|
Capítulo I
Capítulo II
Capítulo III
Capítulo IVCapítulo V
Conclusiones y Recomendaciones
Anexos
|
CAPÍTULO II
Bases
Teóricas de Contenido
5. BASES TEÓRICAS DE CONTENIDO FORMACIÓN, CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO, DIFERENCIAS Clarificación terminológica Análisis del habla Análisis etimológico Clarificación conceptual El trasfondo histórico Hay formación si hay
aprendizaje Formándose mediante el
entrenamiento, la capacitación o el desarrollo ENTRENAMIENTO Definición de Entrenamiento Objetivos del Entrenamiento Importancia del entrenamiento Métodos y Técnicas de Entrenamiento Responsables del Entrenamiento Tipos de Formación COMPETENCIAS ¿Qué son las competencias? Gestión por
competencia Tipos de competencias Modelos Técnicas Consideraciones Finales Ventajas y Limitaciones EL
CICLO PHVA MANUAL
DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS FORMACIÓN, CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO, DIFERENCIAS Clarificación terminológica Análisis del habla En la tabla 1 se recoge una lista de sinónimos o palabras que, en
determinados contextos, pueden sustituir el vocablo formación. Es un
inventario del repertorio lingüístico que permite identificar los matices que
están presentes al hablar de formación.
La columna de la izquierda agrupa, alfabéticamente, términos afines
que comparten una misma acepción: formación tiene que ver con docencia y
estudio. La columna de la derecha agrupa, alfabéticamente, términos que ponen
de relieve una gama de acepciones muy abierta: formación tiene que ver el
hecho de dar forma, tener buenas formas, estar organizado. El antónimo de formación es disolución; es decir, lo contrario de
formar es deshacer o desunir. Rara vez se utiliza formación como la idea
opuesta a ignorancia, desconocimiento o torpeza. El habla indica cual es el significado pertinente al interpretar una
frase que alude a los procesos de formación. En función del contexto se capta
cual es el valor preciso y exacto de la idea de formación que se está
utilizando. Se trata, pues, de un término confuso; el conjunto de ideas
accesorias implicadas sustenta varias acepciones. En la tabla 2 se recoge una lista de los vocablos que en inglés se
pueden utilizar como afines a training.
Nuevamente, la columna de la izquierda agrupa, alfabéticamente,
términos afines que comparten una misma acepción: training tiene que
ver con docencia y estudio. Ahora bien, la columna de la derecha agrupa,
alfabéticamente, términos que ponen de relieve una segunda acepción muy
concreta: training tiene que ver con los aspectos esenciales sobre los
que se cimenta el saber. Ambas acepciones son
bastante afines. Torrents dels
Prats (1989) incluye la palabra training en su Diccionario de
Dificultades del Inglés. Incluye las siguientes acepciones que es preciso
tener en cuenta a la hora de efectuar una adecuada traducción del término:
Aprendizaje, Adiestramiento, Entrenamiento, Ejercicio, Ensayo, Instrucción,
Enseñanza, Educación, Cultura, Estudios, Prácticas, Formación, Formación
Profesional, Capacitación, Preparación. Destaca que "la acción de aprender algún arte u oficio" es
el sentido específico que corresponde a training (Pág. 624). La
acepción "formación" la asume como válida a la hora de traducir al
inglés expresiones como "centros de formación". La expresión
"formación profesional" solo puede ser traducida al inglés como
"vocational training". Se trata en ambos
casos de una equiparación institucional, no de una traducción literal. Respecto al adjetivo trained señala
las siguientes acepciones: (1) adiestrado, amaestrado, enseñado; (2) que ha
estudiado, educado, preparado; (3) diplomado, licenciado, titulado; (4)
competente, que sabe su oficio. En español, el adjetivo formado/a
asume las acepciones (2), (3) y (4) pero no así la (1). En inglés trained suele aplicarse también a animales; en
español formado/a nunca se aplica a animales. Este análisis comparativo pone de relieve la equivocación que se
comete cuando, en la jerga profesional, se equipara formación con training.
Formación es un término mucho más genérico y ambiguo que training.
Formación tiene mucho en común con la idea de educación, mientras que training
está mucho más centrado en la idea de aprendizaje supervisado. Ello entraña
diferencias muy importantes a la hora de diseñar programas y planes de
acción. Análisis etimológico El análisis etimológico brinda también una ayuda. La palabra "formación"
se deriva del verbo latino "formare" que significaba "dar
forma", "configurar". Expresiones latinas como
"puerum formare" (educar a
un niño), "ánimos formare" (modelar el espíritu), "studia alicuius
formare" (organizar los estudios de alguien), "personam novam
formare (crear un personaje nuevo), "consuetudinem
formare" (introducir una costumbre) están en el origen de la idea de
"formatio", es decir, acción de
dar forma (Bolelli, 1989; Segura Munguía, 1985). "Formation"
en francés e inglés y "Formazione" en
italiano comparten la misma evolución y el mismo significado en la
actualidad. Es una idea ambigua y aparente. Del análisis etimológico se desprenden dos constataciones. La acción
de dar forma apunta a la consecución y mantenimiento de una determina
apariencia. Formar consiste en conseguir que alguien se parezca a un determinado
modelo. La persona formada es un profesional convencional: cumple. El punto
de mira en el entrenamiento está en conseguir que las cosas o las personas
funcionen como tienen que funcionar. La persona entrenada es una profesional
eficiente: convence. Las cotas de exigencia implicadas son muy distintas. Una
vez más, el término utilizado entraña una concepción de base que no es
baladí. Ello conlleva planteamientos muy distintos a la hora de fijar
objetivos y a la hora de evaluar resultados cuando se pone en marcha un
programa de formación o un programa de entrenamiento. Clarificación conceptual El trasfondo histórico El concepto de formación ha
ocupado un lugar muy destacado en la filosofía desde tiempos muy antiguos. No
es éste el lugar idóneo para efectuar una revisión a fondo del tema. Existen
otras fuentes de consulta mucho más idóneas (Willmann,
1948). En el recuadro 1 se señalan, sucintamente, ciertas cotas en el
pensamiento humano en torno a la idea de formación. Platón y Cicerón
concibieron la formación como un proceso de adquisición del puro
conocimiento. La persona formada es una persona que conoce. La tradición
cristiana más antigua ponía el énfasis en la formación como un proceso de enriquecimiento
espiritual del ser humano que se guía por los dictados de los designios
divinos. La tradición
mística destacaba que la persona formada lograba grabar en su alma la imagen
de Dios. La tradición
humanista recalcaba que el proceso de formación tenía como punto de mira el
perfeccionamiento del yo superior, para acrecentar el poder del ser humano
sobre la universalidad del mundo. La persona formada es una persona que se autorrealiza. La tradición
dialéctica puso de relieve que el proceso de formación consiste en llegar a
si mismo en el otro. La persona
formada abre su espíritu personal al espíritu universal ya existente,
cobrando conciencia y sintiéndose responsable de sus acciones en el seno de
la sociedad humana. La tradición
marxista sentaba las bases de la formación en torno al conocimiento del
proceso centralizado de producción socialista y a la concienciación de la
clase trabajadora sobre la capacidad productiva del trabajo planificado. La
persona formada estaba integrada en las vanguardias de progreso en la
historia de la humanidad. Ciertamente éstas y otras concepciones no están
presentes de modo explícito en la formulación de programas de formación de
personal. No obstante, forman parte del magma de ideas y alusiones que están
en el aire cuando las personas cierran los libros, informes o texto legales y
se ponen a pensar por su cuenta qué entienden ellos o ellas por formación. El concepto de formación
y el concepto de educación están muy solapados en el legado
filosófico, pedagógico, político y teológico español. Ambos conceptos nutren
un marco de referencia genérico o específico en el conspicuo mundo de la
enseñanza. En el ámbito laboral han
existido iniciativas concretas para introducir una terminología más definida.
Por ejemplo, Concepción Arenal (1820-1893) escribió un libro sobre El término entrenamiento
("training") es, por contra, mucho más aséptico. Es un concepto
substancialmente técnico, centrado en la idea de aprendizaje sistemático y
planificado, debidamente supervisado. La mira está puesta en que la persona
logre ser competente en su oficio. La palabra entrenamiento está asociada
a la idea de consecución de resultados a través del aprendizaje y a través de
la utilización estratégica de lo aprendido. Hay formación si hay
aprendizaje Se recalca un cambio de
énfasis: la enseñanza pasa a un lugar secundario. En su lugar, el aprendizaje
adquiere el papel más importante. Es decir, al formar al personal se pretende
que los asistentes aprendan a hacer. Un programa de formación es eficaz si se
consiguen las cotas de aprendizaje que son pertinentes. No basta con que el
curso se imparta de la manera prevista. No basta con que los fondos se gasten
correctamente. Si el alumnado no aprende y domina a fondo lo que tiene que
saber hacer en el puesto de trabajo, la enseñanza impartida y los fondos
invertidos han sido puro despilfarro. La formación del personal adquiere así una
acepción diáfana y contundente: aprendizaje sistemático debidamente
supervisado que a)
se diseña e
imparte durante un período de tiempo concreto, b)
detenta una
calidad contrastada, c)
trasmite a los empleados la gama de conocimientos,
habilidades y actitudes pertinentes para asegurar una actuación eficiente, d)
facilita una mejor comprensión de las funciones,
competencias o responsabilidades que definen las señas de identidad del
puesto, e)
promueve cotas de eficacia mayores en el
comportamiento laboral e institucional, f)
contribuye al crecimiento personal en el seno de la
entidad productiva. Esta lista puede servir para
establecer un control de calidad de los programas de formación de personal
que se diseñan o se contratan. Brinda un marco de referencia operativizable para adoptar decisiones que atañen a la
puesta en marcha o a la continuidad de las actividades formativas
programadas. Al poner el énfasis en un
aprendizaje sistemático debidamente supervisado se quiere obviar todo lo que
tiene que ver con un aprendizaje circunstancial. Por ejemplo, en un puesto de
trabajo siempre existen contenidos que el profesional tiene que conocer y
dominar obligatoriamente, contenidos que conviene que sepa, contenidos que
puede saber. El aprendizaje sistemático distingue entre lo que se tiene que
aprender obligatoriamente, lo que conviene aprender, lo que puede aprenderse.
En todo puesto existen una
gama de conocimientos, habilidades y actitudes que son imprescindibles para
asegurar una ejecución idónea. Un curso que, por ejemplo, se limita a
trasmitir conocimientos es un curso incompleto. Los tres elementos han de
estar presentes de modo fehaciente en el contenido del curso diseñado.
Moldean el saber estar y el saber ser como elementos esenciales
en el desempeño y actuación laboral. Recurriendo a un símil teatral, los
conocimientos son el guión, el movimiento escénico son las habilidades, las
ganas de éxito son las actitudes. Todo actor o actriz al identificarse con su
papel se implica de lleno en las tres vertientes de la puesta en escena. La
actuación laboral y la actuación escénica tienen muchos nexos en común. Si el curso facilita una
mejor comprensión de las funciones, competencias o responsabilidades que van
a ser de la propia incumbencia se está instruyendo al empleado para que logre
estar a la altura de los cometidos que tiene (o le serán) confiados y para
que tenga una idea clara del tipo de profesional precisa la entidad en ese
puesto. Una actuación laboral es
eficaz cuando se consiguen los objetivos que estaban marcados con antelación.
Una persona eficaz es aquella que consigue lo que se propone o lo que le han
propuesto. Un programa de formación promueve cotas de eficacia mayores en el
comportamiento laboral e institucional si se puede contrastar un antes y un
después respecto a lo que se consigue habitualmente y lo que se pretende
conseguir. La motivación para el
aprendizaje hunde sus raíces en la esfera personal. La persona se dispone a
aprender si capta determinadas ventajas personales o profesionales que
compensen el esfuerzo y dedicación que exija la realización del programa. Se
trata de un crecimiento dirigido. Formarse viene a ser una apuesta por
completarse a si mismo en el lugar de trabajo. El formador supervisa los
avances y estancamientos del formando. Durante las sesiones le estimula para
que esté cada vez más seguro de sí, piense por si mismo y sea dueño de su
vida, decisiones y actuaciones en el entorno laboral (Avallone,
1989). Bajo la óptica expuesta, a
través de los programas de formación de personal se implanta y financia un
amplio conjunto de actividades centradas en el aprendizaje sistemático
debidamente supervisado que persiguen dos objetivos genéricos: a) Instruir al
personal para que sepa estar a la altura de los cometidos que
tiene confiados, b) Instruir al
personal para que sepa ser el tipo de profesional que la
entidad precisa en una ocupación dada. Saber estar
y saber ser han sido, también, las miras finales en las relaciones
maestro y aprendiz desde la época de los gremios. Se pretendía formar
e instruir a la vez bajo una óptica de crecimiento dirigido. A partir de esta redefinición
del concepto de formación de personal, pueden distinguirse, con claridad,
tres modalidades estratégicas que sostienen la actualización continuada de
los recursos humanos en las entidades productivas o de servicios (Nadler y Nadler, 1989). Es hora
de introducir, de modo estructurado, los conceptos de entrenamiento,
capacitación y desarrollo. Formándose mediante el
entrenamiento, la capacitación o el desarrollo La distinción que se propone
a continuación da pie a una concepción que permite encuadrar operativamente
el aprendizaje permanente en el contexto organizativo de los planes y
programas vigentes que atañen a la formación del personal. El punto de partida son las
deficiencias y carencias que se detectan en el personal que ocupa un
determinado puesto de trabajo en la actualidad o que puede ocupar un
determinado puesto a corto plazo. En medio se sitúan tres niveles
estratégicos: el entrenamiento, la capacitación y el desarrollo del personal.
Este esquema se nutre de las
metas que están vigentes en la entidad que pone en marcha un programa de
formación. Cada uno de los tres niveles estratégicos saca a la luz qué es lo
que se espera del personal en cada uno de los programas en que participa.
Además, este esquema converge con el uso habitual en distintas asociaciones
nacionales e internacionales de formadores de personal (Nadler
y Nadler, 1990; Buckley y
Caple, 1991).
Lo peculiar del concepto de
entrenamiento es que se trata de un programa de formación de personal que es
pertinente "aquí y ahora" para resolver deficiencias en el
desempeño que pueden ser subsanadas si tiene lugar el oportuno aprendizaje.
En español existe otra palabra, adiestramiento, que puede ser
utilizada igualmente para denominar esta misma concepción estratégica de la
formación de personal. Son términos prácticamente equiparables: a través del
aprendizaje la persona debe adquirir las destrezas que son pertinentes para
el puesto actual. El aprendizaje ha funcionado si, concluido el programa, la
persona actúa de modo eficiente y convincente. Lo peculiar del concepto de
capacitación es que se trata de un programa de formación de personal que es
pertinente a unos meses vista y para un puesto debidamente delimitado. Antes
de poner en marcha un programa de capacitación conviene detectar los puntos
fuertes y débiles de cada uno de las personas que pueden ser candidatos
potenciales para cubrir la vacante. Programas de autoevaluación
como el "balance profesional" (Murga, 1990) constituyen una
herramienta de trabajo idónea para este propósito. El programa de
capacitación procura subsanar las lagunas detectadas para que, en los meses
que median, las personas adquieran los conocimientos, habilidades y actitudes
que les permitan ser competentes tras incorporarse al puesto que ha de
cubrirse. A través del aprendizaje cada persona enriquece su perfil
profesional para adecuarse mejor a las exigencias concretas del puesto a
cubrir. El aprendizaje ha funcionado si al asumir las competencias del
puesto, la persona logra atenderlas de modo altamente eficiente. Lo peculiar del concepto de
desarrollo es que se trata de un programa de formación de personal centrado
en la iniciativa individual sin una idea muy clara de qué es lo que pretende
conseguir a través del aprendizaje. Los programas de desarrollo contribuyen a
enriquecer el perfil profesional de la persona ampliando su gama de
competencias. Fomentan aficiones, aumentan la polivalencia, nutren el
currículum vitae, sin una perspectiva de ejecución
práctica a la vista. Por ejemplo, muchos cursos para personas en paro o en
proceso de reconversión industrial son programas de desarrollo del personal
ya que no existe un puesto claramente definido a la vista. Otro tanto ocurre
con los cursos que se programan como consecuencia de pactos concretos en la negociación
de convenios colectivos. Fuente: Román Reyes (Dir): Diccionario Crítico de Ciencias Sociales http://www.ucm.es/info/eurotheo/diccionario/P/personal_formacion.htm José M. Prieto Zamora Universidad Complutense de Madrid Definición de Entrenamiento Amaro
(1990), describe al entrenamiento como “el proceso mediante el cual la
empresa estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y
destrezas para aumentar la eficiencia en la ejecución de las tareas y así
contribuir a su propio bienestar y al de la institución” (Pág. 266). También
puede definirse como un proceso de enseñanza - aprendizaje que permite al
individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y
mejorar las actitudes hacia el trabajo, a fin de que logre un eficiente
desempeño en su puesto de trabajo. De esta definición puede desprenderse que
el entrenamiento constituye un aprendizaje guiado o dirigido, mediante el
cual se logra la adquisición de nuevas conductas o cambios de conducta ya
observadas, por una nueva conducta deseada. Por
su parte, Chiavenato (1995), define el
entrenamiento como: “un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera
sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos”
(Pág. 416). De igual manera este autor considera, que el entrenamiento
constituye el acto intencional de proporcionar los medios para hacer posible
las experiencias de aprendizaje en sentido positivo y beneficioso,
completarlas y reforzarlas con una actividad planeada para que los individuos
en todos los niveles, de la empresa, puedan desarrollar más rápidamente sus
conocimientos y aquellas aptitudes y habilidades que los beneficiarán tanto a
ellos como a la misma empresa. Es así como el entrenamiento cubre una
secuencia programada de eventos, pudiendo ser visualizados, en conjunto, como
un proceso.
Objetivos del Entrenamiento Los
principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y
desarrollo son los siguientes: Preparar personal para la ejecución inmediata de las
diversas tareas peculiares de la organización. Proporcionar al personal oportunidades para el
continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las
cuales la persona puede ser considerada. Cambiar la actitud de los trabajadores, para crear
un clima organizacional satisfactorio, aumentar la motivación y hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. Importancia del Entrenamiento El
entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución satisfactoria
del trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para
efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones y cambios
originados por nuevas tecnologías. Asimismo,
el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que
es necesario preparar a los individuos para que éstos sean capaces de
desempeñar cargos más elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto,
conforma un medio para preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto
de ascenderlos a puestos de supervisión, así como mejorar su nivel de
competencia y capacidad para el desempeño de sus actuales funciones. Por
lo anterior, se puede afirmar que la importancia de un sistema de
entrenamiento eficiente radica en que éste permite al personal de la empresa
desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus
puestos de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su
autorrealización y al logro de los objetivos organizacionales. Otros
beneficios que ofrece el entrenamiento son los siguientes: a. Mejora los
sistemas y métodos de trabajo. b. Incrementa la
comunicación efectiva en la empresa. c. Reduce los
rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios. d. Disminuye ausencias
y rotación de personal. e. Reduce costos
por mantenimiento de las maquinarias y equipos. f. Reduce
el tiempo de aprendizaje g. Distribuye la
carga de responsabilidad de los líderes con el equipo de trabajo. h. Disminuye
costos por horas extras en la ejecución de la rutina laboral. i. Reduce
la accidentalidad y manejo eficiente de los riesgos en el trabajo. Finalmente,
para que el entrenamiento sea un instrumento eficaz, tiene que ser un sistema
ordenado aplicado a la solución de los problemas organizacionales y a la
consecución de los objetivos de la empresa.
Métodos y Técnicas de
Entrenamiento Existen
muchas formas de impartir entrenamiento, pero según el enfoque de Sikula y McKenna (1992), los
métodos de entrenamiento más comunes son los siguientes: Adiestramiento
en el puesto de trabajo. Consiste en que el trabajador adquiere los
conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a cabo las
tareas que conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de este
método es que la persona aprende con el equipo actual y en el ambiente de su
trabajo. Escuela
vestibular. Su objetivo es enseñar rápidamente los procedimientos
de una tarea específica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este
método es el más apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados nuevos
al mismo tiempo para el mismo tipo de trabajo. Demostración
y Ejemplo. Una demostración comprende una descripción del uso
de experimentos o ejemplos. En este método el supervisor realiza las tareas,
explicando paso por paso el “por qué” y el “cómo” del trabajo. La
simulación. Es una técnica que constituye una réplica exacta de
las condiciones reales que existen en el lugar de trabajo. Este método es
utilizado cuando la práctica real en el lugar de trabajo involucra alto
riesgo o que pudiera causar derroche de material, alguna lesión grave o daño
a algún equipo. El
aprendizaje. Consiste en formar trabajadores especializados. Un
aprendiz es un estudiante que por medio de un acuerdo entre la institución y
la empresa se establece durante un lapso determinado a ocupar un puesto o
desempeñar un oficio en la empresa para su formación. Métodos en
salones de clases. Es uno de los métodos más utilizados hoy en día y
consiste en la instrucción en lugares similares a los salones de clases o
auditorios “ambientes de aprendizaje”. Este método es usado cuando se van a
impartir conceptos, teorías y habilidades para resolver problemas. Es
adecuado para el personal técnico, profesional y administrativo, donde se
espera que adquieran conocimientos específicos. Los métodos más comunes son
la conferencia, mesa redonda, estudios de casos, interpretación de papeles e
instrucción programada. Otros
métodos de capacitación. Es imposible identificar y clasificar todos los
métodos y técnicas que se emplean para capacitar a las personas. En
la figura 1, se muestra los métodos de capacitación descritos. Las diferentes
formas y tipos de métodos de capacitación de empleados están altamente
relacionadas. Después
de detectar las necesidades de entrenamiento, la siguiente fase es la
elección de las técnicas a usar en el programa de entrenamiento, con el fin
de obtener la mayor utilidad del aprendizaje a impartir y con el menor costo
posible para la organización. Según
Idalberto Chiavenato,
(1995), las técnicas de entrenamiento se pueden clasificar en cuanto a uso,
tiempo y lugar de aplicación. Cuadro 4. Técnicas de Entrenamiento.
Responsables del Entrenamiento El
entrenamiento puede asumir una variedad de configuraciones que van desde un
modelo muy centralizado en el órgano de staff (Departamento de Personal) hasta
un modelo demasiado descentralizado en los órganos de línea. Estas dos
situaciones extremas no son satisfactorias. Para
que en realidad haya responsabilidad de línea y función de staff en el
entrenamiento, la situación preferida sería el modelo equilibrado, en que el
organismo de línea asume la responsabilidad del entrenamiento y obtiene la
asesoría especializada del organismo de staff en forma de determinación de
necesidades y diagnósticos de entrenamiento y de programación del mismo. (Chiavenato, 1995, Pág. 419). Es
así como la responsabilidad primaria del entrenamiento del personal, recae
sobre la respectiva jefatura. Asimismo,
Sikula y McKenna (1992)
destacan cuatro (4) responsables del proceso de entrenamiento, a saber: Responsabilidad
de Los ejecutivos de más alto nivel deben apoyar y
aprobar los programas de entrenamiento autorizando el presupuesto para la
ejecución de los mismos. Los ejecutivos determinan la filosofía general de la
organización y establecen en términos generales, hacia donde serán dirigidos
los programas de entrenamiento. De esta forma una vez establecidas las
políticas, la responsabilidad de ejecutarlas depende de otros niveles
administrativos. Responsabilidad
de Recursos Humanos: El gerente de recursos humanos o el jefe de la
unidad o departamento de entrenamiento, es la persona que tiene la
responsabilidad directa de los programas de entrenamiento de la empresa. Esta
persona deberá considerar las políticas de entrenamiento formuladas por Responsabilidad
de los Supervisores: Una vez establecidas las políticas y la
planificación, parte de la responsabilidad del entrenamiento depende de los
jefes inmediatos y supervisores. Establecido el programa, la efectividad del
mismo dependerá en gran parte de los esfuerzos de los gerentes y supervisores
por ayudar a sus subordinados. Estos gerentes deben estar conscientes de los
beneficios que traerá para la organización el programa de entrenamiento. Responsabilidad del
Empleado: Es importante que los empleados que van a recibir el entrenamiento
estén mentalmente dispuestos y positivos. Si los trabajadores no tienen una
actitud apropiada o dispuestos a recibir el entrenamiento de una manera
receptiva, el plan fracasará. El programa será efectivo en la medida que los
empleados tengan una buena disposición hacia el mismo.
Tipos de Formación El
entrenamiento en cuanto a las finalidades que conlleva desde el punto de
vista del recurso humano como tal, se plantea proporcionar una serie de
niveles de formación que según Gómez-Mejías, L., Balkin,
D.B. y Cardy, R.L. (1997) se pueden clasificar en: Formación
en Habilidades. Consiste en dar al individuo un conjunto de conocimientos,
habilidades y destrezas sobre las cuales ya existen basamentos fundamentales
y está destinado al reforzamiento de conductas ya adquiridas. Formación de Reciclaje. Consiste
en proporcionar al individuo el conjunto de conocimientos y habilidades para
el desempeño de una nueva función, tarea o conjunto de tareas diferentes al
área de trabajo que realiza. Formación Interdisciplinaria.
Consiste en formar a los empleados para que puedan realizar tareas en áreas
diferentes a los puestos asignados. Formación en Trabajo de Equipo.
Consiste en conformar equipos de trabajadores para tener diferentes puntos de
vistas. Formación en Creatividad.
Se basa en la suposición de que la creatividad puede aprenderse. Existen
diferentes formas de enfocar la enseñanza de la creatividad, todas ellas
intentando ayudar a las personas a resolver los problemas de nuevas formas.
El más habitual es el uso de la tormenta de ideas. Curso de Alfabetización. Son
programas de alfabetismo que se centran en las
habilidades básicas requeridas para llevar a cabo un trabajo adecuadamente. Para
que el entrenamiento sea efectivo debe funcionar como un sistema, es decir,
como un conjunto de elementos organizados e interrelacionados con un propósito
común. En
general, el sistema de entrenamiento debe comprender las siguientes fases: a. Diagnóstico de
Necesidades de Entrenamiento. b. Planificación del Entrenamiento. c. Ejecución del Entrenamiento. d. Evaluación y Control de Resultado. Debido
a que el entrenamiento es un proceso continuo, las fases anteriormente
citadas se deben cumplir en forma secuencial, lo cual significa que para
poder llevar a cabo el proceso de entrenamiento, resulta indispensable
efectuar, en primer lugar, el diagnóstico de las necesidades reales de
entrenamiento, una vez identificadas aquéllas susceptibles de corrección con
el entrenamiento, se diseña el Plan de Entrenamiento. Posteriormente, se
efectúa su ejecución y por último, se monitorean y analizan los resultados,
retroalimentando dicha información. COMPETENCIAS Enfoque de competencias ¿Qué aporta el enfoque de competencias? El enfoque de competencias, si bien no es nuevo, sí
se adopta recientemente para sustituir al tradicional enfoque basado en
rasgos de personalidad. ¿En qué se diferencian ambos enfoques? Enfoque de Rasgos Planteamiento básico: Se definen las características (rasgos
subyacentes) que deben tener las personas para ocupar un puesto determinado.
Sus principales inconvenientes son: Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta.
Por ejemplo, conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden
ser agresivas, o señal de tozudez o de valentía… En consecuencia, es difícil predecir
rasgos específicos asociados a un puesto y definirlos objetivamente. No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la
evaluación de una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre
el rendimiento de los sujetos en otra (realización de las tareas propias de
su trabajo). Por extensión, las pruebas de evaluación que se utilizan
(fundamentalmente test) no suelen tener relación
con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos
(entre otros, culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos íntimos
de la persona y, tal como ocurre con la formación académica, no predicen el
éxito laboral o en la vida personal. Enfoque de Competencias Planteamiento básico: Se estudian los comportamientos observables de
las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en
función de los mismos. En contraposición al anterior, el enfoque de
competencias, al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos
subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos,
operativos y compartidos en la organización. En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencias de
un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos. Facilita la
comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras,
válidas y fiables. Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas
en la observación conductual), más objetivas, relacionadas con las
actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo
del éxito en el mismo. Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes,
aunque también hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser
simplemente satisfactorio. Se consideran un buen predictor del
comportamiento futuro de las personas en las organizaciones: comportamientos
competentes que se han dado en situaciones similares en el pasado, es muy
probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha ocurrido,
se deja abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera
excelente en el pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el
enfoque, se admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los
individuos. Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué
se espera de cada uno: qué competencias y qué resultados.
Al analizar, no obstante, el modo en que se viene poniendo en
práctica, se observa una serie de problemas que impiden precisamente extraer
todo lo que de sí pueda dar. Estos problemas son de carácter tanto teórico o
conceptual, como práctico o metodológico. Entre los más frecuentes destacan: Confusión terminológica: a un mismo componente se le denomina de
distintas formas o, peor, a distintos componentes se les asigna una misma
etiqueta. Por ejemplo, "actitudes", "habilidades",
"rasgos", etc., son habitualmente empleados como etiquetas
intercambiables cuando, en realidad, se están refiriendo a aspectos distintos
de las personas. Y este problema no se ciñe sólo al terreno de lo teórico;
cada uno de esos elementos se manifiesta, se evalúa, se entrena de forma
diferente. Disparidad de criterios: derivada en buena medida del problema
anterior, así como de la diversidad de contextos en los que se aplica. Empleo inadecuado de los métodos, técnicas o herramientas disponibles:
no siempre se conocen las posibilidades, características o limitaciones de
los diferentes métodos y técnicas, ni siempre se aplican en las condiciones
idóneas. Por ejemplo, empleo de pruebas de evaluación situacionales sin
registros adecuados de conducta, empleo abusivo de test,
entrenamiento de habilidades en condiciones adversas, etc. Empleo de métodos, técnicas o herramientas inadecuadas: también se
detecta cierta proliferación de técnicas "creadas para la ocasión"
pero con importante déficit de fiabilidad y validez (por no seguir un
procedimiento riguroso en su elaboración), empleo de técnicas con fines
distintos a aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso del
cuestionario para evaluar conductas) o, en definitiva, empleo de métodos y técnicas
poco contrastados. En general, se observa una escasa incorporación e integración de los
principios básicos y los conocimientos más actuales sobre el comportamiento
humano que aporta Por detallar uno solo de los problemas anteriores, aunque sin
pretensiones de exhaustividad, cabe decir que el
concepto de competencia se ha convertido, en algunos casos, en un "cajón
de sastre" en el que todo tiene cabida: conductas, cogniciones, rasgos
personales, actitudes, motivaciones, conocimientos, …, elementos todos ellos
que, aun teniendo un significado e implicaciones precisos en el marco de
Claude
Levy Leboyer, la define como aptitudes, intereses y rasgos de la personalidad para representar parámetros según los cuales
los individuos difieren uno de otros y Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos que componen
las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por
las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y
conjunción de los siguientes elementos: Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la
realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones
interpersonales). La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento
adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente
reiteradas". Entre otras disciplinas psicológicas, Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en
práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades
técnicas (para realizar tareas diversas -por ejemplo, hacer una pared de
ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable-), habilidades
sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas
-trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público…),
habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que
debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones), etc. Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí;
por ejemplo, dar una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí
de dirigirse a una audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social),
sino también, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o críticas,
estructurar mentalmente el contenido, … (habilidades cognitivas), reducir la
ansiedad que le crea la situación (por medio de estrategias que implican
habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de
apoyo a la charla (habilidades técnicas). Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos
sirve también para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas
como Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales
características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas,
etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores,
creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan
determinados comportamientos en un contexto dado. Las actitudes son un tema clásico en Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales
responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos
propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno
(motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o
externo (dinero "extra", días libres, beneficios sociales, etc.) a
la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una
competencia. Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con: Desde el punto de vista
individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales, dos
temas de gran tradición en Psicología, se contemplan aquí como
potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información
respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento
determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de
concepciones tradicionales, desarrollos más recientes (por ejemplo, el
concepto de "inteligencias múltiples" o el enfoque interactivo de
la personalidad) aportan una visión más flexible y operativa de estos
elementos, y los sitúan en consonancia con su papel de meros componentes de
las competencias. Desde el punto de vista situacional: el grado de
"favorabilidad" del medio. Diferentes
situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un
comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos
"presiona", la interacción con un jefe autoritario u ocupar un
nivel jerárquico o un rol concreto. Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al
"hacer", que resulta observable para los demás y que permite
establecer diferentes niveles de desempeño (regular, bueno, excelente…) de
las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la
realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales. Gestión por competencia Herramienta estratégica indispensable para
enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas y
garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas,
"de lo que saben hacer"
o podrían hacer. Aptitudes, personalidad y competencias Las Aptitudes y Rasgos de Personalidad
permiten caracterizar a los individuos y explicar la variación de sus
comportamientos en la ejecución de tareas específicas. Las Competencias afectan a la puesta en
práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y también
conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión. Las Competencias no pueden desarrollarse si
las aptitudes requeridas no están presentes. La competencia se refiere a tareas ó a
situaciones de trabajo que es capaz el individuo de realizar. Las Competencias se diferencian de las
Habilidades y Cualidades porque estas resultan de una formación. Gestión
por competencia implica la adopción de un enfoque que supere el tradicional
enfoque del rasgo de personalidad. Este enfoque es
el denominado: “Enfoque Basado en Tipos
de competencias Competencias
Clave y Tipologías: Mertens Según Leonard
Mertens los tipos de competencias se pueden dividir
en: Competencias genéricas: Referidas a un
conjunto o grupo de actividades, se relacionan
con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos
de producción, como, por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo,
habilidades para la negociación, planificación, etc. Competencias básicas: son
las que se relacionan con la formación y que permiten el ingreso al trabajo:
habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, entre
otras. Competencias específicas: Destinadas a
funciones o tareas específicas, se relacionan con los aspectos técnicos
directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente
transferibles a otros contextos laborales como: la operación de maquinaria
especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, etc.) Otra
Clasificación: Cardona
y Chinchilla (1999) Las técnicas o de puesto: Atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un
puesto determinado. Incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes
específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta. Directivas o genéricas : Comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en
su función directiva. Son de carácter propiamente
empresariales a las que se les
denominan de eficacia personal. Incluyen aquellos hábitos
que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno. Pro-actividad: iniciativa, autonomía personal. Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina, concentración y autocontrol. Desarrollo personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio personal. Las competencias directivas estratégicas: Son aquellas
necesarias para obtener buenos resultados económicos: La visión, La resolución de problemas, La gestión de recursos, La orientación al cliente, y
La red de relaciones efectivas. Las competencias directivas intratégicas: Son aquellas
necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y
confianza con la empresa. Se trata en esencia de
la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo: La comunicación, La empatía, la
delegación, El "coaching“,y El trabajo en equipo Competencias
Transversales: SCANS, 1992 Gestión de
recursos: tiempo, dinero, materiales y distribución, personal. Relaciones
interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a clientes,
desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas. Gestión de
información: buscar y evaluar información, organizar y mantener sistemas de
información, interpretar y comunicar, usar computadoras. Comprensión
sistémica: comprender interrelaciones complejas, entender sistemas,
monitorear y corregir desempeños, mejorar o diseñar sistemas. Dominio
tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicarlas en la tarea, dar
mantenimiento y reparar equipos. Andrew
Gonzci, 1996 formula las siguientes tendencias de
tipificación: Cuadro 5. Tendencias de tipificación de
competencia
Competencias
Clave y Tipologías: Bunk Llamadas
también competencias críticas y en inglés Core Competencies; referidas a aquellas que posibilitan
desarrollar un desempeño exitoso en diferentes contextos. Según el alemán G.Bunk podemos tipificarlas en: Competencia
técnica: es el dominio experto de las tareas y contenidos del ámbito de
trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarios para ellos. Competencia
metodológica: implica reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las
tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten, encontrar
soluciones y transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo. Competencia
social: colaborar con otras personas en forma comunicativa y constructiva,
mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento
interpersonal. Competencia
participativa: participar en la organización de ambiente de trabajo, tanto el
inmediato como el del entorno, capacidad de organizar y decidir, así como de
aceptar responsabilidades. Determinación del
perfil de competencias Cada vez
resulta más limitada y de poca utilidad la descripción de un puesto a partir
del análisis tradicional de tareas, basada en la observación de tiempos y
movimientos. Esta técnica ha dejado de
ser funcional para determinar cómo se logran objetivos complejos y dinámicos.
Es necesario que el análisis de competencias requeridas incluya situaciones y
variables que reflejen el alcance o extensión del aprendizaje, como son la
resolución de situaciones imprevistas, la comunicación, el trabajo en equipo,
la inteligencia emocional; así como la relación de todas estas capacidades
con la especialidad técnica, ya que esto determina la profundidad del
aprendizaje.
La cobertura
de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto
más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo. Modelos Los modelos
de instrumentación de la competencia laboral que existen a nivel mundial son
múltiples, según el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y
la posición que ocupa la persona en la estructura de mando y
responsabilidades de la organización. Pueden
coexistir varios enfoques a la vez en la organización, sin que esto afecte
negativamente la coherencia como sistema. Los modelos
existentes se pueden clasificar en tres clases: funcionalista, conductista y constructivista. (Mertens) Modelo
Funcional. La aproximación funcional refiere a
desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe
demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso
productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se
circunscribe a aspectos técnicos. Por ejemplo
en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una
pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una
evidencia de desempeño es la observación en el manejo de la máquina y del
orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una
evidencia de conocimiento es la identificación de las partes de la máquina de
coser y sus funciones, y la explicación de cómo asegurar la calidad en su
puesto de trabajo. Modelo
Conductista. El modelo conductista se centra
en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a
desempeños superiores en la organización. Generalmente se aplica a los niveles
directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le
hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. Por
ejemplo, capacidad analítica, toma de decisiones, liderazgo, comunicación
efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los
desempeños a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la
organización sino de un análisis de las capacidades de fondo de las personas
que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a
demostrar en Liderazgo pueden ser: a) Plantear objetivos claros; b) Estimular
y dar dirección a equipos de trabajo; c) Tomar responsabilidad y adjudicar
sus acciones; d) Identificar las fortalezas de otros y delegar tareas
adecuadamente; entre otras. Modelo Constructivista. En el
modelo constructivista no se define a priori las
competencias del personal, sino las construye a partir del análisis y proceso
de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización.
En esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la
organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los
procesos.
Técnicas: Panel de Expertos. Consiste en transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la
organización teniendo en cuenta factores socio-políticos, económicos, tecnológicos,
entre otros en formas de conductas requeridas para lograr un desempeño
exitoso en el individuo. En esta técnica participan un grupo de
individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las funciones y de las
actividades que en general deben acometerse en un determinado puesto. Entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuadas sobre la base de
incidentes críticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto,
para obtener a través de un método inductivo, informaciones contrastadas
sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto. La muestra debe estar integrada por un grupo
de individuos con un rendimiento superior, y por otro grupo menor con un
rendimiento medio (proporción ideal entre 60 y 40 % del total de la muestra
respectivamente). Entrevistas Focalizadas. Detecta el nivel de
desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia
estructurada de preguntas. Busca obtener la mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las
competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que
demuestran que el empleado
ha utilizado estas competencias en el pasado. Presenta un nivel de
exactitud muy elevado. Evaluación
de Competencias Métodos: Método Evaluación 360°. Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un
cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relación al comportamiento observable o deseable. Este cuestionario, en el cual pueden también
incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus
superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto
internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que
se obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la persona. Método del Assesment Center
ó centros
de valoración. Este método, considerado de gran valor predictivo,
constituye en esencia, un modelo de evaluación actitudinal
y aptitudinal del comportamiento, basado en
múltiples estímulos e inputs. La metodología que se aplica para esto se basa
en la aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector
en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto,
situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el
individuo. La evaluación de los individuos es llevada a
cabo por varios observadores, consultores y técnicos especialmente
entrenados, quienes observan y registran los comportamientos de los
evaluados. A partir de los resultados de la evaluación se
detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para la
evaluación del desempeño, para la formación de equipos de trabajo, entre
otros. Pasos para su efectividad: Definir el puesto de trabajo de los candidatos
de acuerdo a las competencias para su éxito. Creación de la matriz de competencias que
evalúa cada uno de los ejercicios: La misma competencia estará valorada por al
menos tres pruebas, la
misma prueba no debe valorar más de tres competencias. El Test de Monster.
El test
de Monster "on line", se construye con el propósito de ofrecer a
las empresas soluciones avanzadas para la selección de candidatos de una
manera eficaz y a bajos costos en el sitio. Posibilita la aplicación de un programa informático,
lo cual lo hace personalizado, apareciendo en pantalla sólo los puntos
correspondientes a las competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma
aleatoria. Genera
un informe escrito, que sirve de orientación para la interpretación de los
resultados, lo cual no sustituye a la entrevista personal. Software de Evaluación de Competencias S.O.S.I.A
integra en un solo instrumento la valoración de la personalidad (entendida
como un conjunto de rasgos relativamente estables y como la predisposición a
ponerla en funcionamiento de manera espontánea y constante; y los valores intra e interpersonales, en el sentido de preferencias y
objetivos que guían la conducta, suponen el motor y la fuente de motivación
que inspiran los comportamientos. Otra técnica
de selección que se ve afectada por la gestión por competencias es la visita
domiciliaria, sin embargo sobre este tema no hay mucho material escrito
disponible. Las
personas que en la actualidad trabajan sobre la selección de personal por
competencias son pocas entre ellas figuran Martha Alicia Alles
de Argentina, Jaime Grados de México, Nelson Rodríguez Trujillo de Venezuela
y consultores como Hay Group. Consideraciones
Finales Es
importante, pues, ir avanzando hacia una suerte de catálogo de competencias;
lo que se inició con las tipologías que hemos expuesto y que posteriormente
ayudarán a exponer los sistemas de Identificación de Competencias. Además, es
importante tomar en cuenta que debemos también prepararnos de manera sólida
para enfrentar el reto no sólo a nivel de la empresa sino a nivel sectorial
de modo concertado, por ello citaré a Eduardo Martínez, quien mencionó cuales
podrían ser “las ventajas y limitaciones” de un modelo de gestión por
competencias: Ventajas Hace más
transparente el mercado de trabajo (al utilizar la certificación de
competencias). En las
empresas la gestión de personal puede ser mas eficiente (se compensa más
equitativamente). Limitaciones La gestión
por competencias puede generar conflictos (se conocen algunos casos de
reclamos entre empleadores y sindicatos). Los empleadores sostienen que deben
efectuarse mejoras salariales sobre certificados y no sobre productividad.
Los trabajadores manifiestan que los empleadores subirán artificialmente los
estándares para no subir los sueldos”. EL
CICLO PHVA Este ciclo “Planificar – Hacer – Verificar –
Actuar” fue desarrollado inicialmente
en la década de 1920 por Walter Shewhart, y fue
popularizado luego por W. Edwards Deming. Por esta razón es frecuentemente conocido como
“Ciclo de Deming”. El concepto PHVA es algo que está presente en
todas las áreas de nuestra vida profesional y personal, y se utiliza
continuamente, tanto formalmente como de manera informal, consciente o
subconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada actividad, no importa lo
simple o compleja que sea, se enmarca en este ciclo interminable.
Figura 1. Ciclo PHVA Fuente: FONDONORMA Dentro del contexto de un sistema de gestión
de la calidad, el PHVA es un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de
cada proceso de la organización, y en el sistema de procesos como un todo.
Está íntimamente asociado con la
planificación, implementación, control y mejora continua. Fondonorma
MANUAL
DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS Instrumento de información en el que se
consignan en forma metódica, las operaciones que deben seguirse para la
realización de las funciones de una o varias entidades, según Quiroga Leos, Gustavo. Presentación escrita de los procedimientos que
deben ser seguidos para llevar a cabo las actividades administrativas de la
organización. Describe, en su secuencia lógica, las distintas operaciones,
actividades o pasos en los cuales se compone un proceso señalado;
generalmente: quien, cómo, dónde, cuándo, por qué y para qué han de
realizarse. Objetivos Conocer el funcionamiento interno de las dependencias en lo que se
refiere a la descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos
responsables de su ejecución. Compendiar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones
que se efectúan, los órganos que intervienen y los formatos que se van a
utilizar para la realización de las actividades institucionales, agregadas en
procedimientos. Establecer formalmente los métodos y técnicas de trabajo que deben
seguirse para la realización de las actividades. Precisar en forma sencilla
responsabilidades operativas para la ejecución, control y evaluación de las
actividades evitando duplicidades. Aumentar la eficiencia de los trabajadores, indicándoles lo que deben
hacer y cómo hacerlo. Facilitar labores de auditorias, control interno y su vigilancia. Constituir una base para el análisis y mejoramiento posterior del
trabajo. Servir de guía para el adiestramiento del personal. Política. Afirmación de carácter general que guía la actuación de los
integrantes de la institución sobre una función determinada, para alcanzar
los objetivos. Una política es una guía básica de acción; prescribe
los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades,
sirve para: Orientar a los subordinados en las acciones
particulares que deben tomar. Evitar frecuentes consultas sobre asuntos
fundamentales Favorecer la coordinación, uniformidad en el
funcionamiento y el trabajo en equipo. Flujograma: Es un gráfico que muestra la situación de las interrelaciones de las
personas y también de los recursos de la empresa, de una manera clara.
Además, es un diagrama de uso frecuente en sistemas y procedimientos. Dentro
de su diseño, la simbología empleada es convencional. Sin embargo, algunos de
los símbolos se han generalizado. Denominados
también fluxograma, o carta de flujo de
procedimientos, los cuales satisfacen tres funciones: Permiten al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos
del procedimiento. De las bases para escribir un informe claro y lógico. Es un medio para establecer un enlace un enlace con el personal que
eventualmente opera el nuevo procedimiento. Características: Definido: Proceso ordenado según lógica y sin
ambigüedad. Explicito: Estructurado claramente y detallado
en forma tal que pueda ser entendido por cualquier persona. Finito: Posee un principio y un fin. General: Abarca de generalidad del proceso que
describe sin considerar eventos excepcionales o particulares. Entrada: Dispone de valores iniciales
asignados antes de comenzar la ejecución de pasos. Salida: Produce resultados después de ejecutar
todos los pasos. Decisiones; Tiene alternativas que permiten el
desarrollo de los pasos y obtener óptimos resultados. Cuadro
6. Simbología Flujograma
Formularios
e Instructivos. Son todas aquellas formas o documentos que se
realizan periódicamente para registrar información y evidencia relacionada
con el proceso. Uso
de Formularios Recopilar y analizar información. Solicitar actividades específicas (materiales,
documentos, información…) Obtener aprobaciones y/o autorizaciones Servir como base para la innovación y mejora
continua. Parte
del Formulario: Identificación Instrucciones Introducción Cuerpo Conclusión Instructivo
del formulario. Es una herramienta útil en la interpretación
y registro de los datos, asegurando con ello que la información se ha
plasmado en forma exacta y correcta. Los instructivos deben contener: Aspectos administrativos del formulario. Descripción de cada campo.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
