TRABAJO 2
PARTICIPANTE: MARÍA MICHELANGELLI
IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC
Dentro de toda organización es necesario medir las actividades en función de lo que se quiere lograr, es por esto que se debe tener una meta o un fin en mente, lo cual estará establecido en la misión y organización de la misma. Para poder lograr esto, se necesita que se evaluen todos los entes que componen el sistema, observandose desde las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard: Financieras, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento. En este trabajo comenzaremos conociendo desde el concepto del BSC hasta cada una de sus perspectivas, para así finalizar en la construcción del Cuadro de Mando Integral.
Balanced ScoreCard
Es una forma integrada, balanceada y estartegica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañia que le permitirá convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a traves de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. La ventaja de esta metodológia es que no se circuncribe solamente a una perspectiva, sino que las considera simultaneamente identificando las relaciones entre ellas.
PERSPECTIVA FINANCIERA
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
PERSPECTIVA CLIENTES
En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en
· Satisfacción de Clientes
- Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados.
- Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición
y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.
- Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos
y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio pos venta).
Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa y refleja su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar: La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced ScoreCard refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o de nuevos equipos, que sin duda son importantes pero que hoy en día por sí solas no dan respuesta a las nuevas realidades de negocio.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
PERSPECTIVA FINANCIERA |
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NOMBRE |
DESCRIPCIÓN |
FORMULA |
UNIDAD DE MEDIDA
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RANGO O BANDA DE DESEMPEÑO
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FUENTES PARA EL CALCULO |
| Cumplimiento del Plan Operativo | Se encarga de medir cuantitativamente el cumplimiento del Plan Operativo en relación con lo planteado | Cumpl. P.O= Actividades cumplidas totalmente x 100% / Actividades Planificadas |
% |
0% a 100% |
Registro de actividades efectuadas por cada área de la Universidad |
| Presupuesto Asignado | Mide la distribución del presupuesto anual asignado a la institución, contra el total utilizado en ese periodo | Contro de presup= Presupuesto utilizado x100% / Presupuesto asigando | % |
0% al 100% |
Relación de ejecución del presupuesto en cada área ( facturas, asignaciones, entre otros) |
| Relación de materiales de insumo | Mide el consumo del material de papelería utilizado al mes contra lo asignado | Material de Insumo= Total de materia consumido x 100% / materia asignado | % |
0% al 100% |
Relación de gastos de papelería por cada área, esto debe ser llevado en formato |
| Aranceles de Graduación | Determina el porcentaje de aranceles de graduación para un periodo academico, cancelados por los graduandos | Total de aranceles = Total de aranceles pagados a la fecha x 100% / Total de aranceles calculados | % |
0% al 100% |
Recibos de pago, planillas de cancelación de arranceles |
PERSPECTIVA CLIENTES |
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| Proyectos Universitarios | Mide el número de proyectos diseñados contra el número de proyectos aprobados | Proyectos= Total de proyectos elaboardos x 100% / total de proyectos aprobados | % |
0% al 100% |
Formato de introducción de proyectos para aprobación |
| Alumos Atendidos | Mide el número de alumnos atendidos por asesor en un mes | Alumos= Total de atendidos en un mes x 100%/ total de alumnos inscritos | % |
0% al 100% |
Listado de inscritos, listado de asistencia de cada asesor |
| Reclamos ejecutados | Mide el numero de reclamos de materias efectuados contra los resueltos en un mes | Reclamos= Nº de reclamos efectuados x 100% / Numero de reclamos con respuesta | % |
0% al 100% |
Hoja de reclamos. Hoja de respuesta a los reclamos |
| Tiempo de respuesta a los resultados de las pruebas | Mide el tiempo de respuesta sobre los resultados obtenidos en una prueba luego de su presentación | Actualmente la espera de los resultados de ua prueba oscilan entre una y dos semanas, se plantea que sean cinco dias habiles luego de la presentación para su entrega, por lo tanto no existe formula cuantitativa para este indicador | Dias |
0 a 5 días |
Ficha de entrega de resultados a Registro y Control de Estudios |
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS |
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| Estratégias de asesorias | Mide el nivel de satisfacción del alumno con las estrategias planteadas por el asesor | Realizar encuesta cada cierre de lapso para evaluar la satisfacción de los estudiantes, se puede medir: Nivel de satisfacción: Numero de encuentasb satisfactorias x 100%/ numero de encuestados |
% |
0% al 100% |
Cuestionario, hoja de estadisticas procesadas |
| Actividades programadas por materias | Mide el porcentaje de actividades programadas en el semestre por materia | Activ. Prog = Numero de actividades cumplidad x 100% / Total de actividades programadas | % |
0% al 100% |
Planificación semestral Registro de actividades mensual |
| Asistencia de los asesores | Mide el porcentaje de asistencia de los asesores en un lapso academico | Asistencia = Numero de horas asistidas x 100% / Numero de horas total del semestre | % |
0% al 100% |
Registro de asistencia |
| Cantidad de alumnos aprobados | Permite medir las estadisticas entre la cantidad de alumnos aprobados por materia | Aprobados = Total de alumnos aporbados x 100% / alumnos inscritos | % |
0% al 100% |
Actas de notas definitivas por materia |
PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO |
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| Mejora en la receptividad hacia los estudiantes | Permite medir cualitativamente el grado eficiente de receptividad de los funcionarios hacia los asesores | Observación directa y entrevistas con los estudiantes | - |
- |
Entrevistas |
| Inserción de nueva tecnológia en la Universidad | Mide las actualizaciones en los programas gestores de la Institución | Rapidez de gestión en los procesos administrativos y academicos | .- |
- |
Sistemas implementados |
| Contratación de personal a tiempo completo | Mide la disponiobilidad del personal dentro de la Universidad | Disponibilidad = Total de personal a tiempo completo x 100% / total de personal contratado | % |
0% al 100% |
Resoluciones de contratación |
| Cursos de capacitación | Mide la cantidad de cursos solicitados contra la cantidad de cursos dictados | Capacitación =Nº Cursos dictados x 100% / Nº Cursos solicitados | % |
0% al 100% |
Informes academicos Hojas de asistencia a cursos Actas de solicitud de cursos de actualización |
ARTICULOS BAJADOS DE INTERNET
1.- las Sietes causas del Fracaso en la Implementación del Balanced Scorecard
http://nrgconsultores.blogspot.com/2005/11/7-causas-de-fracaso-del-bsc-en-su.html
http://nrgconsultores.blogspot.com/2005/12/las-siete-causas-del-fracaso-en-el-bsc.html
Este árticulo es un segunda parte de investigaciones que por experiencia a adquirido un grupo de asesores, donde se destaca que cuando se habla de indicadores solo dan referencia a el control y no a la comunicación, los resultados que arrojan estos indices deben servir de medios comunicativos para que la organización conosca sus estadisticas y en base a estas mejore o cambie sus estrategias. Así tambien se trata de la automatización del BSC, al cual no se le debe dejar todo el trabajo, puesto que en base a los resultados viene la evaluación que es donde entra el proceso de dialogo y herramientas para la toma de desiciones. Este árticulo lo que nos deja ver es que el sistema no trabaja solo, es decir, tiene que ir acompañado de la comunicación, consulta e involucrar a todo el capital humano existente en la empresa, se deben involucrar en las cuatro perspetivas a desarrollar en el cuadro de mando integral.
2.- Balanced Scorecard
http://www.fernandovigorena.cl/articulobalanced.htm
En este articulo se trata al BSC como una neva forma de solucionar problemas en una empresa, aunque se dice que sino es bien manejado puede caer en errores graves para la organización. En particular se trata de algunas empresas chilenas que comentan los problemas que están entorpeciendo la implementación del BSC. Entre estos:Cuando el grupo de personas que la implementa no tiene liderazgo y solo goza de respaldo político.Cuando el grupo de personas que la implementa habla de equipo y no lo práctica, todo se desvanece.Cuando lo responsables no saben comunicarse y producen ambientes contrarios a la implementación del BSC.Cuando el grupo, solo ve $ detrás de cada persona y no rescata valores y principios. En ese caso tiene dos alternativas:
a.-O cambia todo y construye con las personas.
b.-O simplemente debe construir robot con un mismo nº de parte y serie, programados para acatar órdenes e implementar. Se puede observar, que si se deja influenciar por personas que solo buscan fines propios y no colectivos a la empresa el cuador de mando arroja resultados negativos, asi como tambien las personas que no se comunican o no saben la manera correcta de esto y causan ambientes contrarios a las metas planteadas.
INFOGRAFIA
1.- El Balanced Scorecard: Que es el Balanced Scorecard, perspectivas: financieras, clientes, procesos internos y de aprendizaje organizacional. Ademas se pueden encontrar comentarios e inrtercambio de ideas sobre personas que se encuentran trabajando e investigando sobre esta metodologia. El Balanced Scorecard es denotado por las siglas BSC, y el enlace de las cuatro perspectivas se denomina arquitectura del Balanced Scorecard.
2.- Gerenciar solo por indicadores financieros es un suicido: Los activos intangibles ocupan hoy dia un puesto primordial en el desarrollo de las empresas. El tablero de comando a traves de las perspectivas. Ejemplo del analisis causa - efecto. Clave para la implementaciòn de una estrategia.
3.- Balanced Scorecard, un paradigma util: La sinapsis empresarial donde el BSC es una red neuronal que se comunica para alcanzar un objetivo en comùn, agrupa los nodos o neuronas catalogandolos como perspectivas que abrcan toda la organizaciòn. El BSC es un modelo de gestion estrategico - empresarial, el empresario esta obligado a construir una empresa competitiva desde todos sus ambitos, clientes, empleados, proveedores, procesos.
http://www.istmoenlinea.com.mx/articulos/27704.html