El proceso decisorio
Resumen y
comentarios
La
toma de decisiones está presente desde sus inicios en la vida de cualquier
individuo, ser u organización. Dependiendo de las percepciones, intereses,
objetivos o creencias, estos identifican situaciones que representan algo no deseado ó conveniente y entorno al cual, deberán
decidir su aceptación, condicionamiento o rechazo.
Para el entendimiento,
aunque es difícil la separación de la metodología y el proceso en sí, pretendo
diferenciar entre "Proceso de la Toma de Decisiones" y "Proceso Decisorio" el primero representa una metodología
lógica y natural para propiciar una decisión, fases que ya sea de manera
consciente o inconsciente, con mas o menos refinamiento se someterán a su
análisis con profundidad, dependiendo de la preparación del individuo como
elemento decisorio. El Proceso Decisorio se inicia con el individuo y es éste
proceso lo que le va a permitir definir las decisiones mas
convenientes, compatibles con los problemas y situaciones propias del escenario
en donde se encuenta. Dicho de otra manera, el Proceso Decisorio adecuado depende de los
escenarios de actuación y El Proceso para la Toma de Decisiones está
representado por una metodología que, a mi manera de ver, es prácticamente invariable para cada caso y permite
generar de manera ordenada los elementos necesarios a ser empleados en el
Proceso Decisorio, a objeto de llegar al término con la toma de la decisión
final.
De
forma global, en el proceso de toma de decisiones se identifican siete etapas:
1. Percepción de la
situación que rodea algún problema.
2. Análisis y definición del problema.
3. Definición de los objetivos.
4. Búsqueda de alternativas de solución
de cursos de acción.
5. Selección de las alternativas más adecuadas para el
alcance de los objetivos.
6. Evaluación y comparación de esas alternativas.
7. Implementación de la(s) alternativa(s) seleccionada(s).
El
escenario en donde se encuentre el elemento decisorio define en gran medida las
características de su producto en función de aspectos como:
1)
Definición y disponibilidad
de la información relacionada con el caso, para su correspondiente análisis y
evaluación.
2)
Complejidad de las
situaciones en donde la decisión podría ser personal del individuo o de una
comunidad o una organización.
3)
Situaciones en donde existen
lineamientos administrativos de rutina propios del trabajo organizado que
canalizan el curso de acción a tomar.
4)
Influencia organizacional.
La facultad que tienen los participantes para decidir independientemente sobre
ciertos asuntos es sustituida por un proceso decisorio de la organización,
previamente establecido por ella. Se enfatiza en que la previsión estudia lo que
puede hacerse, prevé las condiciones en que deberá de desarrollarse la futura
acción administrativa con base en esas previsiones, la planeación fija con
precisión lo que va a hacerse.
5)
Imperfección de las
decisiones. No existen decisiones perfectas algunas son mejores que otras en
cuanto a los resultados reales que acarrean. El criterio que orienta la decisión
es la eficiencia, esto es, el logro de máximos resultados con medios limitados.
6)
Relatividad de las
decisiones. La selección de una alternativa implica la renuncia a las demás
alternativas y la creación de una secuencia de nuevas situaciones y alternativas
en el tiempo.
7)
Jerarquización de las
decisiones. Los objetivos buscados a través de las acciones de las personas
obedecen entre sí a una jerarquía, en donde un nivel cualquiera es fin en
relación con el nivel más bajo y medio con los de orden superior.
El
proceso decisorio se encuentra altamente relacionado con los Procesos creativos. El proceso
creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de
cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí:
1) exploración inconsciente,
2) intuición,
3) discernimiento y
4) formulación
lógica.
La
primera fase ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la
abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy
vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de
tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de
problemas ambiguos y escasamente definidos.
La intuición, sirve de enlace
entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación
de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte,
por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la
idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado,
conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido
si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las
operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas
generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue
necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la
posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso
administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para
los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de
conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de
un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la
lluvia de ideas y la sinéctica.
El discernimiento, es resultado sobre todo
del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un
nuevo proceso, a veces son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es
que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones
distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos
discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de
sus ideas creativas.
La última fase del proceso creativo es la formulación o
verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o
de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una
idea o pidiendo críticas a los demás.
Dependiendo de las
características de la información, cuantificable o con alto contenido de
incertidumbre se han definido modelos de decisión que se practican en
situaciones determinadas entre la racionalidad y lo empírico, y que soportarían
los procesos decisorios. Se relacionan a continuación:
1) el modelo
racional
2) el modelo organizacional
3) el modelo
político
4) el modelo de la no
decisión racional
5) el caos en la toma de
decisiones.
1. El modelo racional de
decisión individual
El
modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para aprehender
su realidad se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se
presentan en la naturaleza. Este enfoque exige del individuo decisor un
conocimiento claro acerca de:
1)
Sistema de preferencias
(sustentado en criterios, códigos axiológicos, ontológicos y
experiencias)
2)
Alternativas, los eventos
incontrolables, los resultados
3)
Comportamiento de los
elementos del universo que hacen a esos conceptos
4)
Métodos de medición de los
elementos y sus preferencias
5)
Metodología suficientemente
rigurosa para llegar a apreciaciones razonablemente aceptables y suficientemente
flexible para abarcar la tremenda complejidad que el proceso decisorio implica
y
6)
Otras variables, elementos,
funciones y métodos.
El
elemento decisor requiere de la construcción de un modelo de la situación para
ello contempla el universo desde dos perspectivas distintas, una visión a priori
y una a posteriori que le permitirán analizar el universo existente en el
momento presente, en cualquier
momento futuro y cualquier momento anterior.
Este modelo cuenta entre sus
elementos principales los que a continuación se relacionan:
1)
El sistema-objeto, sobre el
cual ha de recaer la decisión
2)
El sistema-sujeto, o
decididor
3)
Los objetivos y su grado de
obtención o realización que forman los resultados
4)
Los cursos de acción o las
alternativas, esto es, un mapeo de las alternativas de comportamiento (elemento
fundamental, ya que al no existir una gama de alternativas, sino una sola, no
podemos hablar de decisión)
5)
Los estados de los universos
inciertos que condicionan los resultados y su grado de eventualidad
6)
Los decididores oponentes o
cooperativos y sus propios cursos de acción, y
7)
Las restricciones impuestas
al comportamiento de esos elementos.
Con
estos supuestos se busca la optimar, el máximo beneficio o la máxima
gratificación. Para esta visión, el tiempo tiene una doble dimensión, un doble
calendario. El tiempo del observador y el tiempo del Universo.
El
estado del universo debe definirse con respecto a dos dimensiones temporales: 1)
los momentos de observación y 2) el aquí y ahora. De esta forma, el objetivo es
definido y los momentos de referencia correspondientes a los estados de tiempo
asignados al Universo. Esta visión del tiempo, tiene como premisa que todo
pensamiento analítico se desarrolla en el presente.
2. El modelo racional de
decisión colectiva
El
modelo racional de decisión colectiva, es tan sólo una sumatoria de las
decisiones individuales. Esto se logra a través la transformación de las
preferencias individuales en colectivas.
Como se observa este modelo
responde a una racionalidad tradicional donde los medios y los fines están
establecidos de una manera clara y transparente. Ninguno de los elementos de
decisión es cuestionado por el que decide.
La
complejidad de la realidad, se hace inteligible para el individuo, a través `de
la aplicación de su raciocinio y de metodologías que reducen el universo a una
serie de alternativas perfectamente delimitadas, y por lo tanto, mesurables.
Esta capacidad de racionalidad ilimitada que el modelo confiere a los decisores,
permite la concepción de todos los posibles caminos e impactos generados por las
diversas alternativas disponibles.
Este modelo es muy criticado
desde diversas ópticas (por caracterizar a los seres humanos con una
racionalidad ilimitada). El argumento fundamental esgrimido por los críticos, es
que este modelo sólo se cumpliría sí todos los individuos tuviesen una visión
homogénea del mundo. Y esto sólo sería plausible si todos los individuos
compartieran los mismos códigos de valores.
A
pesar de todas estas críticas se puede decir que éste modelo es la base y sostén
de todos los modelos posteriores. También es necesario destacar que algunos
autores racionalistas, han recuperado estas críticas flexibilizando sus modelos
y admitiendo las limitaciones a las cuales se enfrentan en una realidad ambigua
y cambiante.
3.- El modelo organizacional
El
modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen niveles de
heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en
consecuencia tienen visiones distintas del mundo.
Otro supuesto es que los
decisores no poseen la información completa de la realidad. Aunque esta
información, es recopilada o acumulada con una orientación hacia el
establecimiento de un mapa de alternativas de comportamiento. Por lo anterior,
no buscan la decisión óptima, sino la más satisfactoria. Este nivel de
satisfacción esta íntimamente ligado al nivel de aspiración que posee el
individuo tomador de decisiones.
Una
vez que el decisor ha establecido el mapa de alternativas procede a evaluar de
manera secuencial cada una de estas hasta encontrar aquella que iguale o supere
su nivel de aspiración.
El
modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al establecer que el
decisor no posee la información completa con respecto a sus alternativas. Como
solución a esta incapacidad del ser humano los autores del modelo organizacional
postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada por 1)
una realidad compleja, y 2) por restricciones naturales -de tiempo y raciocinio-
en el decisor. Por ello, el tomador de decisiones debe extraer de su universo de
alternativas, un subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y
compararlas contra su orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le
sean más satisfactorias.
El
modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue.
Esta afirmación se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de
evaluación de alternativas mediante el uso de métodos cuantitativos y
racionales.
Si
las premisas anteriores se homologan al nivel organizacional, emerge el
conflicto como una variable clave entre los fines individuales y los
organizacionales. Aquí radica uno de los grandes aportes del modelo
organizacional, ya que permitió el reconocimiento del fenómeno mediante su
premisa de la organización compuesta por coaliciones.
El
conflicto organizacional generado se supera mediante procesos de negociación; en
los cuales, la coalición o grupos de coaliciones, emprenden la búsqueda de pagos
colaterales.
Los
pagos colaterales son los que permiten que los individuos permanezcan en la
organización. Si la organización mantiene estos pagos por encima del nivel medio
de satisfacción de los individuos que la integran, éstos últimos seguirán
cooperando al logro de las metas colectivas. En caso contrario buscarán otra
actividad, otra organización o incurrirán en problemas de tipo psicológico como
frustración, ira o apatía.
Este es otro aporte del
modelo organizacional, ya que encontró una posible respuesta a las eternas
preguntas: ¿por qué los individuos cooperan? o ¿por qué los individuos
permanecen en una organización?
Es
necesario destacar que al revisar los procesos de negociación, nuevamente se
observa que la necesidad del establecimiento de los fines no es cuestionada,
éstos se dan por implícitos y potenciados por una voluntad y una motivación que
guía a los miembros de una organización hacia la participación y el trabajo.
4.- El modelo político
Este modelo de decisión, se
caracteriza por su ingente contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo. Lo
que preocupa a sus teóricos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es ¿cómo se toman
las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo
consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal
que se debe aplicar en la toma de decisiones.
Los
autores del modelo político consideran que el modelo racional es el instrumento
idóneo para intelegir el universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la
realidad.
El
modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una
herramienta de aplicación práctica. Exige del decisor un reconocimiento de la
compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa
"tengo una situación, hagamos pequeños cambios y veamos si mejora o empeora".
Los
cambios desde este enfoque procuran evitar las "cosas malas" que conducirían
hacia el fracaso total, también se abandonan las pretensiones del óptimo (modelo
racional) y de lo satisfactorio (modelo organizacional).
El
modelo político también supone que el decisor conoce su contexto y que toma
decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad es la
única que asegura el éxito a través de la socialización del problema.
Trasladando estos supuestos
al plano de las organizaciones e instituciones, éstas efectúan pequeños cambios,
reconociendo en el contexto una realidad compleja. Por ello asumen decisiones
parcializadas e involucran al conjunto de decisores en un proceso de
negociación, esto posibilita el surgimiento de las opiniones - elementos de
retroalimentación y control- que generan información que potencia y permite el
dominio de la situación.
En
suma, el modelo político es adaptativo, sustentado en sistemas flexibles basados
en la información obtenida de los errores procurando evitar el máximo de los
fracasos en una visión conjunta del modelo se puede observar una estrategia de
decisión, aunque no con una clara definición de los medios y de los fines.
El
modelo político no ve un actor unificado, sino muchos actores considerados como
jugadores, quienes no se centran en un tratado estratégico único, pero sí sobre
algunos de los diferentes problemas intra- nacionales, pues bien, los jugadores
que actúan en función de un conjunto inconsistente de objetivos estratégicos,
pero de acuerdo con diversas concepciones de lo nacional, de los objetivos
organizacionales y personales; son los jugadores quienes hacen que la decisión
del gobierno no sea única, ni la opción racional debido al "estire" y "afloje"
de la política .
En
consecuencia, la decisión organizacional bajo el enfoque del modelo político es
el producto de las decisiones estratégicas individuales. La decisión colectiva
es el resultado de las decisiones atomizadas y de las estrategias de los
jugadores que intervienen en su consecución.
Por
las condiciones anteriores y con cierta estructura organizacional, el ambiente
intra-organizacional se transforma en una arena de lucha por el poder. En suma
los hombres comparten el poder. Este medio necesita que las decisiones y
acciones de la organización resulten de un proceso político.
En
el proceso político organizacional, algunas veces un grupo comprometido con un
determinado curso de acción, triunfa sobre otros grupos en la lucha por otras
alternativas. De igual forma, diferentes grupos tensionan en diferentes
direcciones y producen un resultado o más bien una resultante distinta de
cualquier otra que pretendan un individuo o grupo (como en los juegos de suma no
nula). En ambos casos, lo que mueve las piezas del ajedrez no son simplemente
las razones que apoyan un curso de acción o las rutinas de las organizaciones
que decretan una alternativa, sino el poder y las habilidades de los proponentes
y oponentes de la acción en cuestión.
Como se puede observar, este
modelo se sustenta en el sentido común, la intuición y en las capacidades
naturales de los decisores. Su racionalidad, aunque pretende salir del esquema
clásico, tan sólo logra velar los fines y los medios, en su óptica
incrementalista, de ensayo y error. Busca también a través del enfrentamiento de
intereses de los actores, la información que le permita incidir en su contexto y
por lo tanto, en su realidad. Intenta correr el velo que rodea a las relaciones
de dominación, brindando al decisor individual o grupal una mayor cuota de
poder, al poseer una visión más clara de los juegos y alianzas de poder que se
dan en su contexto. También se debe mencionar que el modelo político muestra que
no necesariamente lo político es irracional y que lo operativo es racional.
También bajo este mismo tenor, permite inferir que la decisión política se
produce como resultado de la amalgama de decisiones o estrategias individuales
que campean por recursos y por la preeminencia de sus alternativas.
Como una conclusión
preliminar se puede decir que las relaciones de poder admiten múltiples
modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante: en algunas ocasiones
las relaciones entre actores, éstos últimos se pueden mostrar hostiles con una
pretensión destructiva o de sometimiento y en otros momentos de la relación es
posible la manifestación de cierto grado de cooperación de tipo carismático
hacia quien detente el poder. Ante esta ambigüedad lo único evidente es la
intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relación de poder,
ya que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de la
organización.
5.- El modelo de la no
decisión.
El
modelo de la no decisión racional, parte de la concepción tradicional de la
decisión desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible.
Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del ámbito de la
libertad. Para quienes postulan este modelo a libertad es un elemento poderoso
que ni las teorías metodológicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo
uno de los bastiones que colocan a la decisión dentro de la categoría de feudo
de un humanismo tradicional amenazado (Sfez, L. 1984: Introducción).
Para Lucien Sfez, es
necesario buscar las respuestas a dos preguntas fundamentales: 1) ¿Por qué esa
resistencia tenaz [de la decisión] a todos los embates teóricos? 2) ¿Por qué la
decisión sobrevivirá a una "critica de la decisión"? Como una posible respuesta
a estas preguntas, él asigna a la decisión cuatro funciones en la sociedad
actual:
1)
la decisión permite que el
decisor actúe;
2)
la decisión tiene por
función permitir que el actuado, soporte al mundo;
3)
la decisión tiene por
función fragmentar los actos estatales en otras tantas competencias respectivas,
incluso a veces competidoras; y
4)
la decisión tiene un papel
de preservación social.
La decisión es el arma
legendaria de los gobernantes. Pertenece a quienes dicen y enuncian, saber y
poder están confundidos; esta cualidad confiere una resistencia poderosa y
funcional a la decisión. La resistencia de la decisión descansa primeramente en
una racionalidad, en la cual se pueden distinguir tres momentos; 1) el de la
elección, 2) la deliberación, y 3) la decisión. Estos momentos concretan un
modelo de pensamiento universalista y que es precedente a la ejecución o la
acción.
El
modelo de la no acción racional ubica a los sujetos dentro del mundo en una
situación fatalmente dada. Donde sus acciones logran poca o nula incidencia en
su realidad, aunque esto no quiere decir que el sujeto no decida, simplemente
Sfez destaca que el impacto de sus decisiones no transforman su contexto. Los
hombres aceptan un modelo del mundo como impuesto, lo que él llama el
sobrecódigo. Este modelo recupera el viejo adagio Weberiano -The iron cage- de
la jaula de hierro, de la racionalidad extrema dentro de una organización
burocrática. Donde la racionalidad, al interior del modelo, se presenta como una
multiplicidad de racionalidades en franca oposición a la racionalidad lineal;
racionalidad que supone una continuidad del movimiento, un orden, una sucesión y
un engendramiento de los movimientos que el entendimiento puede percibir; pero
no los sentidos, pues el orden es asunto de razón(Sfez, 1984: página 40).
Por
último este modelo considera a la decisión como elemento de dominación y en
consecuencia, reduce al mundo a una dicotomía donde sólo existen: los
dominadores y los dominados.
6.- El caos en la toma de decisiones.
La
teoría del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e
interpretación de diversos fenómenos económico-sociales con la pretenciosa
finalidad de entender y predecir a través de modelos matemáticos los escenarios
posibles en función de ciertos valores de las variables que intervienen en el
fenómeno. El uso más difundido se encuentra en los ámbitos económico y
financiero.
En
el ámbito financiero la preocupación fundamental es entender el comportamiento
de la economía, de los mercados de capitales y de los inversionistas. Peters
destaca a este respecto, y muy en el tenor de las propuestas que se han visto en
los párrafos superiores, que el mundo no es ordenado; que la naturaleza no es
ordenada y que las instituciones creadas por el hombre tampoco lo son a pesar de
ser diseñadas por él (Peters, 1991: página 3).
Los
mercados de capitales son un constructo del hombre y poco se sabe sobre ellos,
los modelos propuestos por la econometría más que resolver preguntas generan
muchas más interrogantes que difícilmente pueden esclarecer. Actualmente los
departamentos de pronósticos económicos en Wall Street y la corporación América
están siendo desmantelados fundamentalmente por su incapacidad para intelegir el
mundo real. Un mercado eficiente y en equilibrio implicaría un precio justo de
acuerdo con la información disponible y que ninguno de los participantes, sea
oferente o demandante, tenga una ventaja de uno sobre el otro. También
requeriría de una volatilidad baja y probablemente bajas tasas de interés. Lo
anterior se traduciría de facto en la desaparición del mercado, o en otras
palabras el equilibrio en un sistema significa la muerte del mismo.
Otro hecho que caracteriza a
los mercados es su memoria limitada o su falta de ella. Las variables que
intervienen en el mercado pueden tener un comportamiento diferente al que marca
su tendencia histórica. En el caso particular de la econometría los enfoques
recientes indican que se debe trabajar con una memoria de corto plazo, ya que
los efectos de la memoria se disipan rápidamente.
Algunas de las explicaciones
a las situaciones que presentan los mercados financieros son ya muy antiguas.
Una de éstas ha adquirido un nuevo auge y se sustenta en los estudios de Pareto
(1897) en torno a la distribución del ingreso y su comportamiento similar a una
curva normal-logarítmica. Estos estudios recientes se han agrupado bajo el
término de distribuciones fractales.
La
explicación a estas distribuciones fractales es que son generadas por sistemas
dinámicos no lineales. El ejemplo más difundido de este tipo de sistemas se
conoce como ecuación logística, ésta no es más que un prototipo unidimensional
que muestra la riqueza del comportamiento caótico y permite observar la
transición del orden al caos.
La
ecuación logística tiene como forma general x(t+1) = 4axt (1-xt), donde la
variable "x" y la constante "a" fluctúan entre cero y uno. Por ejemplo si se
evalúa esta ecuación con distintos datos y se gráfican 90 iteraciones con los
siguientes pares de valores x=0.1 (como valor inicial xt) y a=0.5; 0.6; 0.75;
0.87; y 0.90. Las observaciones hechas con los primeros valores de "a" muestran
cierta convergencia a partir de la sexta y de la décimo tercera iteración
respectivamente, la evaluación de "a" igual a 0.75 muestra una fluctuación entre
dos valores reduciendo la banda de variación de los valores de x(t), pero con
los valores restantes a partir de 0.87 ya no se puede observar esta convergencia
sino una gran divergencia (léase caos).
Mediante este ejemplo se
busca un acercamiento hacia una posible explicación al caos organizacional, esto
es pasar de la estabilidad a la turbulencia. Uno de tantos intentos por explicar
ciertos fenómenos a nivel social fue desarrollado por Callan y Shapiro quienes
recuperaron un modelo proveniente de la física denominado "Ising" que buscaba
entender el comportamiento molecular de una barra de acero magnetizada. Este
modelo postula que el nivel del campo magnético de una barra de acero
magnetizada depende del acoplamiento entre las moléculas adyacentes y un factor
de tipo externo. En la barra de acero, la magnetización depende de si las
moléculas tienen un spín positivo o negativo (el espín es una de los párámetros
cuánticos que definen la configuración atómica de algún elemento y corresponde
al valor +1/2 y -1/2 y representa el giro de un electrón sobre su propio eje),
esto se puede traducir, como si las moléculas apuntan hacia arriba o hacia
abajo.
Callan y Shapiro (1974)
utilizaron este modelo para entender la interacción entre grupos como aves
volando en bandada o peces nadando en cardúmenes, al cual denominaron como el
modelo de polarización de la opinión pública. El propósito principal de su
investigación fue entender el ¿por qué la gente sigue los patrones dictados por
la moda? Ellos llamaron a ésta: teoría de la imitación social. Su supuesto
fundamental fue establecer una semejanza entre el comportamiento de los
individuos y las moléculas en una barra magnetizada. Si las personas presentaban
ciertos sentimientos, que podrían ser positivos o negativos, de manera similar
al comportamiento de las moléculas. Estos comportamientos individuales podrían
desencadenar tres posibles escenarios desde la óptica de los autores aquí
analizados: 1) la divergencia de opiniones que se puede traducir como la falta
de consenso; 2) una fuerte cohesión sustentada en sentimientos y 3) una
polarización en bandos opuestos, lo que se traduciría en un ambiente social
caótico.
Posteriormente los estudios
de Callan y Shapiro fueron recuperados por T. Vaga (1991) quien lo aplicó al
análisis financiero, trasladando el concepto de opinión pública al de
sentimiento de mercado. Encontrando en el ambiente económico el factor externo
que exigía el modelo "Isign".
Lo
interesante de la propuesta de Vaga es que trata de cuantificar variables
cualitativas y las concentra en su hipótesis del mercado coherente, aunque la ecuación
involucra una integral y su aspecto es bastante aparatoso algunas empresas
norteamericanas han obtenido con su aplicación, retornos de inversión altos.
Dichas variables son tres:
1) Sentimiento de mercado
representado en su modelo con la letra "k" y con tres posibles valores que van
de 1.8 define aleatoriedad, 2 una transición inestable a 2.2 un comportamiento
agrupado.
2) Ambiente fundamental "h"
cuyo rango puede ser -0.02 (tendencia a la baja), 0.0 neutral y + 0.02
(tendencia a la alza).
3) Número de grados de
libertad o número de participantes en el mercado representados con la letra "n".
Como se puede observar en
los modelos anteriores muchos de los principios que sigue la naturaleza se están
extrapolando a las empresas. Tal es el caso de un libro aparecido en 1994 de
Kevin Kelly y que lleva por título "Out of Control:The Rise of Neo Biological
Civilization". (Fuera de control: el surgimiento de una civilización
neobiológica). En dicha obra el autor establece que el reto para los negocios en
la actualidad consiste en apreciar la fortaleza de los sistemas naturales y
diseñar organizaciones acordes con esta lógica.
Kelly confía en la capacidad
del ser humano para construir sistemas de complejidad magistral sin la
concepción previa de un plan maestro. Este autor propone algunos principios
ubicados en la genialidad de la naturaleza:
1)
Los sistemas naturales
distribuyen la inteligencia hacia el exterior y rechazan la autoridad
centralizada. Ellos se controlan de abajo hacia arriba.
2)
Los sistemas naturales
logran la complejidad mediante la creación de múltiples capas de simplicidad.
Ellos crecen por partes.
3)
Los sistemas naturales
sobreviven gracias al impulso de la diversidad, la excentricidad, y la
inestabilidad. Ellos maximizan sus límites.
4)
Los sistemas naturales, aún
en los conocidos como sistemas estables persiste la búsqueda del desequilibrio.
Ellos no buscan el manejo del cambio, sino que lo impulsan.
5)
Los sistemas naturales no
sólo cambian, ellos cambian de acuerdo al cambio. Ellos se organizan en torno a
reglas de auto-transformación.
Al
revisar estos principios no se puede dejar de recordar la teoría de sistemas del
biólogo alemán L. Von Bertallanfy aunque con cierta influencia de mayor
actualidad generada también por otro alemán Niklas Luhmann. De este último autor
parece que Kelly rescata sus ideas con respecto a los límites (diferenciación) y
las reglas de auto-cambio (autopoiesis). Lo interesante en la propuesta de Kelly
es la idea del impulso a la diversidad, la excentricidad, la inestabilidad y la
búsqueda del desequilibrio. Sobre todo que los sistemas naturales no buscan
manejar el cambio sino que lo favorecen.
El
modelo del "cesto de basura" surge de los procesos de simulación realizados por
computadora del proceso decisorio. De los resultados obtenidos de este programa
los autores (Cohen y otros, 1972) derivaron un digesto estadístico que
proporciono los aparejos necesarios para su instrumentación y los condensaron en
seis hipótesis explicativas que se relacionan a continuación.
·
Hipótesis 1. Las decisiones
que toman los participantes se hacen, principalmente, en dos sentidos: 1) sin
considerar el problema o conjunto de problemas que se estén afectando, lo que
deriva en una "decisión por omisión"; o bien, 2) los problemas se asocian a
ciertas decisiones en tanto no exista una mejor alternativa, lo que supone una
decisión contingente.
·
Hipótesis 2. Los
participantes como los problemas y las soluciones varían de situación en
situación; varían con el estado de naturaleza del sistema, en otra palabras las
variables del proceso decisorio carecen de memoria.
·
Hipótesis 3. El resultado
que tenga una decisión esta en función del tiempo de que se disponga, la
situación contextual en el cual se desarrolla el proceso decisorio, los
problemas que se estén enfrentando en ese momento y de la disponibilidad que
tienen los participantes para atender su solución.
·
Hipótesis 4. Los problemas
señalados tienen la misma prioridad en las situaciones de decisión.
·
Hipótesis 5. Las decisiones
consideradas como "no importantes" son las que, generalmente, resuelven más
problemas.
·
Hipótesis 6. La toma de
decisiones (sea por omisión, contingencial o por resolución expresa) tiende a
ser más eficaz cuando no se le considera como importante.
Como se puede observar el
modelo del "cesto de basura" ha permitido generar algunas inferencias en torno a
¿cómo operan las organizaciones bajo condiciones de ambigüedad? Por ejemplo, si
un individuo o grupo de ellos emprende una acción, comienza un proceso
organizacional que queda fuera de su intencionalidad. Esta acción entra en un
universo de interacciones y es finalmente el ambiente el que toma posesión, en
un sentido que puede volverse la antípoda de la intención inicial. La premisa
preponderante en esta interpretación del proceso decisorio es la correlatividad
existente entre las distintas variables, pues bajo condiciones de ambigüedad, no
existe un criterio universal, innegable y puro que describa las
multicausalidades existentes entre los participantes, las soluciones, los
problemas y las situaciones de decisión. Como se puede observar este modelo
estudia la toma de decisiones mediante el establecimiento de un parangón con un
"cesto de basura" en el cual las acciones y eventos del contexto externo se
mezclan con los participantes, los problemas, las soluciones y las situaciones
de decisión sin enfatizar en lo que la organización hace o deja de hacer.
La
clave entonces de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a
través de las situaciones de decisión. Es decir son aquellos momentos en que se
espera de la organización un determinado comportamiento llamado decisión, como
si fuesen "cestos de basura" en donde los individuos y sus coaliciones mezclan
los problemas y las soluciones; en función de la cantidad de cestos que existan.
Las mezclas de problemas que contenga cada cesto serán atendidas en función del
tiempo disponible por los actores, los cuales tomarán un cesto o lo dejarán por
otro. Para el modelo del "cesto de basura" los participantes vienen y van dentro
de las distintas situaciones de decisión. Su actuación en los procesos
decisorios es incierto pues responde más bien a sus capacidades de negociación y
a la forma en que se interrelacionan con las distintas coaliciones dentro de los
juegos de poder. Los problemas pueden separarse de los que originalmente los
provocaron. Pueden adquirir su propia autonomía, desvanecerse o transformarse en
un problema de naturaleza muy distinta; incluso pueden existir y prevalecer
independientemente de que se hayan tomado algunas acciones para "resolverlos".
Como ejemplo baste recordar el caso del entrevistador del experimento de
Hawthorne, en una primera sesión una empleada se queja del servicio que prestaba
el comedor de la fábrica, y en una segunda entrevista le da las gracias al
entrevistador por haber llevado su queja a las autoridades y que desde entonces
el servicio había mejorado. Es por todos conocida la conclusión de este ejemplo,
que el entrevistador no había efectuado ninguna acción para que se mejorara el
servicio, lo único que cambio fue la percepción de la empleada.
Con
respecto a las soluciones, éstas no pueden ser consideradas como el resultado de
un actor en específico pues son el resultado de un complejo proceso en que las
interrelaciones de los participantes (Medina, 1993: página 52) van desdibujando,
transformando o anulando las acciones individuales. El modelo del "cesto de
basura" involucra también las características estructurales de la organización y
la estructura social en donde se desarrolla como elementos determinantes del
proceso decisorio (March y Olsen 1976). Los componentes jerárquicos (estructura
formal), pueden determinar ciertos momentos de participación de los individuos;
mientras que los rasgos de la estructura social pueden hacer que ciertas normas
o tradiciones prevalezcan, aún por encima de los procesos de innovación y cambio
organizacional.
Este modelo fue sugerido por
Peter Senge un pragmático idealista -como él se autocalifica- que se especializa
en construir el sistema de aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas están
condensadas en un libro que apareció en 1990 y lleva por título The Fifth
Discipline (La quinta disciplina). La idea fundamental que esta detrás del
aprendizaje organizacional es que lo considera como un producto resultante de la
combinación de los valores de aprendizaje individual y colectivo. El reto que
Senge observa para los negocios es el enfrentar a la era de la información,
mediante cambios constantes. También opina que la especie humana se encuentra
desbalanceada. A este respecto opina; si nuestro trabajo genera algún impacto,
este regresará hacia nosotros de una forma natural. Por ello, se debe mejorar
día con día para que las generaciones futuras estén orgullosas del mundo que se
les hereda. Esta idea que suena romántica y utópica tiene 18 promotores
corporativos que incluyen a la AT&T, Ford, Motorola y Federal Express. Y
cada uno de ellos aporta $ 80 000 USD al año para la creación de programa piloto
de aprendizaje organizacional. También cuenta con un centro de investigación
desde 1990 en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Dicho centro genera
grandes ideas condensadas en modelos exitosos de aprendizaje organizacional y
que por lo mismo no pueden ser ignorados como 1) las columnas izquierda y
derecha; 2) la escalera de la inferencia; 3) el contenedor; y 4) la cadena
causal. A continuación se mencionan algunos de sus principios (Fortune, 1994).
1)
Las columnas izquierda y
derecha. Esta herramienta permite establecer una serie de inferencias y
relaciones entre los prejuicios personales y la situación real de trabajo.
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Columnas
| |
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Izquierda
|
Derecha
|
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¿Qué pienso?
|
¿Qué digo?
|
|
Yo no deseo que
|
Yo pienso que la idea
|
|
"X" se promueva
|
de "X" no
funciona. |
|
|
|
2)
La escalera de la
inferencia. Mediante esta herramienta se puede descubrir ¿por qué? la gente cree
en lo que hace, y de esta forma poder prevenir el arribo a conclusiones
peligrosas.
Yo tomo acciones basado en
mis creencias
Yo adopto creencias sobre el
mundo
Yo diseño conclusiones
Yo elaboro supuestos basado
en la integración de significados
Yo integro significados
(culturales y personales)
Yo selecciono datos de lo
que observo
Yo observo datos y
experiencias (como una cámara de videograbación
3)
El contenedor. El simil del
contenedor es un producto imaginario, un lugar donde las personas pueden colocar
sus sentimientos y pensamientos hostiles como su ira y miedo mientras se
encuentran en una junta. Esto les ayuda a despersonalizar el conflicto y
entonces difuminar la posible tensión existente.
4) La cadena causal. Este proceso es una
herramienta de mapeo que ayuda a los empleados a comprender que tan complejas
son las interacciones que suceden en su sistema.
VENTAS = OPINION VERBAL
POSITIVA= CLIENTES SATISFECHOS = VENTAS.....
Por
último Senge concluye que nuestra cultura occidental es el producto de una
fragmentación y separación incremental. Y que esto no puede continuar porque
básicamente se esta comprando un estándar de vida actual sacrificando y gastando
la sobrevivencia futura del mundo. Cada vez que se consume el mundo se fragmenta
el espíritu humano.
Los
sintomas de este proceso, afirma Senge, son la contaminación, la ira y el miedo.
La sociedad esta impregnada por el miedo y las impresiones administrativas. Todo
en la cultura occidental se encuentra relacionado con la administración de
impresiones y apariencias, desde las formas físicas hasta la manera de vestir.
Como se puede observar este
último modelo es eminentemente empírico y se preocupa por mantener una visión
administrativa holística y ecológica. Su principal ventaja es la facilidad de
aplicación en los ámbitos operativos de la organización. Y probablemente no
resuelva muchos de los ¿por qué? de la toma de decisiones pero otorga una
alternativa mucho más importante al dilucidar los ¿cómo? que en muchas ocasiones
son más difíciles de determinar.
Conclusiones
Ante esta gama de análisis
en torno a la decisión se puede pensar que el mundo no es la visión fatalista de
Sfez. Pero tampoco es la visión racionalista del todo calculable; si bien no es
posible todavía desprenderse de este último razonamiento. Esto se debe
fundamentalmente a que es el origen de nuestro pensamiento, aunque sí es posible
inclinarse hacia la propuesta actual habermaniana donde la explicación de los
actos sociales se encuentra y se realiza intersubjetivamente en los actos del
habla. Posición sumamente peligrosa, pero que posibilita una vía de ruptura ante
la linealidad racional.
Con
respecto a los modelos restantes baste decir que son muy buenas aproximaciones
al entendimiento de la toma de decisiones en la organización. Pero que requieren
de un complemento proveniente de disciplinas como la antropología o la cultura a
fin de alcanzar el empate entre valores individuales y colectivos.
Con
respecto al caos es necesario encontrar métodos de aprehensión distintos para su
cabal entendimiento y aplicación (algunas propuestas pueden ser las anarquías
organizadas o los sistemas flojamente acoplados que servirán de material para
trabajos posteriores). Lo interesante del caos es que no es total, sino parcial,
ya que se observa una cierta progresión o uniformidad inicial o final en los
procesos que siguen una dinámica no lineal.
Por
último es necesario destacar que la época actual exige a los gerentes exitosos
una transformación radical, que abran sus mentes a nuevas formas de abordar
problemas y en consecuencia formular también soluciones novedosas que permitan:
1) Capturar el interés y
atención de los trabajadores;
2) Crear una especie de
ambición por la organización;
3) Construir un compromiso
sostenido hacia los objetivos de la organización;
4) Crear un cuerpo de
valores organizacionales;
5) Difundir los valores a
través de discursos;
6) Medir el impacto generado
con los valores propuestos;
7) Hacer significativo el
trabajo para los empleados;
8) Reconocer el compromiso
individual para con la organización; y
9) Comprometerse al
desarrollo de los individuos.
Estos últimos puntos definen
¿cuál será el campo que tiene por enfrentar la toma de decisiones en las
organizaciones? Algunas firmas ya han avanzado en este proceso decisorio
centrado en el control sobre la incertidumbre y la ambiguedad; mediante la
creación de un cuerpo de valores férreo que permea a todo el corporativo. Pero
quizás su reto mayor sea el de lograr incidir en la realidad de las
organizaciones abandonando el terreno del deber ser para avanzar en el terreno
del ser. Este es un prejuicio heredado del "compromiso racionalista" -como diría
Gaton Bachelard- que hace prevalecer a la razón sobre el entendimiento.
Pero como se ha visto en la
actualidad la realidad se comporta en ocasiones en contrasentido de la razón.
Obligando al tomador de decisiones a actuar en consecuencia con métodos
analógicos y con el diseño de nuevas aproximaciones provenientes de la lógica
difusa, los sistemas borrosos, y la teoría de los fractales. En este sentido, se
deben replantear los fundamentos del proceso administrativo y las implicaciones
que esto conlleva para la organización en su conjunto, Nuevos sistemas de
métodos y procedimientos que no sean plasmados en manuales, sino que serán
elementos sobre-entendidos por todos los integrantes de la
organización.
2. Enfoques contemporáneos de la práctica Administrativa. Teorías de las decisiones de Simons . Artículo en donde se encuentra resumen de las fases en el proceso decisorio según su autor http://www.unamosapuntes.com/code3/adm1/superior
3. Toma de decisiones en el mundo post moderno. De la realidad al caos . Artículo bastante completo sobre el tema de las características del proceso decisorio http://www-azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc10.htm
4. El proceso decisorio público . Artículo bien completo que resume bastante conocimiento a cerca de la toma de decisiones y el entorno que perfila el proceso decisorio en organismos gubernamentales. http://www.chilesat.net/uchile/alumnos/chernandez/proceso.htm
5. Toma de decisiones. Proceso creativo. Resumen sobre el proceso creativo presente en el proceso decisorio. http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml#crea
6. El proceso de toma de decisiones. Artículo relacionado con la investigaciòn de operaciones y la toma de decisiones. http://www.monografias.com/trabajos7/cigna/cigna.shtml#desc
7. El proceso decisorio del consumidor . Capitulo que presenta un resumen sobre el proceso decisorio para la toma de decisiones del individuo como consumidor http://www.aulafacil.com/CursoMarketing/CursoComportamiento/clase9-1.htm