Prof.: Leonor Dillon Realizado por: Romeo Espina Alvarado
Probablemente siempre haya existido la Planificación. Según Frederick W. Taylor y Henry Fayol (1899 y 1916, respectivamente), la idea de planificar la sociedad, surge en la segunda mitad del siglo XVIII.
Muchos autores explicaron que se debía sustituir el empirismo en las empresas por un método científico, en el que la planificación interviniera como función e instrumento de la dirección. Así surgieron las funciones básicas de las instituciones: planificar, organizar, dirigir, coordinar y evaluar.
Otros autores como Giordani (1982), relacionan la aparición de la Planificación con el nacimiento de la sociedad Soviética, período durante el cual, específicamente para el año 1918, con la llegada del nuevo gobierno, se orientaron recursos para satisfacer necesidades sociales y económicas de los habitantes de este país. De esta manera surge la Planificación, basada en la Ley de Justas Proporciones, la cual constituía una condición necesaria para intentar organizar y hacer funcionar la sociedad.
A partir de la gran crisis de los años treinta, en cuanto al campo de desarrollo capitalista, es cuando el gasto público es controlado por el Estado en lo referente a la producción militar y en la Legislación Financiero Monetaria. Esta manera de intervención se asoció a la idea de planificación, en contraste con el caso Soviético, debido a la participación del Estado en el contexto social capitalista.
Para el período de Pos guerra (1948), comienzan a utilizarse los conceptos de planificación en los Programas de Recuperación Europea o Plan Marshall, momento a partir del cual se elaboran planes integrales, involucrando al Desarrollo como idea fundamental. En América Latina, se funda en el mismo año, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), por la preocupación de atraso, así como la búsqueda de un conocimiento explicativo de la realidad latinoamericana y contribuir al desarrollo económico del área.
La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de la actividades de la organización, la dirección y el control. Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas.
La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos.
Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia para la organización.
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
"Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan", (Sisk, s/f).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción", (Goodstein, 1998).
"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la acción" (Ackoff,1981).
"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.
"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998).
"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982).
"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry,1987).
En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.
Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU), planificar es el proceso de elección y selección entre cursos alternativos de acción, con vistas a la asignación de recursos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un diagnóstico preliminar que cubra todos los factores relevantes que pueden ser identificados.
Planificar, es aplicar la inteligencia para tratar los hechos y las situaciones como son y para encontrar un modo de resolver los problemas (Ex-primer Ministro de la India Nehru).
La planificación es un arte que establece procedimientos para la optimización de las relaciones entre medios y objetivos, y proporcionar medios y pautas para la toma de decisiones coherentes, compatibles e integradas, que conduce a una acción sistemáticamente organizada y coordinadamente ejecutada.
La Planificación consiste en la definición de objetivos o metas de la organización, el establecimiento de una estrategia para alcanzar estas metas y el desarrollo de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades.
La Planificación constituye entonces, un proceso individual, grupal, empresarial o institucional, realizado durante un tiempo entendido como horizonte de planificación y en un espacio, utilizando métodos, instrumentos y recursos determinados.
Harmon (1998), afirma que es un paradigma, dado que se considera una forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base a una visión particular de la realidad.
Drucker (1999): " Son los supuestos básicos mediante los cuales los tomadores de decisiones asumen como una realidad".
En base a esto, se pueden definir los paradigmas como el esquema formal para organizar el proceso de la planificación, contemplando el análisis de la situación, el diagnóstico de las situaciones claves que se afrontan, definición de una misión y visión, articulación de las metas básicas, desarrollo de una estrategia, evaluación y control.
Para explicar los paradigmas de la planificación, comúnmente se hace referencia al Nuevo Paradigma de la Planificación del Desarrollo Sostenible, aplicada en Brasil, el cual se señala en un cuadro comparativo que se presenta a continuación:
PLANIFICACIÓN INDICATIVA PLANIFICACIÓN NORMATIVA Demandas Reales.
El Estado actúa de manera indirecta.
Presupone un cierto intervencionismo estatal.
La Planificación aparece como un indicador que sugiere a los agentes económicos cuáles serán los objetivos deseables que permitan la aceleración del crecimiento económico. El Estado actúa a través de créditos, gasto público.
Es obligatoria para el sector público y voluntaria para el sector privado.
supone que se reconoce y mantiene la propiedad privada de los medios de producción.
Demandas Potenciales.
El Estado actúa de manera directa.
La Planificación es una función del Estado.
El plan es un instrumento imprescindible a través del cual se establecen las localizaciones, cantidades a producir, precios de venta, naturaleza de lo que se va a producir.
Obliga a todos los gerentes de la producción, tiene fuerza de Ley y presupone una economía socializada.
Requiere la no existencia de la propiedad privada de los medios de producción.
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa o normativa. La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular una estrategia.
Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos organizacionales.
Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia; c) medición de los resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia.
Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿A dónde se dirige actualmente la organización?, ¿En que tipo de ambiente está la organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?
La planificación operativa o normativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo. Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificación Operativa, b) Planificación Económica y Social, c) Planificación Física o Territorial. Según el período que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo. Llamada también elástica por algunos autores, es aquella que indica, sugiere, alienta, motiva, pero no obliga a nivel de los agentes económicos del sector privado, siendo obligatoria para el sector público, acciones que se deberían seguir para el logro de los objetivos que se desean alcanzar.
Planificación Operativa o Normativa : se ha definido como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).
"Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país.
Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.
Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.
Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y menos de cinco.
Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años" (W. Jiménez C., 1982).
Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Producción, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios.
Según el alcance, los planes se pueden clasificar como:
Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecánico.
Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial.
Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto.Tambien pueden ser considerados como planes las políticas, los procedimientos, las normas y los métodos de trabajo. Las políticas son líneas generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma de decisiones. Ejemplo: promoción interna del personal.
Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.
Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente.
Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas.
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además los planes son la guía para que (1) la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; (2) los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan resultados (3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación: los eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta de habilidad en la utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que implica, entre otros.
La planificación a medio y largo plazo es la función que, desarrollándose en cada nivel de responsabilidad (pero con más propiedad en el nivel de Dirección General), tiene por finalidad la disposición de las operaciones y la participación de los elementos para la consecución de un objetivo.
Existen tantos planes a largo y medio plazo como objetivos se puedan distinguir. Puesto que todo objetivo debe nacer, más o menos directamente, de una estrategia, la planificación estratégica es la elaboración de las fases primeras de los planes principales. Todo plan empieza siendo una idea y acaba siendo un hecho: esta es su función. Es la expresión de un conocimiento práctico que va modificándose conforme avanza hacia el objetivo. Un plano no es un elemento estático, sino un instrumento vivo que precede y alumbra continuamente a la acción. Es necesario disponer de un método adecuado de formulación continua de planes, es decir, de explicación y detalle progresivo de cada plan que permita la necesaria autonomía a las personas más próximas al desarrollo de las operaciones; todo esto dentro de una unidad de gobierno, formulando criterios para la revisión del plan según se aproxime o no el desarrollo de las operaciones a la consecución de los objetivos fijados. Es preciso hacer la siguiente observación:
Siendo una función de Dirección que está presente en cualquier nivel de la estructura de responsabilidades, no conviene reducir la planificación a un cierto nivel de la misma. Esta limitación podría tener importantes consecuencias negativas, sin aportar ningún aspecto positivo.
Muchos planes mueren o se abandonan a pesar de estar en sus estados iniciales. El número de abandonos en el proceso de planificación a medio y largo plazo no es, por sí sólo, un signo de que el proceso sea ineficaz; pero tampoco de que sea válido.
La medida de eficacia del proceso es el grado de instrumentalidad real que ofrece al proceso de Dirección. En cambio, se puede decir que un proceso de Dirección en el que el número de planes empezados sea escaso es, en sí mismo, un proceso pobre y de débil grado de eficacia: lo que puede faltar en este caso es el aspecto innovador del proceso.
Parece evidente que la forma final de un plan ha de tener en cuenta la marcha del tiempo, identificándolo mediante la asignación de operaciones específicas. A esta última fase de la planificación se la suele designar como programación.
Las características de un plan formalmente correcto ha de ser:
a) Debe nacer de un proceso de decisión correcto: nadie puede designar objetivos de modo racional en una situación que desconoce. Nadie puede intentar cambiar un comportamiento del que desconoce las relaciones de causa y efecto. En definitiva, nadie puede pretender elaborar un plan sin un análisis previo, ordenado, completo y científico y sin haber llegado a un diagnóstico.
b) Existirá una completa estructura de responsabilidades: la marcha del proceso se realiza a través de toda la organización, siendo las líneas de su estructura y responsabilidades una flecha ascendente.
c) Debe derivar de la contrastación de la realidad con la estrategia: la planificación contiene inmersa una esencia a la que no siempre se le presta la atención suficiente: el análisis de prioridades. No sólo es preciso decir cuáles son los objetivos, sino también cuáles son los más importantes. La capacidad de analizar y decidir sobre prioridades es la condición base de la planificación.
d) Vinculado al tiempo: conviene descubrir los objetivos dentro del tiempo. Hay que hacerlo mientras hay plazo para expresarlos adecuadamente, definir la acción conducente a ellos y aplicar los recursos a esta acción.
Ahora bien, la segunda función ejecutiva, complementaria del proceso de planificación, es el control. A la función necesaria que se orienta a modificar las operaciones, de acuerdo con el plan establecido, o a modificar consecuencias no deseables de una acción, se llama acción de control. "Controlar" significa ordenar las acciones de los diversos elementos dentro de las libertades que confiere el plan, de modo que se consiga con eficacia el cambio que éste busca. La actividad de control, así entendida, es una función plena de Dirección.
Las previsiones son más o menos importantes porque las direcciones de las empresas se encuentran en la necesidad de hacer mayores inversiones de capital para períodos más largos. Para asegurar el éxito, los directores necesitan cantidades crecientes de información que alumbren el futuro. Los directores tienen que descubrir cuál es el mejor método o modo de actuar en un futuro incierto, sobre el que no tienen más que un control limitado. Además, a medida que las empresas crecen en ámbito y tamaño, diversificándose cada vez más por líneas de productos, no sólo se enfrentan con problemas de carácter interno, sino también con otros globales.
Sobre todo, las previsiones son necesarias para dar a la Dirección una imagen de guía. Las empresas son a menudo, lo que desean ser. Una visión amplia y optimista del futuro puede conducir al desarrollo y al beneficio: una visión estrecha y pesimista puede llevar al estancamiento o a algo peor. Pero... una previsión debe tener un objetivo. Una previsión hecha simplemente para satisfacer la curiosidad, carece de valor. Algunas reglas básicas para un buen procedimiento analítico de previsión son:
1. El analista debe conocer el campo en el que trabaja. Debe tener un conocimiento adecuado de la realidad de su sector, tanto de los aspectos técnicos como de todos los demás. El autor de la previsión no puede incluir todos los factores en sus hipótesis, pero debe estar preparado para juzgar las consecuencias y sus posibles efectos sobre las previsiones.
2. Todas las previsiones están basadas en hipótesis. Estas hipótesis deben abarcar tantos factores externos como internos. Son factores externos: la competencia, la situación económica... Los factores internos son el resultado de las políticas adoptadas por la empresa sobre las existencias, la gama de productos y la calidad.
3. El objetivo de la previsión se debe establecer claramente. La mera recogida de datos estadísticos y su análisis no tienen ninguna utilidad, a no ser que se hagan con un propósito en la mente.
4. Una vez que se dispone de los datos hay que desarrollar una hipótesis o posibles soluciones. Esa hipótesis debe surgir de la preparación teórica y práctica del analista, de la investigación y de todos los demás hechos que pueda reunir.
5. Hay que depurar y contrastar cuidadosamente los datos pertinentes a esa hipótesis. La hipótesis ha de ser completa y bien definida.
6. Ninguna previsión debe aceptarse como definitiva. Todas se deben revisar constantemente, según los últimos datos de que se disponga. Evidentemente, no se puede considerar a la hipótesis como una ciencia exacta.
Al seleccionar el método en qué basar la previsión, el analista debe considerar los siguientes criterios:
A) El método debe ser científico, es decir, estar basado en el uso de conocimientos.
B) Debe ser capaz de determinar y medir relaciones de causalidad, aunque sea aproximadamente.
C) Debe prestarse fácilmente a los fines de previsión.
D) Debe basarse en el uso de los datos disponibles.
E) Ha de ser poco costoso en términos de tiempo y trabajo, y no tendrá que ser difícil contratar o adiestrar al personal necesario.
F) Debe dar previsiones útiles.
Una previsión no es por sí misma una base para la acción. Es una base sobre la que la Dirección puede construir un plan, una guía para una acción eficaz. La previsión se puede delegar; las decisiones de la Dirección no.
Uno de los problemas de la Dirección es permitir la previsión de los probables cambios de la demanda. Tiene particular importancia prever las ventas a corto plazo, puesto que de su acierto depende la marcha de las operaciones inmediatas y diarias de los departamentos más importantes de una empresa.
Podemos apuntar tres clases de actividades, en cuanto a la previsión:
- La económica en general: Las ventas vienen comúnmente afectadas por la contracción o expansión de los negocios. Por ello, cierta estimación del nivel económico general es casi un requisito indispensable para la previsión de las ventas. El problema de la previsión de las ventas no radica en la escasez de las fuentes, sino en la elección de cuál o cuáles de ellas serán útiles al fin particular que se persigue y en compaginar los diversos datos que cada una de ellas pueda aportar, efectuando una síntesis adecuada de todos ellos y relacionándolos luego con las ventas del producto de que se trate.
- Previsiones a largo plazo: Estas previsiones suelen ser más generales, que relativas a determinados productos. El sistema más sencillo, y tal vez el más corriente para las previsiones a largo plazo, consiste en fijar determinadas tendencias observadas en ciertas líneas de producción a base de progresiones aritméticas o geométricas. La elección dependerá de que la industria esté consolidada o sólo en sus principios. Hay que partir de la presunción de que una determinada empresa seguirá la línea de crecimiento de su industria en general.
- Previsiones a corto plazo: Se refieren a períodos relativamente cortos, cubriendo de tres meses a un año del futuro.
A menudo conviene saber con cierta antelación los posibles cambios y desplazamientos geográficos en las posibilidades de ventas de los productos. Por ejemplo, si un producto inicialmente destinado a los mercados urbanos se convierte gradualmente en asequible a las zonas rurales, será más útil saber los datos precisos en que varía la población y las desviaciones territoriales que se produzcan en la aceptación del producto.
Igualmente deberá observarse el desplazamiento de la capacidad adquisitiva de los consumidores.
Todos los departamentos de una empresa dependen de que las previsiones sean efectuadas eficientemente: el de Producción para organizarlo de modo que en todos los períodos permita atender los pedidos sin altibajos; el de Ventas, para asignar los cupos de ventas y adelantarse a sus posibles variaciones; el de Finanzas, para preparar los presupuestos y controlar los gastos. Es muy difícil hallar un solo departamento que directa o indirectamente no dependa de la labor de previsión de ventas.
Los métodos de previsión de las ventas no son uniformes. Algunos son básicos, pero en ellos han introducido variaciones importantes los expertos en economía y estadística.
Dentro de los métodos de previsión, el primero, más sencillo y corriente, se funda en el criterio del gerente de la empresa. El resultado depende del que efectúa la previsión, de su conocimiento de los hechos y de su capacidad para analizarlos objetivamente. En la mayoría de las empresas este método va dejando paso a otros más fundamentados.
Otro método, consecuencia del primero, es basar las previsiones en las opiniones compaginadas de varios directivos. A veces se escoge el término medio, y otras, el que preside la reunión va modificando las demás opiniones, resumiéndolas y encauzándolas de acuerdo con el acierto mostrado por los mismos.
Numerosas empresas han recurrido a los vendedores para recoger datos, por ser los elementos que, dentro de la empresa, se hallan más compenetrados con las condiciones imperantes en el mercado. Hay algunas ventajas en basar las previsiones de las empresas en los vendedores:
1. Se utiliza el conocimiento particular de las condiciones locales que tienen los vendedores.
2. Los vendedores tienen más fe en la equidad de los cupos de venta que se les señala.
También existen inconvenientes: algunos creen que los vendedores no pueden ser objetivos en sus previsiones. Por naturaleza, el vendedor tiende a un optimismo que se refleja en su visión de las ventas.
Para ayudar a los vendedores en las previsiones de ventas, éstos tienen que recibir una información completa. En segundo lugar, los resultados de ventas reales deben ser comparados regularmente con las estimaciones efectuadas por cada uno de los vendedores.
El punto de partida de casi todas las previsiones de ventas, cuando no se trata de productos nuevos, lo constituyen los datos de la empresa acerca de las ventas realizadas en campañas anteriores. Un método corriente consiste en añadir, pura y simplemente, un ligero porcentaje de incremento presumible, de año en año, basado siempre en los datos proporcionados por los anteriores.
El proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés, 1998):1) Definición de los objetivos organizacionales.
2) Determinar donde se está en relación a los objetivos.
3) Desarrollar premisas considerando situaciones futuras.
4) Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción.
5) Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
Los administradores de nivel superior generalmente invierten más tiempo en la planificación que los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la organización y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificación que la alta dirección. Los administradores de nivel medio usualmente invierten más tiempo en la planeación que los administradores de nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior.
El tipo de planificación realizada por los administradores también cambia a medida que éstos ascienden en la organización. Típicamente, los administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los administradores de nivel medio planean a un plazo un tanto más prolongado; y los administradores de nivel superior planean a un plazo más prolongado. La experiencia de los administradores de nivel inferior con las operaciones cotidianas los convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe hacerse en el corto plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. Los administradores de nivel superior usualmente tienen una mejor visión de la situación organizacional como un todo y por lo tanto se encuentran mejor dotados para planificar a largo plazo.
La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estándares de control se pueden encontrar en los presupuestos. Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva.
Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.
La Planificación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que entre otras cosas, propicia el desarrollo de las empresas al establecer métodos de utilización racional de los recursos, reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, aunque no los elimina, prepara a la empresa para hacer frente a las situaciones que se presentan, con las mayores garantías de éxito, mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y un afán de lograr y mejorar las cosas, establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el empirismo y las decisiones se basan en hechos.
Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Más bien es un círculo continuo que nunca debe terminar en una organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.
http://www.oocities.org/WallStreet/District/7921/Planification.html
http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/plapro.htm
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http://www.ocepre.gov.ve/documentos-publicaciones/LIBROS%20DE%20PLANIFICACION.html
http://www.faces.ucv.ve/Cep/AGPlanifEstrategica.htm
http://www.solocursos.net/planificacion_estrategica-slccurso315092.htm
http://ricoveri.tripod.com.ve/ricoverimarketing2/id76.html
http://www.ciat.cgiar.org/planificacion_rural/planificacion_participativa.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n
http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica
Enero 24, 2006
