Universidad Yacambú
MEDICIÓN EFICAZ DEL AVANCE DE LOS RESULTADOS
Por
Ángel Contreras
Los indicadores utilizados por
las empresas, en su mayoría siguen siendo los tradicionales, si bien están
incorporando nuevos indicadores no financieros acordes con la estrategia de la
empresa que permiten cuidar aspectos que son la base de la rentabilidad futura.
Son indicadores relativos a clientes, procesos internos, personas, y aquellos
otros aspectos que puedan ser claves para el buenhacer de la organización.
La implementación de la
estrategia en una organización no es fácil. Y no lo es, entre otros motivos,
porque las diversas áreas de la organización deben interrelacionarse con
objetivos coherentes que refuercen a la misma como un ente compacto.
Algunas
Empresas deberían enfatizar más el esfuerzo sobre la adecuación de los procesos
administrativos por ser poco ágiles, otras enfrentar el cambio cultural,
asegurar en principio una determinada inversión informática y quizá también
readecuar sus sistemas de medición de la Gestión.
En cada
empresa la configuración del sistema de medición de la gestión representara la
vinculación entre los índices financieros y no financieros con los objetivos de
la dirección, sus valores y actitudes con respecto al control.
Los
resultados en términos de la "conducta deseada", estarán en función
al número de variables de medición que el sistema tenga instalado, y desde
luego al énfasis que la dirección le otorgue a cualquiera de sus 5 elementos
principales.
Lo
anterior significa que en empresas sin sistemas formales de planeación, las
variables relacionadas a la fijación de objetivos escasamente estarán
presentes.
Podría
ser que en esa misma organización los sistemas de medición sean relativamente
sofisticados, enfatizando la utilización de variables de control relacionadas a
este elemento.
El caso
teórico de la situación donde sólo hay actividades y resultados nos ayuda a
entender lo anterior.
Este
escenario se podría denominar como una condición de control de primer nivel.
Si a la
situación anterior se le agrega supervisión, el control será de segundo grado,
y de esa manera con la ocurrencia acumulativa de los elementos que configuran
un sistema central de control, el nivel de control representará dicha
configuración.
Las
Empresas en la actualidad enfrentan problemas relacionados con su posicionamiento
estratégico en el mercado y su desafío como Líder, esto les obliga a perseguir
una permanente satisfacción de sus clientes e involucrarse en una constante
innovación en sus productos y servicios.
Para
lograr resolver estos problemas es importante que las Empresas tiendan a
optimizar su eficiencia operacional, la calidad de sus productos y servicios,
flexibilizar sus sistemas y controlar el nivel de sus costos.
La
sensibilidad de los aspectos señalados precedentemente hacen necesario un
manejo estricto de todas las actividades del negocio, de manera de controlar y
medir la gestión integral de la Empresa, haciendo "CONTROL DE
GESTIÓN", sin perder de vista lo que busca como objetivo final, es decir
lo que quiere como Empresa, ¿ Cuál es su
VISIÓN?, y que es lo que quiere el Cliente, lo cual definirá la
estrategia y por ende los FACTORES CRÍTICOS a controlar. También, cada
Empresa debe analizar en forma integrada los distintos componentes de la
Gestión: Procesos, Personas y Roles, Tecnología de Información y Sistemas de
Medición y Control de Gestión Gerencial y actuar sobre ellos en forma armónica
con el fin de transformarse en una Empresa más competitiva y orientada al
cliente.
Los
autores Adams y Roberts han sugerido un modelo denominado “effective
progress and performance measurement “ o EP2M, el cual se basa en que
lo que hace la empresa es importante y lo han clasificado en indicadores
externos (servir clientes y mercado), indicadores internos (mejorar la eficacia
y la efectividad), indicadores de arriba abajo (desglosara la estrategia
general y acelerar el proceso de cambio) y, por último, indicadores de abajo
hacia arriba (potenciar la libertad de acción y la propiedad). El propósito de
este modelo no es solamente poner en marcha la estrategia de empresa mediante
un sistema de medición, sino alentar la
cultura de cambio constante.
Con
indicadores efectivos, se podrá revisar y proporcionar un rápido feedback a los
que toman decisiones o planifican estrategias.
Un
indicador es una medida cuantitativa o cualitativa asociada a la efectividad o
eficiencia de una organización. La
información utilizada para el desarrollo de estos indicadores incluye tanto
elementos del plan estratégico de la organización como aspectos operacionales
de la organización, que incluyen insumos, procesos y productos asociados a bienes
o servicios. Los indicadores de
desempeño se pueden clasificar, a su vez, en dos grupos principales:
generadores de desempeño y resultados de desempeño. Los resultados reflejan lo que la organización desea o espera, a
tono con sus objetivos o metas ya definidas en un Plan Estratégico. Los generadores de desempeño son aquellas
acciones que determinan los resultados.
Los generadores apuntan hacia los procesos internos de la empresa,
mientras que los resultados se reflejan en indicadores externos que sirven para
establecer comparaciones entre organizaciones.
Entre
otros sistemas de medición de la gestión se tiene: El Sistema de Medición de
Calidad de Servicio (SMCS) que es un modelo práctico que permite obtener
sistemáticamente información sobre el servicio de la empresa en términos de la
satisfacción de las expectativas del Cliente.
Es un
instrumento de medición de la gestión del responsable del negocio puesto que
mide, en definitiva, la capacidad de captación y retención como así también la
generación de satisfacción en la clientela.
Su
aspecto central se basa en el desarrollo de una metodología específica para
determinar qué medir y por qué medirlo.
Uno de
los pilares básicos de una empresa con orientación hacia el cliente es la
MEDICIÓN, puesto que sin ella no se podría determinar si el rumbo elegido es el
correcto. La pregunta guía de este punto es: si no medimos el éxito ¿cómo
sabemos que estamos haciendo las cosas bien?
Pero
para que logre su cometido es fundamental reconocer el esquema básico donde
establecer los verdaderos “puntos de verificación”.
Esquemáticamente:
Objetivos
§
Conocer las causas de deserción de los clientes
§ Conocer las expectativas del mercado
§ Conocer cómo satisface la empresa la expectativa de los clientes
§ Determinar la perfomance general de la empresa, y de cada área en particular
de cada al cliente
§ Identificar las bases de acción operativa para captar nuevos clientes
§ Medir la Calidad de Servicio de la empresa
Características
del S.M.C.S.
§
Objetivo, porque supera los puntos de vista personales
§ Práctico, porque la información obtenida genera acciones inmediatas
§ Eficiente, en cuanto a su relación costo-beneficio
§ Continuo, en lo referente a su instrumentación en el tiempo
§ Metodología propia, lo que permite adaptarse perfectamente a los distintos
tipos de empresas
§ Específico, porque está diseñado para medir la capacidad de atención al
cliente de cada empresa en particular
Son
muchas las compañías que han adoptado el EVA como forma de medir un management
adecuado y eficaz. Esto se ha comprobado especialmente en aquellos países donde
los mercados de valores se han desarrollado adecuadamente. Así, los inversores
evalúan la compra de acciones en función de un EVA histórico, que muestre una
evolución positiva importante sobre el costo del capital. Un EVA elevado ha
generado en las compañías que aplican este concepto, generosos dividendos para
los poseedores de acciones o directamente ante la expectativa futura de
ganancias por encima del costo de capital, el precio de las acciones en el
mercado de valores han subido más allá de la media general del mercado.
Una
experiencia empírica indica que aquellas compañías que han adoptado el EVA como
medida de perfomance, han incrementado notoriamente el valor de sus acciones en
el mercado. Tomando tres compañías que cotizan en Wall Street (CSX, Briggs
& Stratton y Coca Cola) podremos ver como el valor de la acción se dispara
luego de la adopción del EVA. (iv)
Este
efecto no es mágico sino que responde a la aplicación de un management
concentrado en la productividad intensiva del capital invertido. Esto genera
una plus-ganancia sobre el costo de oportunidad del capital invertido, lo que
genera en el mercado una expectativa futura positiva. Al aumentar la
expectativa de ganancias, aumenta la demanda de acciones por parte de los
inversores, aumentando el valor accionario de la compañía
Desarrollar el Control de
Gestión
Para mejorar hay que medir. Sin
información confiable, clara y regular que refleje como lo están haciendo
personas e instituciones, qué tanto los proyectos o programas han logrado su
cometido, cual ha sido el resultado de las acciones emprendidas, es muy difícil
poder identificar posibles fallas y mucho menos corregirlas o reorientar las
decisiones. Sin medición, el resultado de la gestión pública es subjetivo,
generalmente sesgado por intereses grupales, personales y/o políticos y,
definitivamente, poco confiable.
Se proponen tres líneas de
acción: vincular planificación estratégica, presupuesto y medición del
desempeño, evaluación participativa de programas públicos y evaluación del
desempeño gerencial en el marco de la modernización del servicio civil.
Un sistema
presupuestario adecuado. En última instancia, el presupuesto de una institución define su
quehacer, y también su que-no-hacer. Contar con un sistema ágil y flexible de
asignación y ejecución presupuestaria pasa entonces a constituirse en un
elemento clave de la gestión. Los presupuestos deben estar ligados a
prioridades estratégicas e indicadores de desempeño, no a la historia o la
presión política.
Marco legal y
normativo. El
conjunto de reglas jurídicas es otro de los pilares claves de las
organizaciones públicas. En el derecho público, sólo se puede hacer lo que está
señalado por la ley, en contraste con las instituciones privadas que no pueden
hacer sólo lo que está prohibido por la ley. Muchas legislaciones y normativas
están obsoletas pero su cambio es lento y engorroso. Por ello, a veces es
preferible identificar espacios en la legislación vigente para favorecer la
eficiencia y la productividad.
Diseño y manejo de
indicadores de desempeño.
Para la medición del desempeño
individual e institucional, es necesario: a) establecer indicadores de
eficacia, para conocer en qué medida la institución, el área o el proceso está
cumpliendo con los objetivos estratégicos planteados. b) establecer indicadores
de eficiencia, midiendo la relación entre el producto (servicio) y los recursos
utilizados para producirlo. c) establecer indicadores de gestión de economía de
recursos públicos (economía institucional) midiendo la capacidad de la
institución para generar y movilizar adecuadamente sus recursos financieros
para el logro de su misión.
Establecer técnicas de
indicadores de desempeño e incorporar a las instituciones conceptos afines a la
gerencia por resultados, ayuda a la buena definición de los productos o resultados
esperados, conociendo su costo, calidad, cantidad y beneficiarios. Lo anterior
ayuda a tomar conciencia del precio de los servicios y lo que invierten los
contribuyentes en los procesos bajo nuestra responsabilidad. Entender los
costos por cada actividad que hacemos, medir los rendimientos individuales y
por sección y diseñar integralmente la calidad, el costo y el tiempo permite
conocer, cuánto cuesta, qué oportunidad tiene y qué calidad tiene lo que
hacemos.
El control de resultados, en
lugar del centrado únicamente en la observancia de procedimientos y normas
administrativas, es también una condición esencial de la reforma gerencial del
Estado, que a su vez se relaciona con la evaluación del desempeño.
Diseño e implementación
de Sistemas de Medición del Desempeño (institucional), vinculado a la planificación estratégica
y el presupuesto. La incorporación de la planificación estratégica en la
gestión promueve un mayor compromiso con los resultados, la calidad de los
servicios y la fijación de objetivos y metas. Para medir los resultados de este
proceso, se propone construir indicadores que permitan medir tanto el
cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos del organismo como las
dimensiones de eficacia, eficiencia, economía y calidad de sus servicios.
Las metodologías de evaluación
utilizadas son variadas, aunque tienden a predominar las de tipo mixto, donde
se integran elementos de evaluación de resultados (aquello que el empleado
consigue) con evaluaciones de comportamientos (cómo lo consigue). Más raras son
aquéllas basadas en uno solo de estos factores.
INFOGRAFÍA
Af1 Portal de Sbrenta,
empresa de consultoría indica que las empresas actualmente enfrentan problemas relacionados
con su posicionamiento estratégico en el mercado y su desafío como Líder lo
cual le obliga a perseguir una
permanente satisfacción de sus clientes e involucrarse en una constante
innovación en sus productos y servicios, esto hace necesario un manejo estricto de todas las actividades del
negocio, de manera de controlar y medir la gestión integral de la Empresa,
haciendo "CONTROL DE GESTIÓN".
http://www.sbrenta.com.ar/metodologia.htm
Af2 El
balance scorecard es uno de los más divulgados y empleados para la
medición de la actividad empresarial en cuanto a "conectar" la
estrategia y la actuación llevada a cabo, no menos cierto es que podemos
encontrar en la literatura especializada otros modelos similares o con
variaciones interesantes. Nosotros -debido a que estamos en el tema exclusivo
de BSC- vamos a ser bastante explícitos en cuanto a dichos modelos, destacando
las características esenciales que encontramos en cada uno de ellos.
http://www.5campus.org/enlaces/mejor/DocEsc/010.HTM
Af3 . Para Desarrollar el
Control de Gestión
hay que medir. Sin información confiable, clara y regular que refleje como lo
están haciendo personas e instituciones, qué tanto los proyectos o programas
han logrado su cometido, cual ha sido el resultado de las acciones emprendidas,
es muy difícil poder identificar posibles fallas y mucho menos corregirlas o
reorientar las decisiones. Sin medición, el resultado de la gestión pública es
subjetivo, generalmente sesgado por intereses grupales, personales y/o
políticos y, definitivamente, poco confiable. http://www.inap-gt.org/Articulo%20agosto%202002.htm
Af4 El control a partir de la información financiera permanece
anclado en la contabilidad tradicional, desarrollada para un entorno
completamente diferente; las principales limitaciones de la contabilidad
tradicional pueden resumirse en los siguientes aspectos: Mide acontecimientos
del pasado, refleja las transacciones que ya han ocurrido. Estas mediciones son
un arma de doble filo: una situación adecuada desde el punto de vista
financiero y de dividendos no significa necesariamente que la empresa será
capaz de mantenerla en el futuro y, por el contrario, la información financiera
puede mostrar un desempeño en declinación, no obstante existir inversiones
oportunas capaces de generar beneficios en el futuro.
http://www.cpcecf.org.ar/coltec/gilli.htm
Af5 El sistema de control organizacional, pretende crear
congruencia y alinear los objetivos personales con los de la organización. A
medida que la organización crece, o se vuelve más compleja (por ejemplo cuando
tiene más empleados o esta en un área geográfica muy dispersa), la necesidad de
los sistemas de control es más obvia, inclusive llega a representar una
necesidad "urgente". En una empresa pequeña el dueño puede asumir
varias funciones entre ellas la de control, mientras que en una muy grande,
esto sería imposible, por lo que se requiere de mecanismos formales y diversos
http://www.transporte.cu/perfeccionamiento/articulo7.html
Af6 La implementación exitosa de la medición
del desempeño y de la evaluación de programas no puede ser supuesta de antemano.
La información es contingente; la gerencia debe ejercerse sobre la marcha; y
los problemas externo están siempre presentes. La medición del desempeño y la
evaluación de programas son técnicas, pero mas que eso, son tanto insumo como
resultados de una gestión mejorada.
http://www.clad.org.ve/rev12/0032900.pdf
Af7 El portal de utdt indica que son muchas las compañías que han adoptado el EVA como
forma de medir un management adecuado y eficaz. Esto se ha comprobado
especialmente en aquellos países donde los mercados de valores se han
desarrollado adecuadamente.
http://www.utdt.edu/graduados/miriagono/ferrari.htm
Af8 El Sistema de medicina de la gestión SISMEG le
permite realizar de una manera amigable la planificación estratégica y su
respectivo cuadro de mando estratégico de su organización; provee un conjunto
de indicadores medibles, derivados del plan estratégico que permite evaluar
mediante índices, el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las
acciones, y los resultados y por tanto, determinar el desempeño de la
organización frente a su direccionamiento. http://peruwireless.net/rmcp/resumenes/CC511/
Af9 En las empresas sigue habiendo un
predominio de los indicadores financieros, si bien están incorporando nuevos
indicadores no financieros acordes con la estrategia de la misma que permiten
cuidar aspectos que son la base de la rentabilidad futura. Son indicadores
relativos a clientes, procesos internos, personas, y aquellos otros aspectos
que puedan ser claves para el buenhacer de la organización. http://www.ebcenter.org/content/articulos/articulos_organizacion/01_01_articulos_organizacion_02.html
Af10 La implementación de la estrategia en una
organización no es fácil. Y no lo es, entre otros motivos, porque las diversas
áreas de la organización deben interrelacionarse con objetivos coherentes que
refuercen a la misma como un ente compacto. http://www.ebcenter.org/content/articulos/articulos_organizacion/01_01_articulos_organizacion_04a.htm
Af11 Master-Net.net
plantea un Sistema de Medición de Calidad de Servicio (SMCS), el cual es un
modelo práctico que permite obtener sistemáticamente información sobre el
servicio de la empresa en términos de la satisfacción de las expectativas del
Cliente. Es un instrumento de medición de la gestión del responsable del
negocio puesto que mide, en definitiva, la capacidad de captación y retención
como así también la generación de satisfacción en la clientela.
http://www.masterdisseny.com/master-net/an/index.php3
Af12 La
medición de la gestión global de una institución requiere del desarrollo de un
conjunto armónico y sistemático de indicadores de gestión que abarquen, con un
adecuado conocimiento de sus posibles interrelaciones, las dimensiones de la Economía
(manejo adecuado de los recursos financieros), Eficacia (logro de los
objetivos institucionales), Eficiencia (ejecución de las acciones usando
el mínimo de recursos) y Calidad del Servicio (satisfacción de los
r4equerimientos del usuario. http://www.dipres.cl/control_gestion/PMG/seis.pdfhttp://www.dipres.cl/control_gestion/PMG/seis.pdf
Af13 La información financiera ya no es suficiente, requiriéndose también
para la toma de decisiones, información sobre la satisfacción del cliente, la
eficiencia de los procesos internos y sobre la capacidad de la empresa para
aprender. http://www.kpmg.com.ar/pdf/servicios/abas/Tablero_de_control.pdf
Af14 La medición de indicadores
de gestión está condicionada por la capacidad de la institución de generar la información
necesaria y de elaborar los indicadores con niveles adecuados de calidad,
certeza y confiabilidad. http://www.dipres.cl/control_gestion/PMG/cinco.pdf
Af15 Esta publicación de Recursos humanos en su artículo, Anticiparse al
futuro, dice Fitz-enz reconoce que la medición no es una práctica
habitual en los hombres de recursos humanos y explica que ésto se da por dos
razones. "Por un lado, existe la creencia de que la gente es muy variable
e impredecible y por lo tanto no es posible medir lo que están haciendo o la
efectividad de lo que hicieron, porque hay muchas otras cosas que están
sucediendo simultáneamente. La segunda razón es que la gente de recursos
humanos, que normalmente es la que debería realizar la medición, no le gusta
medir. Esto está comenzando a cambiar lentamente porque están recibiendo la
presión del exterior. La presión por medir se había ido imponiendo en un
departamento tras otro y finalmente llegó a RRHH, que ahora siente la presión
de responder en qué está invirtiendo y si está agregando valor", explicó. http://www.shrmglobal.org/publications/c&d/0900art1.htm
Af16 El Cuadro de mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en
cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista
global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos
para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. http://ciberconta.unizar.es/LECCION/Cmando/520.HTM
Af17 Esta página de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas de la Universidad
Católica de Argentina indica que hasta hace poco el control de gestión en la
mayoría de las empresas industriales se reducía al buen manejo financiero de la
generación de fondos de una actividad productiva. Esto se debía a la razón del entorno macroeconómico. http://www.uca.edu.ar/facultades/economicas/boletin/boledigi/num001/ecbol0106.pdf
Af18 El
portal de la empresa de consultoría indica que todas las empresas necesitan
pasar por el "escáner" periódicamente, someterse a un chequeo para
comprobar su salud en el terreno económico y financiero. La auditoria contable
de cada ejercicio es insuficiente, llega demasiado tarde, y además persigue
otros fines distintos (certificar que se han respetado los principios contables
generalmente aceptados).La colaboración de esta empresa culmina en una informe
con recomendaciones para optimizar la situación financiera, con la posibilidad
de extenderse en forma de revisiones periódicas de los planes de acción
emprendidos. En definitiva, el objetivo es garantizar que la empresa pueda
crecer y expandirse de forma saludable. http://www.ode.es/consultoria/programas/administracion.htm