócios.
O fato de ser forçado a fazer cortes de pessoal em grande
escala deixa as empresas abertas a todas as conseqüências negativas do
enxugamento. É possível recuperar-se de algumas dessas conseqüências, mas
outras terão efeitos persistentes que poderão neutralizar muitas das economias
feitas na folha de pagamento. Cortes violentos limitam drasticamente as opções
de um executivo para lidar com o inchaço administrativo e de pessoal. Por outro
lado, a viabilização de uma empresa por um longo período de tempo abre muitas
possibilidades de reduzir o quadro de pessoal sem " queimar " as
pessoas.
Reduzir o número de gerentes mantendo o mesmo grau de
eficiência não impossível, mas isso requer uma boa dose de planejamento.
Para evitar algumas das armadilhas do enxugamento de
pessoal é necessário identificar o excesso de pessoal e o excesso de níveis
administrativos, em vez de colocar todas as unidades no mesmo alvo de redução
geral.
Para a empresa se manter viável, é necessário fazer
mudanças na estrutura organizacional, nos sistemas de remuneração, nos planos
de carreira, nas práticas de contratação e treinamento e, às vezes, na
estratégia global da empresa.
Amplitude de Objetivos
As empresas têm uma série de objetivos definidos para o downsizing, mas aquele
ao qual elas dedicam mais atenção é a redução do quadro de pessoal. Outros
objetivos, como a maior rapidez nas decisões e a melhora na moral da linha
gerencial, são freqüentemente levantados como justificativas para os cortes e,
em seguida, esquecidos. Empresas hábeis em tirar as melhores vantagens das suas
reduções de gerentes e de pessoal são aquelas que fazem o downsizing
planejado - têm objetivos mais amplos do que a eliminação de empregos. Para
elas, a meta global é construir uma organização o mais eficiente e eficaz
possível, e então instituir práticas que mantenham esse tipo de organização.
Estas empresas, quando planejam o downsizing, fazem uma seleção entre uma
vasta gama de objetivos e táticas. Esses objetivos são:
- Reduzir custos.
- Tomada de decisões mais rápida.
- Rápidas respostas às ações do concorrente.
- Comunicações menos distorcidas.
- Manter orientação para a ação, menos análises e
paralisia.
- Difusão mais rápida de novas idéias.
- Facilitar as sinergias dentro da empresa.
- Alta moral na gerência geral.
- Atenção nas necessidades do cliente, não nos
procedimentos internos.
- Dar autoridade aos gerentes com mais contato com os
clientes.
- Maneiras mais fáceis de apontar as responsabilidades
individuais.
- Aumento na produtividade dos gerentes.
Casando a Organização com a Estratégia
O melhor ponto de referência para saber qual será o resultado do downsizing é
o plano estratégico da empresa. Tipicamente, este plano focaliza-se num período
extenso e é orientado no sentido de investir recursos em áreas da empresa que
tragam vantagens sobre os concorrentes.
Operando após o Downsizing
Pode ser necessário um período de transição maior do que o esperado para que
as operações atinjam novamente o pico de eficiência. Operar enxuto, com
sucesso e com segurança significa fazer certas barganhas. Por exemplo, mesmo
quando reduz a administração, uma empresa precisa dar certa atenção
administrativa aos problemas que surgem por se transformar de inchada em enxuta.
Para empreender uma mudança organizacional bem sucedida,
o executivo tem que agir antecipadamente e proporcionar os meios de controlar as
perdas.
Uma maneira de fazer isso é estabelecer uma série de forças-tarefas,
cada uma delas lidando com um diferente aspecto das mudanças organizacionais e
de sistema, para que o enxugamento seja possível. Essas equipes de gerentes e
profissionais administrativos podem dirigir sua atenção para aspectos como o
desenvolvimento de novos procedimentos de relatórios, adaptando sistemas de
informações administrativas à nova estrutura e procurando maneiras de
agilizar o desenvolvimento de produto através de uma estrutura racionalizada.
Enquanto eles discutem estes aspectos concretos da questão, podem aparecer
oportunidades de se considerar também outros aspectos menos tangíveis das reduções.
Tendo passado por esse período difícil, a empresa estará
apta a enfrentar questões com impacto a Longo Prazo em sua habilidade de
prosperar com uma estrutura magra e um grupo reduzido de assistentes.
A reestruturação está transformando a carteira de
valores das empresas administradas por generalistas em negócios ágeis e
independentes, operados por gerentes sempre prontos a " arregaçar as
mangas " e acrescentar rapidamente seus valores.
Os Escritórios Centrais Reduzidos
Enquanto uma cultura comum e valores compartilhados ajudam a manter uma organização
dentro de seu curso, e os bem desenvolvidos, canais de comunicações e coordenação
lateral, aliviam parte da pressão ascendente das decisões, as empresas
enxugadas ainda requerem uma certa direção central. Embora a racionalização
não elimine a necessidade de uma administração central, ela pode ter um
impacto considerado sobre o que ela faz e como o faz.
A resposta usual dos escritórios centrais quando são óbvios
os desvios da política da empresa é um esforço redobrado para controlar as
unidades locais. Geralmente esses esforços dominam as comunicações entre
escritório e gerentes de campo. Sobra pouco espaço para considerações de
necessidades dos clientes ou atividades dos concorrentes. A maneira de sair
desse "brejo" é delegar responsabilidade pelo desempenho operacional
aos executivos locais e restringir a dimensão do escritório central.
Esses executivos freqüentemente formam equipes que somam
talentos para resolver assuntos que ultrapassam suas especialidades.
Por Daniel Sanches
|