持這個原則去做。
醫師值班，一定要值，以前開刀、on
call通常開至半夜二、三點回家，開車經常撞車，很危險，所以就睡在醫院，既然睡在醫院就會接到電話，說實在的，在家接到電話，人家要你來，很難啦，所以這樣就留下來，那留下來值班，我們就給你值班費，如果沒有事情，就把科內pooling的錢拿給你，如有值班有開刀，除了值班費還有開刀費用可拿，不是用錢來吸引大家，而是你很辛苦，就補償你一些，就說他們很不情願地留下來值班，讓他們的太太有些實質的回報，別人當主治醫師值班回家睡覺，我老公值班在醫院睡，搞什麼?這樣對病人比較好，對醫院不好，因拿把pooling的部份拿比較多回來。這種對病人好的事，該不該做，該做。對病人好，醫師好，而對醫院不好，沒關係，如果醫師願意做，病人覺得醫院服務不錯，那這醫院怎麼不賺錢，最賺錢的就是他，只是表面上好像吃虧一點。
Ｑ：請問最早成立Trauma
team是院長的想法還是世界潮流所趨？
Ａ：其實一開始非常實際，時間回到75、76年，我72年來到長庚，75年已經是R4那時候ER，R2最大、再來R1，台北一個R3、基隆一個R1，那時候嚴重外傷不會比今天少，只是發生率比較少，所以當patient送來ER憑這些年輕醫生能處理多好，很難，所以有問題就往上，R3→R4→R5→Attending，但第一個問題是不敢call，如果call一來沒事，會被罵，不是他的field也被罵，那時大家都很凶，因此ER的misdiagnosis及delay
diagnosis很多，不是那時的能力比較差，而是他們的training就是R2而已，所以只要我這個年紀以上的attending都會說啊我們那時候R2就看得很好，其實100個看得很好，出1個不好醫院就會困擾→賠錢，要提升ER的品質、最嚴重危急的病人要用最有經驗的醫生，最危急最嚴重的時候更要找最行的醫生，但是ER都是派最年輕的醫師去。所以第一件可派R4、R5到ER輪流駐診，12hr好像5000元有津貼駐診(所以那時候R4、5都拿了一堆資料，因為要駐診，然後跟R2說，有事情叫我(下一句就說沒事不要叫我)，所以對case一樣是不知道，事情依舊
發生。所以改派attending，派去的attending就是那時候去過的R4、R5，改穿長袍，但是這
時候去的attending就不一樣了，都很積極，因為看了都是自己的case，自己的case趕快收起來，不是他的field都consult他科，沒有能達到
原來目標，那時候和方禎峰醫師輪流看ER，他135我246，但是對其他科的急症，不是我們不會看，而是不敢替他們做決定，所以才需要一群不同醫師組成team，一開始蓽路藍縷，在ER遇到許多問題，權責不明，各科本位主義過重，缺乏統籌，而問題迫切需要解決方案，因此校長挺身而出，雖然主任是我，實際上是校長在做主任，為了trauma
team，開了多少會，吵了多少架，才有Trauma team的今天茁壯。所以Trauma
team的發展是漸進式的，沒有崇高的理想，而是不斷解決問題的結果。
Ｑ：請問外傷中心的發展計劃。
Ａ：以前我們都以hospital為basis，但未來發展，社會不容許我們獨立於社會之外，我們收的case困難度，嚴重度、重症度愈來愈高，所以外傷科除在單一專科要走得更好，還要更深入更多外，勢必要走重症，要走外傷的重症，甚至到最後跟外傷沒有關係，如septic
shock，所以這一步是我們以後要努力的方向，在國外最多組合是Department
of Trauma and clinical care，外傷重症中心，在美國比較少involve到急症，但最近幾年整合合併，以往GS開的急症，也由外傷作某種程度的match亦即trauma的GS也做GS一般急症，而成為主流，我們外傷科跟美國不太一樣是我們有骨科、整形外科，以及NS，所以以後外傷科的方向是病人的需要為需要，而不是我們要外傷科怎樣才怎樣，所以NS勢必要加入外傷科成為其中一份子所以我們建立了trauma
team的目標。
在美國外傷醫師分三大主流①GS②chest
surgeon③vascular surgeon美國槍傷很多，所以槍傷傷及vessel沒有在找CVS
or plasty，他們trauma doctor自己就可以處理。大家都有close
training，例如subclavian artery injury，我第一天到美國就看到2個病例，我從來沒有看過，也沒有看過Trap
dog procedure。再來，外傷科可以和移植醫學配合，如果移植科學需要Cadaver做transplantation，一定要和trauma
combine在一起，美國經驗告訴我們很少人能在親屬受傷後做出器捐的決定。所以patient一定在進入trauma
center，才能有進一步的治療。
更重要我們要進入社會，進一步影響國家政策制度的製定，例如我國的EMS(緊急醫療網制度)
，這EMS裡沒有trauma center，它把ER視為可處理trauma，但事實上這些ER如省桃，根本沒有外科醫師在值班，所以只好轉介病人。因此病人就在一進一出下延誤醫療。
而美國在事件發生就通報control
center，由center告訴你去那裡，因此要把那些掛羊頭賣狗肉的責任醫院拿掉，不然要成立trauma
center就要把人員配備好，因此要和別人談事情就要以學會為後援。Taiwan
Association for the surgery of trauma(TAST),整個東南亞，比我們落後的馬來西亞、印尼、泰國都有外傷醫學會，唯讀台灣沒有。
整合性的外傷沒有人去做，而目前外傷之多傾向不同科的許多小外傷合併一主要外傷，因此目標很清楚，成立外傷醫學會影響國家政策來推動外傷制度的建立，而長庚是台灣唯一有能力這樣做的醫院，而台大榮總也想做但是在量方面沒有我們好，但是我們還需要資料數據，所以我們要完成
trauma
register方面的工作，這一部份我們可以跟醫學院合作成立major
trauma prevention center在美國是CDC(center of disease control)。因外傷也是一種disease，好發在年輕人，多在半夜，所以短程是在臨床醫學，中長期要在prevention。院前醫療、復健醫療、往上影響政策，往下研究教育。
trauma和ER是相輔相成，ER可以做screen工作，檢傷分類，林口的外科急診可以作為急診科同仁教育的窗口，可以直接跟外科學習，可以避免層層交接失誤。此外要institulization
化成立無可取代的center， 如 ENT的electric ear center 或Trauma
center
Ｑ：請問主任自己個人風格看法
Ａ：我在年輕的時候就負擔一個科，這樣的環境下每次開會遇到的都是老師，以前就不敢跟他們講話的老師，所以講話前都要想好久，也因再三思考讓我從各個角度去切入思考問題，提案是不是我有百分之百不可動搖的理由，當完成事情時看起來就比別人果斷一點，這就是訓練，有一句說得好
Good doctor are not born, they are
taught沒有天生的surgeon，我在行政過程中受校長的decision的影響很大，陳院長教我要對人要很好、considerable。這是我比較欠缺的，因為許多事情一考慮到病人，我就會很急。基本上我是一個很有理想性的人，所以我會做我覺得應該可以去做，所以我不太會去計較別人的批評和看法，我覺得重要的，有沒有去做出東西出來，而不是過程中有多少評價，我常說今不怕考試考不好，只怕考試的我們是不是用全心去準備考試，如果我用全心去考試，如果考不好，那是我能力差，環境就是如此我能怪誰，但是如果我不努力，考試考不好，那就要怪我，所以凡事都要努力，所以很多事件我會替骨科想，替整外想，替急診科想，如果沒有站在對方角度看，常會傷害到對方。
我有一個好處是我喜歡看書，還有一個好處是吸收能力很好，我常會融會貫通。
Ｑ：請問主任平時有什麼休閒活動？
Ａ：我沒有什麼休閒活動，在外傷科剛成立時候，我太太在國外，所以我可以全心投入外傷科的值班，行政工作上，大約在4年前，我太太回國，直到今年我才有一點家庭生活，高爾夫我不太常打，social而已。有的話只有游泳，但常一下班就累了。所以沒啥休閒活動，大多聽聽音樂，我覺得人生最好的享受，就是躺在家裡，聽聽音樂，沒人吵你。
我自己也當過住院醫師，也當很累，而我們這個行業不是當人學生，就是當人老師，而你的學生也是醫生也在handle別人的生命，所以我們在當醫師，也是在當老師，不管帶clerk
，intern 和resident 在morning meeting時，只要我們教錯或做錯一件事，就是一條命，甚至更多命。所以該說什麼就說什麼。在醫學的領域、沒有什麼叫做虛偽，虛偽的結果是下一代錯誤的學習。
醫生是封閉的社會
所以我們講話要很小心，要準備好、小心說話，另外我們不要侷限當一個現在看得到病人很多，收入很多很忙的醫生，然後以他為志向，現在這一代不當我們這一代這麼無趣，讓醫生以後有很多的diversion，或許我們之中有人去唸MBA，在美國華爾街成為某生物科技、公司股票經記人，(編者曰:或是副總統)
這都有可能，我們不知道誰會這樣，但我們一定要讓自己有這樣的機會，也就是要讓自己的眼界要開，但也要執著，有自己專業的一面。
Q
:在醫療糾紛日益猖獗的時代
對外傷科醫師的醫療行為有何影響?
A:其實最危險的地方，也是最安全的地方，我們外傷科有很多醫師根本沒有任何醫療糾紛。及時處理病患醫療問題，建立良好的醫病關係，許多醫療糾紛是可以避免。
所以醫療糾紛在外傷科並不嚴重。
