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Dinámicas:
VERDADERO Y FALSO
1.- El control financiero se basa en
indicadores tradicionales que reflejan algún comportamiento o actividad
pasada (V) (F)
2.- Los indicadores financieros son
adecuados para guiar y evaluar las estrategias de las organizaciones en la
era de la información, así como para crear un valor futuro de las
inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e
innovación (V) (F)
3.- Es innecesario un control
estratégico, donde se valore y relacione los activos intangibles -como el
conocimiento, la fidelidad del cliente, la calidad del producto y del
proceso- (V) (F)
4.- La incapacidad del enfoque
financiero de reflejar todas las perspectivas de la organización, ha
influido en el surgimiento de conceptos y herramientas gerenciales como
Empowerment, Indicadores de Gestión, Reingeniería de los procesos del
negocio (BPR), Teoría XYZ, Comportamiento Organizacional, Desarrollo
Organizacional, y específicamente en el área de calidad, diversos
enfoques, entre ellos la Gestión de la Calidad de Total (TQM) y su versión
japonés, el Kaizen (V) (F)
5.- Ante la incapacidad de los
indicadores financieros de aportar información sobre los activos
intangibles, en la década de 1980, muchos administradores encontraron una
alternativa en el movimiento de calidad (V) (F)
6.- Las iniciativas de calidad -
procedimientos sistemáticos para el establecimiento de metas de calidad -
fueron concebidas distinta e independientemente de la planificación
estratégica de la organización hasta la década de los ochenta, y
adicionalmente, ocurría a niveles bajos dentro de la organización con un
enfoque a la manufactura y la tecnología (V) (F)
7.- Frente a la crisis del mercado
experimentadas durante los años setenta y ochenta por muchas
organizaciones, unido a las ideas de Deming, los gerentes comenzaron a
notar la importancia de la calidad como política estratégica de operación
(V) (F)
8.- La calidad movida por el cliente y
la excelencia del desempeño en la operación son temas estratégicos claves
del negocio y parte integral de la planificación estratégica del mismo (V)
(F)
9.- Los objetivos de mejora de calidad,
como mejorar la satisfacción del cliente, reducir los defectos y reducir
los tiempos de ciclos de los procesos NO reciben ahora por lo general
tanta atención como los objetivos financieros y mercadotécnicos (V) (F)
10.- La tendencia actual es integrar la
planeación de la calidad dentro de la planeación de la organización,
reconociendo que la calidad es la que impulsa al éxito financiero y de
mercadotecnia (V) (F)
11.- Una de las principales razones por
la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la organización alineada
con su estrategia. (V) (F)
12.- El Balanced Scorecard pretende unir el control operativo a largo
plazo de la empresa con su visión y estratégia a corto plazo. (V)
(F)
13.- Se ha demostrado que el Balanced Scorecard es la herramienta más
efectiva para enlazar la visión y la estrategia a cuatro diferentes
medidas de desempeño: resultados financieros, satisfacción del cliente,
eficiencia operativa, y aprendizaje y crecimiento. (V) (F)
14.- El BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulación para
realizar el modelamiento de la estrategia. (V) (F)
15.- El BSC es conocido como "tablero de desiciones"- permite canalizar
las habilidades, los conocimientos y esfuerzos de toda la empresa hacia el
logro de la misión y objetivos estratégicos, proporcionando una visión
integral del desempeño de la organización. (V) (F)
16. Los indicadores no financieros
están acordes con la estrategia de la empresa pues permiten cuidar
aspectos que son la base de la rentabilidad futura. (V) (F)
17. Un indicador es una medida
cuantitativa o cualitativa asociada a la efectividad o eficiencia de una
organización (V) (F)
18. Para mejorar no importa si se
mide el desempeño o no. (V) (F)
19.- Los reportes financieros tradicionales no son
suficientes como fuente de los datos requeridos pues omiten aspectos como
la participación en el mercado, la productividad de los recursos, el nivel
de calidad, el servicio al consumidor e información sobre condiciones
externas que impactan la operación día a día. (V) (F)
20.- El choque entre el objetivo inamovible del modelo de información
financiera y la necesidad ineludible de medir la capacidad competitiva en
el largo plazo impone el desarrollo de nuevos sistemas de medición del
desempeño. (V) (F)
21.- Los indicadores de gestión no son los instrumentos de medida de los
factores críticos de éxito (V) (F)
22.- Hoy disponemos del análisis del valor económico agregado y del benchmarking como herramientas que permiten medir la productividad total y
mejorarla. (V) (F)
23. La máxima responsabilidad a nivel de toda la
empresa la tendrá la persona que ocupe el vértice de la pirámide
jerárquica. (V) (F)
24. Las instrucciones de trabajo o de control no se
refieren en detalles los métodos operativos de un determinado trabajo o
tarea. (V) (F)
25. Se conoce como Pirámide Documental a la disposición
jerárquica de la documentación. (V) (F)
26. Las empresas nacionales han tenido que plantear
nuevas estrategias para seguir siendo competitivas. Estas estrategias las
podemos dividir en dos categorías: la primera, relacionada con situaciones
externas de la Empresa y la segunda, relacionada con aspectos internos.
(V) (F)
Preguntas de Selección Múltiple
27.- Al incluir la calidad en la planificación
estratégica, las organizaciones pueden efectuar varias tareas de
importancia [EVA 00], tales como:
a). Comprender las necesidades claves de los
clientes y de la organización como una información para establecer
directrices estratégicas. Este paso orienta las mejoras de los procesos
actualmente en marcha hacia la dirección estratégica de la organización
b). Optimizar el uso de los recursos y asegurar la
continuidad entre necesidades a corto y largo plazo, lo que puede
suponer desembolso de capital, capacitación, etc.
c). Asegurar que se entienden las iniciativas de
calidad en los tres niveles clave de la organización : el nivel de
empresa y organización, el nivel de procesos y el nivel individual.
d). Asegurar que las organizaciones y estructuras de
trabajo efectivamente faciliten el logro de los planes estratégicos, y
definir el escenario para la integración de mejoras por adelantos
tecnológicos.
e). Todas las Anteriores
28.- La Eficiencia es:
a). La proporción entre los recursos usados y los
resultados alcanzados
b). La proporción entre los resultados y los
recursos.
c). Ninguna de las anteriores
29.- La Efectividad es:
a). La proporción entre el resultado y los objetivos
de la organización
b). La proporción entre los objetivos y el resultado
de la organización
c). Ninguna de las anteriores
30.- La no calidad produce:
a). Incertidumbre
b). Costos
c). Entropia
d). Todas las Anteriores
31.- ¿ Los inversores profesionales basan sus
decisiones, en gran medida, en información NO financiera. Observan
factores tales como :
a) Calidad de la gente
b) Calidad de los procesos de desarrollo de nuevos productos
c) Calidad de la estrategia
d) Capacidad para ejecutar la estratégia.
e ) Todas las anteriores.
32.- ¿Qué es el Balanced Scorecard ?.
a) Técnica de trabajo para el logro de objetivos
personales.
b) Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de
una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación.
c) Herramienta que permite cuantificar los beneficios tangibles de una
organización.
d) Ninguna de las anteriores.
33.- Creadores del modelo Balanced Scorecard.
a) Jhonsson y Date.
b) Smith y Norton.
c) Kaplan y Norton .
d) Niguna de las anteriores.
34.- El BSC poseen tres elementos indispensables ¿Cual
de estas no es un elemento indispensable ?
a) Un "mapa estratégico" .
b) Una "tabla balanceada" .
c) Una "tabla de cálculos.
d) Un "mapa de iniciativas.
35.- Entre los beneficios del Balanced Scorecard como
poderosa herramienta de administración tenemos
a) Vincula objetivos estratégicos con metas de largo
plazo y con el presupuesto.
b) Aclara y actualiza la estrategia del negocio.
c) Incrementa el entendimiento de la visión y la estrategia corporativa en
toda la organización .
d) Permite darle seguimiento a los factores clave de la estrategia del
negocio.
e) Todas las anteriores.
36.- Respecto a la calidad en las empresas actuales,
puede afirmarse que:
a). Nace en toda la empresa.
b). Todo el personal de la empresa tiene responsabilidades en el ámbito de
la calidad.
c). En ninguna empresa actual es concebible un mando superior o intermedio
que no posea una sólida y completa formación en calidad.
d). Los directivos y mandos sin la adecuada formación en calidad chocan
contra la estrategia de la empresa, y se automarginan.
e). Todas las anteriores
37.- Son indicadores gestión:
a). Gestión de Recursos Financieros, Gestión de diseño,
ejecución de proyectos.
b). Gestión de Recursos Financieros, Gestión de planificación.
c). Gestión del Talento Humano, Adquisición y Control de Bienes y
servicios.
d). Solo a y c.
38.- El sistema de costeo esta basado en actividades el
cual gira en torno a los siguientes principios:
a). El sistema de costos no solamente se debe preocupar por generar
información sino que debe buscar la reducción de los costos; esto es como,
convertirse en generador de valor agregado. Pasar de un sistema de
contabilidad de costo a un sistema de contabilidad de gestión de costos.
b). Involucra los gastos “escondidos de la fábrica” (ventas,
administración, generales) que si bien es cierto, figuran en forma global
en GYP no es posible asignar al producto o servicio de una manera clara,
con base en una relación lógica de causa /efecto.
c). Hace énfasis en la rentabilidad y flujos de cada producto o servicio;
a través de la elaboración de estado de ganancias y pérdidas por separado;
de tal manera, que permita establecer cual es el margen de contribución de
cada uno de los productos y cuál el efectivo que genera un período de
tiempo determinado.
d). Todas las anteriores.
39.- En las condiciones actuales, las empresas no se
especializan en la producción y/o prestación de un bien o servicio en
particular; por el contrario, su actividad gira en torno a:
a). Lo que los clientes soliciten.
b). A la producción en línea.
c). A lineamientos establecidos por la organización.
d). A un presupuesto establecido.
40.- Para la medición del desempeño individual e
institucional, es necesario:
a) establecer indicadores de eficacia, para conocer
en qué medida la institución, el área o el proceso está cumpliendo con
los objetivos estratégicos planteados.
b) establecer indicadores de eficiencia, midiendo
la relación entre el producto (servicio) y los recursos utilizados para
producirlo.
c) establecer indicadores de gestión de economía de
recursos públicos (economía institucional) midiendo la capacidad de la
institución para generar y movilizar adecuadamente sus recursos
financieros para el logro de su misión
d) Todas las anteriores
41.- EP2M sugiere la visualización de:
a) Indicadores externos y internos
b) Indicadores de arriba abajo
c) Indicadores de abajo a arriba
d) Indicadores ep2m
e) Indicadores de gestión del desempeño
42.- Para instalar mecanismos de medición de la
gestión se debe considerar
a) La dimensión de la empresa
b) La cantidad de personas
c) El estilo gerencial
d) La visión de la empresa
e) Ninguna de las anteriores
43.- La administración ha explorado nuevas técnicas para transformar a las
empresas.
a) Como la gestión de campo, de administración, del recurso tiempo,
recurso humano, costos por procesos, etc.
b) Como la gestión de calidad total, la distribución "justo a tiempo", los
costos basados en la actividad, empowerment, reingeniería, etc.
c) Como la gestión de reingeniería, marketing, costos estándar, etc.
d) Todas las anteriores
e) Ninguna de las anteriores
44.- Kaplan y Norton consideran cuatro perspectivas
a) Proceso interno mediante la ejecución de procesos que agreguen valor,
la perspectiva del cliente potencial para la demanda de mercado, la
financiera con la finalidad de conocer las ganancias de la empresa y
finalmente la tecnológica.
b) Financiera, centrada en la visión de los accionistas, del cliente
apreciando cómo nos ven en términos de precio, calidad, tiempo de
atención, servicio e imagen, del proceso interno mediante la medición de
los procesos que agregan valor, y por último, desde la perspectiva de la
innovación y el aprendizaje, la competencia global intensa exige que las
empresas sean capaces de innovar, mejorar y aprender.
c) Idoneidad del personal, la infraestructura tecnológica y la capacidad
de management
d) La a) y c)
f) La a) y b)
g) La b) y c)
h) Todas las anteriores
i) Ninguna de las anteriores
45.- Principales Actividades del Proceso de Benchmarking
a) Decidir qué quiere hacer Benchmarking, Entender y Delimitar su Proceso,
Seleccionar Partners para Benchmarking, Comparar Prácticas y Resultados,
Investigar Prácticas que Resulten en un Desempeño y Usar los Resultados
b) Resolver el proceso de Benchmarking, seleccionar las personas para el
Benchmarking, comparar lo planificado con lo ejecutado y llevarlo a cabo.
c) Todas las anteriores
d) Ninguna de las anteriores
COMPLETACION Y/O
DESARROLLO
46.- La _______ se integra a la _________________ desde
la década de los ochenta, cuando los ________ buscaron mejorar activos
intangibles, como la satisfacción y fidelidad de los clientes, a través de
productos y servicios de calidad sobresaliente.
47.- En la actualidad, las metas de
__________ siguen presentes en los planes estratégicos, pero están
dominadas y tal vez subvaluadas por el _________.
48.- Se debe medir el desempeño de
la organización de una manera ________, basado en un enfoque sistémico que
permita obtener un “______” estratégico, más que táctico
49.- La Calidad Total es usualmente
presentada como no total, es decir, "____________"
50.- Por lo general, la ________ se
relaciona con la _______ del diseño de la organización, el cual no es más
que el conjunto de requerimientos aceptados y las tareas de los
diseñadores en encontrar la más eficiente forma de satisfacer los
requerimientos aceptados
51.- No se logra nada diseñando un
sistema organizacional altamente __________ que no se va ha usar, como
tampoco tiene sentido diseñar un sistema organizacional muy ________ que
no este enmarcado en las restricciones y límites de tiempo.
52.- Se diseña e implementa
exitosamente organizaciones complejas con alta eficiencia en el
producto, alta efectividad en el producto y alta eficiencia en el proceso,
pero __________ la efectividad del proceso, lo cual deja a unos usuarios y
clientes muy insatisfechos.
53.- El aporte del enfoque de
____________ es que permite balancear las diferentes dimensiones de la
calidad de la Organización (Procesos y Productos) para, por ejemplo,
aumentar la efectividad sin que la eficiencia este por dejado de los
niveles esperados.
54.- Se hace necesario establecer
con mayor detalle los atributos que garantizan la calidad ______________de
la organización basado en el enfoque de Calidad Sistémica
55.- Es necesario un ___________,
donde se valore y relacione los activos intangibles -como el conocimiento,
la fidelidad del cliente, la calidad del producto y del proceso-, con los
indicadores financieros de la organización, para lograr una visión de
largo plazo, conservando el carácter anual del enfoque financiero.
56.- La Pirámide de Resultados es
______________ orientado hacia ___________, pero ligado a la
________________ de la empresa. Visualiza a la empresa en cuatro niveles y
como su nombre sobre lo indica, tiene una ______________
57.- Cuales son los factores que
intervienen en la Gestión de Calidad: _____________,_________________ y
_______________________
58.- El modelo de estructura de un
__________________se plantea similar a una _______________ en la cual se
observa que el planteamiento de la Política de Calidad es prioritario
porque ella indica el __________y los objetivos de la empresa con la
calidad.
59.- La Pirámide Documental del
Sistema de la Calidad esta compuesta por tres niveles:
______________________,_____________________________ y
___________________________
60.- Los autores han sugerido un
modelo denominado “effective progress and performance measurement “ ,
______________el cual se basa en que lo que hace la empresa es importante.
61.- La información utilizada para
el desarrollo de los incluye tanto elementos como aspectos operacionales
de la organización, que incluyen insumos, procesos y productos asociados a
bienes o servicios
62.- __________que es un modelo
práctico que permite obtener sistemáticamente información sobre el
servicio de la empresa en términos de del Cliente.
63.- ¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS BÁSICOS PARA PODER USAR EMPOWERMENT?
64.- ¿CUÁLES SON LAS CINCO FUERZAS QUE ESTAN ALTERANDO EL TRADICIONAL
MODELO DE LIDERAZGO INDUSTRIAL?
65.- ¿ES EL EMPOWERMENT UN PROGRAMA CON PRINCIPIO Y FIN?
66.- ¿CUALES SON LOS TRES ELEMENTOS IMPORTANTES A FORTALECER PARA INTEGRAR
A LA GENTE AL EMPOWERMENT?
67.- ¿CUALES SON LOS REQUISITOS BÁSICOS PARA SU APLICACIÓN?
68.- ¿CUALES SON LAS TRES ETAPAS PARA ESTABLECER UN EQUIPO DE ALTA
EFICIENCIA?
69.- ¿CUÁLES SON LOS RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LAS PERSONAS?
CONCLUSIONES
INDIQUE BAJO SU CRITERIO Y
PARTIENDO DE LOS INDICADORES MOSTRADOS EN LA TABLA COMPARATIVA CUAL ES EL
MEJOR MODELO DE GESTIÓN Y POR QUE, Y DE NO HABER UNO DE UNA PROPUESTA
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