INVESTIGACION
EN INTERNET
FORO Nº 5
TEMA:
INDICADORES DE MEDICION DE DESEMPEÑO
Y SU
IMPACTO EN BSC
SUBTEMA:
TIPOS DE INDICADORES, CARACTERISTICAS E INFLUENCIA
FORISTA: Rosalinda Domínguez
INTRODUCCION
Por qué existen los Indicadores? Pues bien, la respuesta a esta pregunta puede centrar una
discusión inmensa. Algunas de las respuestas posibles pueden ser: "…nos
ayudan a saber como vamos…", "…permiten la toma de decisiones…",
"…garantizan el monitoreo de las funciones de Gestión…", etc. ahora
bien, en todas ellas podemos encontrar un criterio común. Los indicadores nos
dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de
su comunicación, en información, y al final, nos permiten tomar decisiones.
Si buscamos el significado
de la palabra Indicador tenemos que: "Que indica o sirve para
indicar." (Según Diccionario RAE). A partir de aquí, llegamos a
la palabra Indicar, que implica (según RAE) "Mostrar o
significar algo con indicios y señales." Pues bien, aquí radica el
meollo del problema de los Indicadores. Ellos, utilizando Indicios y Señales,
nos brinda algún dato, dato que es responsabilidad de los gerentes (lideres),
convertir en información (a partir de su organización) para la posterior Toma
de Decisiones. Pero ¿nos dicen los Indicadores qué hacer? ¿Nos dicen cómo
hacerlo? Por supuesto que no. La acción de los indicadores, queda en el nivel
de
Características de los
Indicadores.
Para definir un buen Indicador
de control en un Proceso, Función u Organización, es importante
desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que deberán
controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando
no está soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una
sencilla técnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas básicas:
1. ¿Es fácil de medir?
2. ¿Se mide rápidamente?
3. ¿Proporciona información
relevante en pocas palabras?
4. ¿Se grafica fácilmente?
Indicadores de Evaluación de
la Gestión de los Servicios Técnicos en Instalaciones Turísticas, utilizando
Si las respuestas a todas
estas preguntas son afirmativas, ya está definido un Indicador apropiado.
Claro, se requiere de poco tiempo para evaluar cada pregunta de manera concreta
y asegurar que si se responde afirmativamente o negativamente, la respuesta
esta asegurada. Además, este procedimiento permite definir solo Indicadores que
resuelvan el problema, y no que den más trabajo del existente. A partir de
estos criterios, podemos apreciar en la Figura 1, qué elementos son necesarios
para caracterizar a los Indicadores.
Independientemente a estos
elementos, los Indicadores debe ser claros, importantes (evalúan aspectos
neurálgicos), deben ser fiables y sobre todo, seleccionar solo los necesarios.
Recuerden que las mediciones y seguimiento de los Indicadores cuestan. Pues
bien, a partir de estos elementos se deben conformar los Indicadores de
Evaluación de la Gestión, los de Evaluación del Desempeño y los Indicadores
Técnicos-Económicos, según la clasificación que más le guste. Ahora, esta
clasificación depende mucho de lo que se necesita, y para esto analizaremos la
Metodología BSC o Balanced Scorecard. Esta metodología, es utilizada por el 51%
de las empresas, según una encuesta de Bain & Company Inc3, realizada en el
año 2001. Pues bien, en este caso, se decidió utilizar esta Metodología para
llegar a los Indicadores de Gestión de los Servicios Técnicos, en algunas
instalaciones Hoteleras.
Expresión que cuantifica el
estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.
La definición:
Los Indicadores de Gestión,
son parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y
organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes
establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.
INDICADOR.
Es lo que persigue el
Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa
mejora.
El Objetivo:
Nivel de referencia para comparar
el valor de un indicador.
Los Valores de Referencia:
Clarifica el modo de actuar
frente a la información que suministra el Indicador y su posible desviación
respecto a las referencias escogidas.
La Responsabilidad:
Define la forma: cómo se obtiene
y conforman los datos, los sitios y momentos donde deben hacerse las
mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes hacen las
lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras.
Los Puntos de Medición:
Define el periodo de
realización de la medida, cómo presentar los datos, cuando realizar las
lecturas puntuales y los promedios.
La Periodicidad:
Se debe garantizar que los
datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados
adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.
El Sistema de Procesamiento:
Fig. 1: Elementos
característicos de los Indicadores.
La Metodología BSC y el
Mantenimiento.
Según muchos autores, la
Metodología BSC, alcanza resultados increíbles, gracias a su vinculación
directa con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la organización. Lo
primero que se soluciona, es la obtención de una Herramienta que permite
amortiguar los cambios bruscos del mundo de las empresas y no se varíe en la
búsqueda de
En
toda esta secuencia metodológica se establecen los indicadores
como
criterio
de medición. En otras palabras son medidas apropiadamente articuladas y derivadas
de los objetivos que pondrán de manifiesto el desempeño de la empresa y/o
proyecto. Algunos de ellos pueden ser de resultado: que reflejan el
desempeño
obtenido en una actividad realizada en un periodo particular; y de
tendencia:
basados en hipótesis de lo que pudiera ocurrir en el futuro.
El
BSC también plantea el establecimiento de
relaciones causa-efecto entre
las
dimensiones arriba indicadas, es decir, una cadena lógica por la cual los
activos
intangibles son transformados en valores tangibles.
CARACTERISTICAS
Un indicador debe reunir las siguientes caracteristicas:
Formulación de los
indicadores
Las mediciones que se
pueden obtener con la implantación de un tablero de control son las siguientes:
Las preguntas que se hacen al efectuar una medición son:
Los indicadores deben posibilitar la medición de:
Se deben diseñar indicadores que reflejen el alcance y desarrollo de las
estrategias planteadas.
Cada
indicador debe de tener metas y acciones definidas para alcanzarlas.
Se deben utilizar exclusivamente los indicadores que proporcionen información
relevante para la toma de decisiones y facilitar el proceso de monitoreo.
TIPOS DE INDICADORES Y LOS
METODOS DE VALORACION
Los
indicadores principales son:
°° Financiera:
considera el impacto y las consecuencias
económicas
inmediatas
de las acciones tomadas por la organización. Evalúa si la
estrategia
implementada está ocasionando resultados lucrativos
concretos.
Sus objetivos e indicadores están asociados a
la
rentabilidad,
al retorno sobre la inversión, a la reducción de costes y al
valor
económico agregado, entre otros.
°° Clientes:
En esta perspectiva se consideran los clientes implicados o
potenciales
de la empresa. Una vez conocidos, la empresa puede implementar mejoras para
ofrecer ofertas con mayor atractivo para el cliente. Las variaciones de estos
procesos tienen especial impacto en la
satisfacción del cliente y en los
resultados
financieros.
Clientes
° Aprendizaje y crecimiento: destaca el papel de
actividades necesarias
para
propiciar el crecimiento y la mejora continua en el logro de los
resultados.
Procesos Internos: Hace énfasis en el
desempeño de los procesos clave que motorizan el negocio como componentes
básicos de su cadena de valor.
Los metodos de valoraciòn en los cuales se emplean
indicadores son:
º Balanced Score Card
(BSC)
Los indicadores utilizados
cubren cuatro áreas principales:
1. Financiera
2. Clientes
3. Procesos internos
4. Aprendizaje y crecimiento
Cualitativa
Histórico y futuro
Kaplan and Norton, Harvard Business
Review, 71-79, 1992
Technology Broker
La determinación del valor
de la Propiedad Intelectual de una organización
está basado en las
respuestas a 20 preguntas relacionadas con sus activos
comerciales, humanos y de
infraestructuras así como su Propiedad
Intelectual.
Cuantificaciòn: Cualitativa y
Cuantitativa
Rendimiento: Histórico y
futuro
Origen: Brooking, A., 1996
Intellectual Capital: Core Assets for the 3rd Millennium
Thomson Business Press,
Citación Ponderada de Patentes
La evaluación de la
Propiedad Intelectual está basada en el impacto de los
esfuerzos en I+D a partir de
una serie de índices tales como el número de
patentes y el coste de una
patente respecto al volumen de ventas.
Cuantificaciòn:Cualitativa y
Cuantitativa
Rendimiento:Histórico
Origen:Mid 60’s F.M. Scherer, & Shmookler
Vigilancia Intangible de
Activos (IAM)
La evaluación de la
Propiedad Intelectual está basada en una serie de
indicadores relacionados con
los objetivos estratégicos de la compañía.
Dichos indicadores evalúan
cuatro componentes principales de los activos
intangibles:
1. Crecimiento
2. Innovación
3. Eficiencia
4. Estabilidad
Cuantificaciòn: Cualitativa
Rendimiento: Histórico y
futuro
Origen: Sveiby, K-E, 1997
Navegador Skandia
El Capital Intelectual de
una organización es evaluado mediante el análisis de
164 indicadores (91 con base
intelectual y 73 basados en métricas
tradicionales) que cubren 5
componentes:
1. Financiero
2. Clientes
3. Procesos
4. Renovación – Desarrollo
5. Humano
Cuantificaciòn: Relativa
Rendimiento: Histórico y futuro
Origen: Edvinsson L. & Malone M.S. , 1997
“Intellectual Capital: Realising your company’s true value by finding its hidden
brainpower”, Harper Business NY
Coeficiente de Valor
Añadido Intelectual (VAIC)
Evalúa la cantidad y la
eficiencia del Capital Intelectual y el capital financiero
empleados por una
organización para crear valor. Este coeficiente está
basado en tres componentes
principales:
1. Capital empleado
2. Capital humano
3. Capital estructural
Cuantificaciòn: Relativa
Rendimiento: Histórico
Origen: Pulic A., 1997 Austrian IC Res. Centre
© Socios del Proyecto
LIIP, 2003
Método
Características
Cuantificación
Rendimiento
Origen / Referencia
Metodología de Valoración
Inclusiva (IVM)
Esta metodología aplica los
axiomas de las evaluaciones empíricas científicas
a la evaluación del valor inclusivo, entendiendo por
“valor inclusivo” un
cuantificador
multi-dimensional que cubre los resultados financieros,
operativos y empresariales
de una compañía o de un proceso tecnológico.
Cuantificaciòn: Cualitativa y
Cuantitativa
Rendimiento: Histórico
Origen: McPherson, P.K.,
1998
Tobin’s q
La “q” es el ratio del valor
de mercado de la compañía dividido por el coste de
reposición de sus activos.
Cambios en “q” proporcionan una aproximación
para la evaluación efectiva
del rendimiento del Capital Intelectual de una empresa.
Cuantificaciòn: Cualitativa
y Cuantitativa
Rendimiento: Histórico
Origen: Tobin J.,
Método de Capitalización
de
Mercado
El valor del Capital
Intelectual se considera la diferencia entre el valor de
mercado de la compañía y su
valor contable.
Cuantificaciòn: Cifra única
Rendimiento: Histórico
Origen: Stern Stewart & Co, NY 1997 and Luthy, 1998 10
Valor Añadido Económico
(EVATM)
Se estima ajustando el
beneficio declarado de la compañía respecto a los
cambios relacionados con sus
intangibles. Cambios en el EVA proporcionan
una indicación sobre la
productividad de su Capital Intelectual.
Cuantificaciòn: Cuantitativa
Rendimiento: Histórico
Origen: Stern Stewart & Co, NY, 1980’s 11
Valor de Mercado Asignado
por el Inversor (IAMVTM)
Toma el valor de mercado de
la compañía como su verdadero valor y lo
divide por Capital
Intangible + Capital Intelectual + Erosión del Capital
Intelectual + Ventaja
Competitiva Sostenible
Cuantificaciòn: Cuantitativa
Rendimiento: Histórico y
futuro
Origen: Standfield K.,
KNOWCORP, Australia, 1991
Accounting for the Future (AFTF)
AFTF es el valor actualizado
de todos los flujos de caja netos, descontados al
coste de mercado del
capital. El valor AFTF al final del período proyectado
menos el valor AFTF al
comienzo del período constituye el valor añadido.
Cuantificaciòn: Cuantitativa
Rendimiento: Histórico y
futuro
Origen: Humphrey H. Nash, “Accounting for the Future, a Disciplined
Approach to Value Added Accounting”
Valor Intangible Estimado
Estima el exceso del retorno
de los activos fijos y utiliza esta cifra para
determinar la proporción del
retorno atribuible a los activos intangibles.
Cuantificaciòn: Cuantitativa
Rendimiento: Histórico
Origen: Stewart Tom, “The new wealth of Organisations” 1997
Human Resource Costing &
Accounting (HRCA)
Estima el impacto oculto de
los costes relacionados con los recursos
humanos, que reducen los
beneficios de una compañía. El Capital Intelectual
es evaluado mediante el
cálculo de la contribución de los activos humanos de
la compañía dividido por la
capitalización de los gastos salariales.
Cuantificaciòn: Cualitativa y
Cuantitativa
Rendimiento: Histórico
Origen: Johansson, Ulf Stockholm
University1996
Ingresos del Capital del
Conocimiento
Los ingresos procedentes del
capital del conocimiento son estimados como la
porción de los ingresos
normalizados respecto a los ingresos esperados,
atribuibles a los activos
intangibles.
Cuantificaciòn: Cualitativa y
Cuantitativa
Rendimiento: Histórico y
futuro
Origen: Lev B., 1999 Stern
© Socios del Proyecto
LIIP, 2003
Método
Características
Cuantificación
Rendimiento
Origen / Referencia
Value Chain ScoreboardTM
Consiste en una matriz de indicadores
no financieros organizados en tres
categorías según el ciclo de
desarrollo de productos:
a.
Descubrimiento/Aprendizaje, Renovación Interna, Conocimiento Adquirido,
Trabajo en Red.
b. Implantación, Propiedad
Intelectual, Viabilidad Tecnológica, Clientes,
Empleados.
c. Comercialización, Top
Line, Bottom Line, Opciones de Crecimiento.
Cuantificaciòn: Cualitativa y
Cuantitativa
Rendimiento: Histórico y
futuro
Origen: Lev B., 2001 Stern
The Value ExplorerTM
Metodología propuesta por la
consultora KPMG para estimar y asignar el
valor de 5 tipos de
intangibles:
1. Activos y dotaciones
2. Capacidades y
conocimiento tácito
3. Valores y normas
4. Tecnología y conocimiento
explícito
5. Procesos primarios y de
gestión
Cuantificaciòn: Cualitativa y
Cuantitativa
Rendimiento: Histórico y
futuro
Origen: Andriessen & Tiessen, “Weightless Weight – Find your real
value in a future of intangible assets”. Pearson Education London 2000
Sistema de Gestión de
Activos Intelectuales
(IAMS)
El valor de la Propiedad
Intelectual de una compañía se extrae de un
conjunto genérico de
actividades y decisiones organizadas en un flujo o
proceso lógico. Las
actividades incluyen procesos de decisión, captura de
información y procesos de
trabajo.
Cuantificaciòn: Cualitativa y
Cuantitativa
Rendimiento: Histórico y
futuro
Origen: Sullivan, P. & Harrison S. ICM Group,
Creación de Valor Total
(TVCTM)
Utiliza la proyección de
flujos de caja descontados para examinar cómo
ciertos acontecimientos
afectan a las actividades planificadas. Esta iniciativa
procede del Canadian
Institute of Chartered Accountants.
Cuantificaciòn: Cualitativa y
Cuantitativa
Rendimiento: Futuro
Origen:
Índice ICTM
Su objetivo es consolidar
todos los indicadores individuales que representan
las propiedades y los
componentes intelectuales de una empresa en un único
índice. Los cambios en dicho
índice son relacionados con cambios en el
valor de mercado de la
compañía. Este índice sintetiza la estrategia
financiera, las evaluaciones
no financieras y la gestión del valor añadido.
Cuantificaciòn: Índice único
Rendimiento: Histórico y
futuro
Origen:Roos J., Roos G.,
Método Financiero de
Evaluación de los Activos Intangibles (FiMIAM)
Este método considera que el
Capital Intelectual de una compañía consta de
recursos humanos, clientes y
medios estructurales. Permite estimar el valor
monetario de los componentes
del Capital Intelectual e incluirlos en el
balance contable.
Cuantificaciòn: Cualitativa y
Cuantitativa
Rendimiento: Histórico y
futuro
Origen:
measurement” J.Intel. Capital, Vol.3, No.3, 2002
INFLUENCIA Y EXPERIENCIAS EN LA APLICACIÓN DE BSC Y SUS INDICADORES
BSC
tiene su origen en el ámbito empresarial. Para deducir cualquier
acción
de aplicación en el marco estratégico del proyecto es importante
considerar
los paralelismos que pudiera tener con respecto a la forma como
habitualmente
funcionan las empresas. En esta línea, la disertación sobre la
aplicabilidad
del BSC en proyectos que hacen Phillips et al.
(2002) toman en
consideración
algunos puntos de contacto con la actividad empresarial:
°° Los
proyectos centran su actividad en objetivos y resultados.
°° Los
proyectos contienen y se fundamentan en procesos, algunos de los
cuales
son susceptibles de medición.
°° Para
muchos proyectos el resultado es directamente destacado en
términos
de la contribución financiera que son capaces de propiciar, ya
sea
en forma de incremento en las ventas, aumento de producción,
maximización
del valor económico agregado o el retorno a la inversión.
°° Las tareas
individuales del proyecto son especificadas, medidas y
dimensionadas
en el tiempo.
°° La
necesidad de establecer sistemas de control, es creciente, al igual que
la
demanda de Project Managers con conocimiento operativo de estos
sistemas.
Sanz
(2003), también establece algunos condicionantes necesarios para la
implementación
del BSC. Todos ellos son criterios claramente
aplicables a las
características
del proyecto y, además, ponen de manifiesto la alta susceptibilidad que esta
herramienta posee para la gestión da la actividad del proyecto. Estos son:
°° La
presencia de un objetivo principal dentro de cada ámbito de acción
descrita.
°° Por medio
de su trabajo o acción principal entrega un valor agregado.
°° Tiene
clientes variados.
°° Para su
“producción” utiliza recursos, que exigen el pago de un precio.
°° Aprende
continuamente y perfecciona su actuación entregando mejores
resultados
con más eficiencia a medida que transcurre el tiempo.
Si
consideramos el PMBOK, se enfatiza la necesidad del proyecto de tener
un
objetivo claro y definido. Se destaca que, dentro de las mejores prácticas en
la dirección del proyecto, la primera cosa que hay que definir es la misión o
razón de ser del proyecto. Otra razón importante es que el proyecto es
conducido por personas, de la misma forma como operan los funcionarios o
empleados en las organizaciones.
Por
todo lo anterior podemos afirmar que, intrínsecamente, la actividad del
proyecto
contiene algunas conexiones directas con las dimensiones del Balanced Scorecard.
Cuando se destaca la necesidad de establecer una misión y objetivos, estamos
considerando una actividad esencial en el BSC.
Cuando se habla de tareas especificadas, medidas y dimensionadas, se está
definiendo la perspectiva
de
procesos internos; el énfasis en el impacto
monetario de los resultados del
proyecto
destaca la perspectiva financiera; el hecho de que son actividades
desarrolladas
por personas y que además conforman un equipo que aprende y se redimensiona,
define la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La claridad de PMBOK para
detallar los stakeholders, concuerda y da énfasis a la presencia del cliente.
Adicionalmente,
direcciones estratégicas de muchos proyectos concuerdan
en
el establecimiento de objetivos precisos que apuntan hacia la búsqueda de la calidad,
el establecimiento de indicadores métricos
para evaluar la gestión, la integración y gestión apropiada del capital humano
y el aseguramiento de
resultados
financieros exitosos. Como procedimiento metodológico, el BSC
es un sistema que permite la visualización y traducción de la estrategia en
objetivos puntuales y se ajusta a la necesidad de considerar, controlar y
mejorar los principales indicadores de
gestión. Al prever cuatro perspectivas básicas, el Project Manager no sólo
garantiza la alineación estratégica del proyecto sino que puede, en función de
la evolución del proyecto, tomar decisiones a partir del performance e impacto de los indicadores
para equilibrar la gestión hacia los resultados esperados y la máxima
agregación de valor. Así entendido, el BSC han supuesto una metodología que adquiere mayor relevancia
en la gestión de proyectos, a tal grado que se habla del Balanced Project
Management
CONCLUSIONES
Este
artículo presenta una fundamentación reflexiva sobre la aplicabilidad del
BSC,
como una herramienta para el despliegue estratégico del proyecto. La
utilidad
y pertinencia resulta justificada, en primer lugar por el hecho de que cada proyecto
necesita establecer una dirección clara de lo que espera conseguir. En segundo
lugar, y una vez descrita esta orientación estratégica, permite estructurar y
precisar indicadores objetivos medibles que
reflejan el performance de proyecto, en cualquier etapa de su realización; y en
tercer lugar permite equilibrar la gestión teniendo en cuenta las cuatro
perspectivas implicadas, no sólo a partir de la interpretación que se tiene de
cada una, sino destacando la interconexión que se produce entre ellas. Esta
posibilidad de establecer relaciones resulta un poderoso insumo para la toma de
decisiones del Project Manager: puede decidir a qué proceso darle importancia,
detectar cuál objetivo no se está cumpliendo y cuáles son sus consecuencias,
precisar cuáles procesos están obteniendo los resultados esperados y sobre qué
aspectos puede incidir para elevar el valor agregado del proyecto, así como la
rentabilidad, productividad, calidad de sus productos y la satisfacción del
cliente.
ARTICULOS
Señala en forma
detallada los mètodos de valoraciòn, sus caracteristicas, cuantificaciòn
rendimiento, entre los principales metodos tenemos: BSC, Technology
Broker, Citación Ponderada de Patente, Vigilancia
intangible de activos, Skandia Navigato, entre otros.
http://www.lagente.com/cgi-bin/contenido.pl?Art=376
La página se
refiere a los alcances del balance Score card y sus mediciones, resaltando que
al aplicar el BSC, se utilizan criterios de medición e indicadores para
controlar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de la misión y objetivos
de la empresa. Ademàs facilita la toma de decisiones ya que se tiene la
información de manera inmediata de las desviaciones de los planes, programas y
estrategias de la empresa.
Este
artículo se refiere a los sistemas de medidas blandas y sus aplicaciones en el
balance scored card, necesidades, objetivos, modelos causa y efecto, ejemplos.
Conceptualizando el sistema de medidas como: Indicadores que se usan para medir
el Nivel de Logro de Los Objetivos Estratégicos que son por naturaleza un tanto
intangibles e imprecisos, siendo a su vez “la relación entre su valor
resultante (OUTPUT) y sus valores que sirven de insumos
(INPUTS)”
no estructurada con el uso inevitable de Juicios de Valor.
http://www.prnewswire.co.uk/cgi/news/release?id=124581
Un artículo que ofrece comentarios
emanados de la empresa: Balanced Scorecard Collaborative, Inc., quienes han
anunciado que se ha incluido a Aktiva, Aquafin, Mellon Europe, Mobistar y
Nordea en el Balanced Scorecard Hall of Fame por obtener impresionantes
resultados de rendimiento al emplear Balanced Scorecard (BSC).
http://www.oocities.org/WallStreet/Floor/9269/SEMCIED99.htm
La pagina contiene un
articulo relacionado al seminario realizado por el CIED “Seminario
"Balanced Scorecard" Enfoque y Experiencias Latinoamericanas entre
una de las interrogantes contempladas estuvo: ¿Como el
Balanced Scorecard puede crear valor para los accionistas. EVA herramienta de
medición del desempeño, realidad o fantasía?. El objetivo de la
presentación era explicar como el Balanced Scorecard se alínea con la
generación de valor y el EVA - V.E.A (Valor Económico Agregado) como
herramienta de medición de desempeño. El BSC permite identificar los factores
que contribuyen a generar valor para una empresa y sus accionistas en el
mediano y largo plazo, así como formular las estrategias correspondientes.
BIBLIOGRÁFIA
Kaplan, R; Norton, D (1992), The
Balanced ScoreCard: Measures that drive
Performance. Harvard Business
Review. USA
Kaplan,
R; Norton, D (1997), El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión
2000
Nortom, D; (1996); Building
a Management system to Implement your
strategy. Renaissance
Solutions.
Phillips, J; Bothell, D; Snead,
L; (2002), The Project Management Scorecard:
Measuring the success of
Project Management solutions. Butterworth
Heinemann.
New York. USA
PMBOK Guide: Project
Management Body of Knowledge (2000). Project
Management
Intutute. USA
Sanz,
J; (2003), Cuadro de Mando de Mantenimiento. Mantenimiento.
Barcelona.
España.
CORRESPONDENCIA.
Luis
José Amendola
Universidad
Politécnica de Valencia
Departamento
de Proyectos de Ingeniería
ETSII,
ED 5J, Camino de Vera s/n
46022
– VALENCIA
e-mail:
luiam@dpi.upv.es
Telf.
96 3877000, Ext. 85684
INFOGRAFIA
http://www.lagente.com/cgi-bin/contenido.pl?Art=376
(Principal Foro) (Sintesis)
(Dinamicas)