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Capítulo I
Capítulo II
Capítulo III
Capítulo IVCapítulo V
Conclusiones y Recomendaciones
Anexos
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CAPÍTULO I
Planteamiento de 1.
PLANTEAMIENTO DE 1.2. Motivación de 1.3. Interrogantes
básicas asociadas al contexto 2.
PROPÓSITO DE 2.1. Redacción y análisis del propósito de la investigación 2.1.1. Área del conocimiento en el que se inserta el objeto de estudio 2.2. Objetivo Principal 2.3. Objetivos
Secundarios 3.
ALCANCE DE 4. JUSTIFICACIÓN Y
ANTECEDENTES DE 4.1.
Criterios de Justificación de 4.2.
Importancia y Utilidad de 4.2.1 Para el campo Profesional de 4.2.2. Para la empresa objeto de estudio 4.2.3. Para el país 4.3. Aportes de la
investigación al campo de estudio dentro del cual se inserta 4.4.
Requerimientos para la aplicación del proyecto 1.
PLANTEAMIENTO DE 1.1.
Conceptos Actividad, es un sentido restringido,
actividad es sinónimo de labor. Cuando un procedimiento puede subdividirse en
varios grupos de operaciones afines y sucesivas, ejecutados por una misma persona
o una misma unidad administrativa, cada uno de estos grupos de operaciones
constituye una actividad o labor. Actitud: Postura del cuerpo, disposición de ánimo. Adiestramiento: Enseñar, instruir. Aptitudes: Permiten caracterizar a los individuos y explicar la variación de
sus comportamientos en la ejecución de tareas específicas. Brecha de aprendizaje: Establece la diferencia entre las competencias existentes por el
individuo y las deseadas establecidas en el perfil del cargo ocupado. Calidad: Conjunto de cualidades de una persona o cosa. Capacitación: Tener aptitud o disposición para hacer algo. Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada
con mejoras en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades
realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia.
Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo. En sentido figurado se refiere al
término capital en su conexión con lo que quizás sería mejor llamada la
"calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más estricto del
término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue
acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos
para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas,
edificios, etc.), para aumentar la productividad del trabajo y de la
"inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra
como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar
la productividad. En resumen, comprende a las personas y su capacidad de ser
económicamente productivas. La educación, la capacitación y la atención de la
salud pueden ayudar a incrementar el capital humano. Conocimientos: Se refiere a la memorización y al entendimiento que se tiene de
hechos, teorías, principios, etc., aprendidos por medio de la instrucción
académica de cursos en el trabajo o por la experiencia. Competencia: Aptitudes, intereses y rasgos de la personalidad para representar parámetros según los
cuales los individuos difieren uno de otros. Claude Levy Leboyer; cualidad
que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para
obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa.
Capacidad y disposición para el buen de desempeño. Destrezas: Empleamos este términos para referirnos a la facultad manual o
capacidad física mas que intelectual para hacer una cosa, como por ejemplo:
topear, limar, conducir vehículos, tomar dictados, taquigrafiados, etc. Diseño: Formulación de la naturaleza y contenidos de los datos de entrada,
procesos y salidas, con el propósito de asegurar la necesaria conexión entre
procesos. Fondonorma: Asociación civil, sin fines de lucro, con personalidad jurídica y
patrimonio propio, fundada en 1973 para la normalización y certificación de
la calidad. Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
COVENIN-ISO 9000:2000 ó efectuar acciones para el logro de objetivos Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su
utilización en la administración del RR.HH., sin embargo veamos las
interacciones que se suceden entre ellos. Gestión por Competencia: Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de
acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y
administración del potencial de las personas, "de lo que saben
hacer" o podrían hacer. Habilidades: Son las capacidades y disposiciones intelectuales para hacer una
cosa, tales como: tomar decisiones, comunicar, racionar, enseñar, motivar,
analizar y solucionar problemas, autoánalisis y desarrollo, entre otros. Norma: Guía de
acción específica, dirigida a la aplicación de políticas, al aprovechamiento
adecuado y optimización económica de las operaciones de determinadas áreas de
la organización. Objetivo:
Fin o meta que se pretende alcanzar a través de la realización de una sola
operación, de una actividad concreta, de un procedimiento, de una función
completa o de todo el funcionamiento de la institución. Organización: Proceso de combinar el trabajo de los individuos con los elementos
necesario para su ejecución, con el fin de que las labores a realizar sean lo
más eficientes, sistemáticas y coordinadas posibles, y así aprovechar al
máximo los elementos disponibles. Las organizaciones constituyen una de las
más complejas y notables instituciones sociales que el hombre ha construido.
Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas
formado por dos o más personas, siendo la cooperación entre ellas lo esencial
para su existencia. Política:
Afirmación de carácter general que guía la actuación de los integrantes de la
institución sobre una función determinada, para alcanzar los objetivos. Plan: Actividades detallados para llevar a cabo trabajos que pueden resultar complejos. Profesiografía: Es la representación gráfica de las aptitudes exigidas para un puesto de trabajo con la determinación de niveles óptimos de dichas exigencias. 1.2.
Motivación de La necesidad de
transformar el capital humano de 1.3. Interrogantes básicas asociadas al contexto ¿Que ganaría CVG al mejorar la competencia de
su capital humano? ¿Con el diseño de un Plan basado en la gestión de calidad se
podrá mejorar la competencia del capital humano de ¿Cuáles procesos influyen en el Plan de
desarrollo integral del personal? 2. PROPÓSITO DE 2.1. Redacción y análisis del propósito de la investigación En En la
actualidad En
tal sentido se propone el Diseño Conceptual de un Plan para mejorar la
competencia del capital humano en CVG, basado en el sistema de Gestión de
Calidad (PHVA), que consiste en planificar, hacer, verificar y actuar, en el
entendido de El
Plan traerá como beneficio el aumento de las habilidades de las personas
hasta un nivel donde sepan qué hacer y
como lo van a hacer, dentro de los límites establecidos y CVG dispondría de
estándares definidos y aceptados para hacer más eficientes sus procesos de
reclutamiento y selección de personal; reclasificaciones, promoción, cuadros
de relevo, plan de carrera que apoyen procesos de evaluación del desempeño
con las normas y procedimientos en general, para orientar su inversión en
desarrollos de recursos humanos. El Plan de Desarrollo de Competencias del Capital
Humano de 2.1.1. Área del conocimiento en el que se inserta el objeto de estudio Gerencia
de Conocimiento Capacitación
y Adiestramiento Modelo
de Competencia Investigación
y desarrollo 2.2. Objetivo Principal Elaborar un diseño a nivel conceptual de un plan para mejorar la competencia del capital humano de
2.3. Objetivos Secundarios Analizar el
programa actual de capacitación. Definir las
competencias genéricas por nivel jerárquico. Definir la
brecha de aprendizaje por nivel jerárquico. Diseñar
instrumentos que permitan la detección, el seguimiento y control de la
capacitación. Documentar
cada componente del Plan con normas y procedimientos. 3. ALCANCE DE Abarca
desde definir las competencias que deben tener los funcionarios de CVG diseño
de instrumentos de detección, seguimiento y control de la capacitación
impartida hasta la documentación de los procesos. 4.
JUSTIFICACIÓN Y ANTECEDENTES DE Antes de abordar el tema, es necesario conceptualizar la gestión
humana desde una perspectiva estratégica, ya que es esta concepción la que le
da sentido y la que permite a la teoría de Competencias agregar valor a los
procesos de gestión humana en la organización. La diferencia entre una visión
funcionalista y una visión estratégica de la gestión humana es
fundamentalmente que en la primera, las actividades tradicionales de esta
área (diseño de cargos, selección, gestión del desempeño, administración de
la compensación, capacitación y desarrollo, entre otros) son fines en si
mismas, es decir se llevan acabo en forma independiente, cada una tiene un
propósito pero no existe conectividad ni interrelación unas con otras, cada
uno logra (cuando lo hace) cumplir responsabilidades que en la práctica no
agregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relación con los objetivos
organizacionales, por ejemplo cuando en una organización el área de
capacitación considera que su función fundamental es promover y ejecutar
programas de capacitación en sí mismos, es decir, sin obedecer a un plan
estratégico, no se define cuál es la contribución de estos al desarrollo de
las personas y del negocio, no se relacionan con las necesidades específicas
de las otras áreas, no se establecen indicadores de gestión que permitan
evaluar su contribución, en fin a la postre, no es posible determinar su
beneficio, lo que sí es fácil apreciar es el presupuesto ejecutado, que en
esta perspectiva no va mas allá de considerarse como un “gasto” que es
preciso eliminar o en el mejor de los casos reducir. Contrastando con la concepción
anterior, tenemos Concibiendo la gestión humana
como un medio y no como un fin en si misma, como ya se ha analizado
anteriormente, se hace necesario determinar una metodología de gestión que
haga posible este propósito y es desde esta perspectiva que ANTECEDENTES DEL CONCEPTO: Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al interés
que numerosas organizaciones manifiestan en implementarlo, pareciera que este
tema es de reciente aparición, sin embargo su estudio data del año 1973,
cuando el Departamento de Estado norteamericano decidió realizar un estudio
orientado a mejorar la selección de su personal, pues era éste un problema de
permanente preocupación. Fue entonces cuando se le encomendó a David
McClelland, profesor de Harvard muy reconocido en ese momento, como un
experto en motivación. El estudio estuvo orientado a
detectar las características presentes en las personas a seleccionar,
características que podrían predecir el éxito de su desempeño laboral; Se
tomó como variable fundamental: el desempeño en el puesto de trabajo de un
grupo de personas consideradas de excelente desempeño, después de un largo
periodo de estudio se comprobó que “..... hacerlo bien en el puesto de
trabajo” esta más ligado a características propias de la persona, a sus
competencias, que a aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios
ambos utilizados tradicionalmente como principales factores de selección,
junto con otros como la biografía y la experiencia profesión (estos últimos
relativamente creíbles y confiables) Por otra parte en 1981 en
Inglaterra, se empieza a aplicar técnicas de análisis como: “Critica
Incidente Tecnique” orientada a definir las habilidades básicas que debería
tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempeño
eficiente En 1986 un grupo de profesionales se une al grupo Ingles e intenta
diseñar un modelo específico para las empresas españolas utilizando para ello
técnicas activas (simulaciones “reales”) para medir las habilidades
requeridas en los diferentes cargos y se logra como hecho para destacar la
unión entre el Departamento de Recursos Humanos con las demás áreas de la
organización en el concepto de eficacia, es decir se reconoce que el área de
Recursos Humanos es responsable de garantizar a la organización la eficacia
de sus empleados.
En 1988 se presenta un proyecto,
fruto del estudio de varios años, sobre las habilidades que las
organizaciones españolas deberían tener en cuenta para garantizar desempeños
laborales exitosos. Este proyecto se presenta a En 1996, el economista holandés
Leonardo Mertens presenta en la ciudad de Guanajuato una versión preliminar
del libro “Competencia Laboral: Sistemas, Surgimiento y Modelos” dentro del
marco del seminario internacional “Formación basada en Competencia Laboral:
Situación actual y perspectivas. Mas adelante en Colombia en el
marco de la celebración de los 40 años del Sena, esta entidad publica el
libro de Mertens, primera edición en español con el propósito de contribuir a
que en Colombia se generen procesos de reflexión y toma de decisiones al
rededor de la implementación de las competencias laborales. En este orden de
ideas, desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas Sectoriales, mecanismo en
el cual se identifican y describen diferentes ocupaciones laborales en los
sectores económicos de la nación, además se establecen los requisitos que
deben cumplir los trabajadores para el desempeño eficiente en una ocupación
(Conocimientos, Capacidades, Aptitudes y Destrezas) también se seleccionan
los organismos certificadores y se definen los programas educativos que deben
impartir las instituciones colombianas. En Las Mesas Sectoriales
participan los gremios, las empresas, los trabajadores, el sector educativo,
los centros de formación del Sena, y los centros de investigación, entre
otros.
El Sena tiene la responsabilidad,
por delegación gubernamental, de estandarizar las competencias laborales, es
decir fijar las normas especificas para el desempeño de una ocupación
determinada, para cuya determinación se parte de una descripción de
conocimientos, habilidades actitudes, destrezas y valores que debe reunir
quien va a desempeñar un puesto de trabajo, oficio o profesión;
posteriormente estas serán acreditadas por el ICONTEC, el cual a su vez, se
encargará de elevarlas a la categoría de Norma Técnica Nacional. En nuestro país son muchas las organizaciones que desde hace
varios años vienen implementando Ejemplos palpables de empresas venezolanas que tienen que
adaptarse continuamente (según los cambios coyunturales) debido a que de
esto depende la existencia de las organizaciones en el mercado
competitivo. Todas las empresas deben entrar en el mundo de cambio
a velocidades muy altas, lo cual les garantiza un nivel de
competencia adecuado. Es en el
Emporio empresarial de Ciudad Guayana donde se encuentra situada Actualmente, CVG, ha establecido como necesidad el
fortalecimiento de la competitividad, del recurso humano como activo vital de
la organización así como la búsqueda del mejoramiento continuo del mismo para
el buen desempeño de sus funciones, para ello se debe detectar las
necesidades de adiestramiento de cada unidad organizativa, definir competencias
genéricas corporativas de acuerdo al nivel jerárquico desempeñado, diseñar
las líneas macros, la inversión asociada a los programas y planes de
capacitación, acondicionamiento de ambientes de aprendizaje y dotación de
tecnología para tal fin. De igual forma, CVG como ente tutelar de las
empresas básicas del estado, es ella quien establece las políticas y
lineamientos a seguir en la materia, a fin de mantener la eficiencia en el
desarrollo integral de 4.2.
Importancia y Utilidad de 4.2.1 Para el campo Profesional de En 4.2.2. Para la empresa objeto de estudio 4.2.3. Para el país La importancia de está investigación radica en que
la misma es una alternativa para los trabajadores del sector público sepan
que hacer y como hacerlo bajo estándares de excelencia. 4.3.
Aportes de la investigación al campo de estudio dentro del cual se inserta Propone la
aplicación de modelos de desarrollo de conocimiento a trabajadores de Estimula la
eficiencia y la eficacia en el sector público. Mejora los
procesos del sistema de Recursos
humanos. Contribuye con el
mejoramieno continuo de los trabajadores a la hora de ejecutar sus funciones
en la organización. Contribuye a
moldear el saber estar y el saber ser como elementos esenciales
en el desempeño y actuación laboral. 4.4. Requerimientos para la aplicación del proyecto Compromiso de la
alta gerencia Claridad de
objetivos y políticas Competencias para
el uso apropiado Liderazgo y
modelaje Apoyo y
facilitación Seguimiento efectivo |