Capítulo I
Capítulo II
Capítulo III
Capítulo IVCapítulo V
Conclusiones y Recomendaciones
Anexos
|
CAPÍTULO
V
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LOS
RESULTADOS
11.
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS Proceso
Actual Debilidades
detectadas 12.
PRESENTACIÓN DE Cronograma de aplicación 11.
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS Proceso
Actual En
Los lineamientos de las máximas autoridades se
basan en la prioridad de participación de los funcionarios clasificados por
niveles: Gerencial
y Ejecutivos. Técnicos. Administrativos. El proceso se activa cuando un funcionario
requiere asistir a un evento de capacitación (Curso, Congresos, talleres
entre otros), siguiendo el siguiente procedimiento: La unidad de adscripción del
funcionario elabora solicitud de capacitación, anexando los soportes que
indican el costo, fecha y lugar y contenido programático. Se asigna la instrucción a
un analista de personal. El analista, revisa la
modalidad del evento y tramita el evento de acuerdo a: Si el evento es puntual (asistencia
de un funcionario al evento) se siguen los siguientes pasos: Contacta a la empresa
didáctica organizadora del evento. Acuerda la forma de pago. Reserva cupo. Prepara Punto de Cuenta al
Presidente solicitando autorización de trámite de capacitación, anexando los
soportes de gastos de capacitación (viáticos, proveedor). Prepara invitación para el
participante. Prepara viáticos (si es
fuera de la ubicación geográfica). Prepara Comprobante de
egreso para el pago del proveedor (empresa didáctica), anexa Punto de Cuenta
aprobado. Envía a Si el evento es in company
(varios funcionarios asistirán al mismo evento), la coordinación se basa en: Contacta a la empresa
didáctica. Solicita a la empresa
didáctica: presupuesto, contenido programático y currículo vitae del instructor. Acuerda la forma de pago,
fecha y hora de ejecución del curso. Reserva sala de
adiestramiento. Prepara Punto de Cuenta al
Presidente solicitando autorización de trámite de capacitación, anexando los
soportes de gastos de capacitación (proveedores). Solicita equipos
audiovisuales a Oficina de Informática, si no están disponibles se procede al
alquiler de los mismos. Solicita presupuesto para
refrigerio, según número de participantes. Prepara material didáctico. Elabora invitaciones. Elabora formato de
asistencia de los participantes. Apertura el evento. Cierre del evento. Prepara Comprobante de
Egreso para el pago de cada uno de los proveedores (empresa didáctica,
refrigerio u alquiler de equipos audiovisuales), anexa Punto de Cuenta
aprobado. Envía a Debilidades detectadas La mayor oportunidad de mejora detectada, es la desvinculación
existente en la ejecución de los procesos que integran el sistema de recursos
humanos a cargo de las Gerencias de línea adscritas a En
cuanto al programa de capacitación actual se visualiza que: El
número de participaciones en eventos de capacitación por funcionario no está
determinado. La
participación a cursos de los
funcionarios no es equitativa. La
capacitación no está alineada a la filosofía de gestión de la organización,
sino a la estructura. El presupuesto
anual se asigna tomando como referencia la ejecución del presupuesto del año
anterior, en consecuencia la asignación de recursos resulta insuficiente. El programa se basa
en actualización técnica, no contribuye a mejorar rasgos de personalidad,
habilidades y destrezas del individuo. No existen
históricos individuales de la capacitación recibida por los funcionarios
durante el tiempo de servicio en CVG registrados en bases de datos
automatizados, si se desea conocer los cursos realizados por funcionario, se debe revisar el expediente
de cada uno de ellos. Las salas de
capacitación no están dotadas de equipos audiovisuales, resultando
dependientes de otras unidades. La tecnología
utilizada es obsoleta así como las herramientas de aprendizaje. Sólo se puede
verificar la ejecución del programa de capacitación, mediante Puntos de
Cuentas aprobados, control de asistencia y ejecución presupuestaria. Los procesos no
están documentados con Manuales de Normas y Procedimientos. El proceso es manual. 12.
PRESENTACIÓN DE DISEÑO CONCEPTUAL DE UN PLAN PARA MEJORAR Sería
muy difícil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las
necesidades, los requerimientos o el perfil de un puesto de trabajo, y que
tenga la experiencia, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que
en cantidad y calidad dicho puesto requiere. Es
justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de adecuar o complementar,
en pequeña o gran escala, los conocimientos, las habilidades y las actitudes
que una persona posee para desarrollar de manera eficiente y productiva el
puesto de trabajo que se le asigne en una organización. En
esta propuesta se quiere destacar la importancia de fortalecer el individuo
de forma holística, ya que éste forma parte de
equipos multidisciplinarios, al revisar apuntes sobre el tema, encontramos
muchas herramientas, pero para los efectos de análisis inicial se conjugaran
el "empowerment", hoy, como en muchos
otros casos, son retomados por herramientas como el Balanced
Scorecard (BSC) y los principios base de Para
que Orientada al cliente: Este concepto es retomado dentro de
la perspectiva del cliente en el BSC y es uno de los 8 principios que
establece ISO 9000:2000. Esto es lógico que sea así, pues con la
sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos
disponibles, cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades
de los clientes está condenada a ser de segunda clase y a desaparecer pronto
del escenario de negocios. Eficiente en costos: Este requisito, no se considera en
ISO, pero si es uno de los aspectos fundamentales del BSC en su perspectiva
financiera. No obstante en el "empowerment"
únicamente se relaciona con los costos y plantea que ha llegado la hora en
que las empresas estén obligadas cada día, a hacer mucho más con mucho menos,
si quieren sobrevivir. En ISO se está desarrollando una nueva norma en cuanto
a los beneficios financieros y económicos de los Sistemas de Gestión de Rápida y flexible Este requisito podría tener su
equivalencia a la perspectiva de procesos internos del BSC y en el enfoque a
procesos de ISO en donde se plantea que las cambiantes necesidades de los
clientes han hecho las pesadas capas de administración burocrática, tan
mortales como los altos niveles de colesterol. El empowerment
va más allá, al decir que el factor decisivo son los empleados de primera
línea con quienes tienen que entenderse los clientes y tomar las decisiones,
resolver los problemas y actuar sin demora. ISO también lo refuerza con el
principio de involucramiento del recurso humano. Mejora Continua La mejora continua se establece en
el BSC en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. ISO lo hace suya
también en uno de los ocho principios. Para el "empowerment"
el aprendizaje durante toda la vida se tiene que convertir en norma de la empresa
para poder ser una organización que continua y permanentemente se supera a sí
misma. Inclusive va más allá cuando recomienda liberar toda la energía
creadora e inexplotada que hay en las empresas.
Todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer
pleno uso de sus destrezas y habilidades. Todos necesitan sentirse facultados
para realizar el encargo de hacer la compañía más considerada con los
clientes y al mismo tiempo financieramente sana. El "empowerment",
se operativiza mediante la creación de los equipos
de alto rendimiento, o auto administrados, los cuales siguiendo la
nomenclatura de Motorola, insistimos en llamarlos
"Células Autodirigidas", pues en todo momento la intención es
desarrollarlas al nivel más bajo de la organización. Una célula es la menor
forma de vida autosuficiente, capaz de reproducirse. Hoy día hemos escuchado
nuevas versiones como lo son los Equipos de Alto Desempeño, Celdas de
Trabajo, Insectos Sociales, entre otros. Existen
tres claves del "Empowerment", para implementar esta filosofía:
"Compartir Información", "Crear Autonomía por Fronteras"
y "Reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos". Compartir información Cuando se plantea este primer
requisito de "compartir información con todos", empiezan los
problemas, pues no todos los gerentes están dispuestos a dar información
sobre como anda el negocio: utilidades, desperdicio, presupuestos,
participación de mercado, productividad, defectos. Difícilmente, si los
gerentes no están dispuestos a compartir información con sus empleados,
podrán tenerlos como socios para manejar con éxito la compañía y no tendrán
jamás una organización bajo la filosofía del "Empowerment".
El tema es muy importante porque si no se les brinda información a los
empleados, éstos sienten que no se les tiene confianza. Crear autonomía por fronteras Una de las fallas que se tuvo en la
implementación de esta filosofía, fue la ausencia de guías de actuación o
bien para decirlo por su nombre "políticas
y procedimientos" que nos ofrece hoy día el "Sistema de Gestión
de Hoy día nos atrevemos a afirmar que
una empresa que esté pensando en implementar el "empowerment",
primero debería estar certificada bajo ISO 9000, o al menos tener un sistema
de gestión de la calidad, que permita hacer valedero el requisito de
"crear autonomía por fronteras. Al pensar de tal forma, confirmamos
nuestra opinión de que todas las teorías, doctrinas o filosofías
administrativas de nuestros tiempos están interrelacionadas y de una u otra
forma se complementan. De ahí que nos moleste cuando se abandonan algunos
proyectos exitosos para cambiar de caballo a mitad de río, simplemente porque
apareció un "nuevo sabor del mes". Con una adecuada sistematización de
los procesos, aplicando el modelo del ciclo de mejora continua, PHVA, muchos
de los anteriores proyectos, estarían todavía dando resultados exitosos.
Lamentablemente es hasta cuando aparece ISO, que entendemos la necesidad de
establecer políticas y procedimientos, a pesar de todas las enseñanzas de En el "empowerment"
se dice "Sin normas que sirvan de guías, los empleados vuelven a caer en
sus viejos hábitos de cuando no estaban facultados". Esto sucedió cuando
se cambiaban supervisores, o bien gerentes en departamentos o en empresas y
creemos que muchas de las empresas certificadas están en peligro de seguir
manteniendo la certificación, si llega un nuevo gerente, con nuevas ideas. Las políticas y procedimientos tienen la capacidad de canalizar la
energía en la dirección que la empresa le quiera dar. Cuando no se tienen definidas las
políticas, equivale a tener un río al que se le quitan las orillas, ya no
sería un río, su ímpetu y su dirección desaparecerían, ahora no es más que un
gran pantano. Similar a lo que se plantea en el Balanced Scorecard, sobre la
forma de alinear una organización con su estrategia, así se establece en el
"empowerment": 1.
Misión –propósito. ¿En qué negocio está usted? BSC: Porqué existimos 2.
Valores ¿Cuáles son sus guías operacionales? BSC: Que es importante para nosotros 3.
Imagen ¿Cuál es su visión de futuro? BSC: Que queremos llegar a ser 4.
Metas ¿qué debe hacerse, cuándo, dónde y cómo hace usted lo que hace? BSC Cuales son nuestras prioridades 5.
Papeles ¿quién hace cada cosa? BSC Que necesito hacer yo 6.
Estructura organizacional y sistemas ¿cómo apoya usted lo que quiere
hacer? BSC: Iniciativas estratégicas Igual que en BSC y en ISO 9000, en la
cláusula 2.3, cada departamento debe traducir la visión y los objetivos en
papeles y metas que tengan significado para cada uno de ellos, en lo que se
conoce como el despliegue de objetivos. Una visión es la figura que se ve en un rompecabezas, cuando se
termina de colocar las piezas en su lugar. El papel específico que cada
persona tiene que desempeñar para alcanzar la visión es como una pieza
individual del rompe cabezas. Cuando se hace responsable a una persona por resultados finales como
servicio, ventas y demás, debe existir congruencia con las cosas de que se
les habla cada día y por lo que se le llama la atención. Deben existir metas claras que se
verifiquen constantemente, la visión cobra vida cuando todos ven dónde su
aporte es el valor decisivo. La visión le dice las cosas que se deben hacer,
mientras que su estructura y sistemas, junto con papeles y metas definidos
aseguran que las cosas se hagan bien. Es importante examinar toda regla,
política y proceso para asegurar que contribuye al modelo de organización que
se quiere, de forma tal que cada uno pueda saber responder sobre ¿cuál es su
papel?, ¿Qué cosas le corresponde resolver?, ¿Cómo se va a responsabilizar?
¿Cuáles son las nuevas reglas?, Y sobre cómo obtener entrenamiento para el
nuevo papel. Agregamos una clara definición de competencias. Reemplazar la jerarquía con equipos
autodirigidos Este es el tercer requisito que
plantea Blanchard a las empresas que desean
implementar el "empowerment". Como resultado de muchos procesos
de reingeniería, o bien cuando se termina de aplanar una organización,
eliminando empleos, contratando servicios por fuera y suprimiendo los niveles
gerenciales intermedios, se tiene a la alta gerencia más cerca de donde está
la acción, se tienen supervisores con un control más amplio, pero también se
tiene a mucha gente resentida, la cual fue entrenada para ejecutar decisiones
tomadas por otros. En un equipo autodirigido,
adecuadamente conformado, los miembros se basan en las destrezas y
conocimientos especializados de cada uno de ellos, convirtiéndose así, en
algo es mucho más poderoso que un grupo desconectado de individuos. De ahí la importancia que ISO resalta en
el desarrollo de competencias y el BSC se nos habla del Aprendizaje y
Crecimiento. Es probable que existan muchas
definiciones sobre lo que es un equipo autodirigido, una de ellas dice
"Es un equipo de colaboradores con "autoridad" suficiente para
poder "responder" por todo un proceso de trabajo, que provee un
producto o servicio a un cliente interno o externo". Otra definición
establece: es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un
proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio
hasta el final, en donde no se sabe quien es el jefe. Ambas coinciden en la responsabilidad
por todo un proceso, pero la primera establece que para poder responder por
algo, se debe tener la autoridad. La definición de "Empowerment",
recomienda: "Entregar al funcionario de línea, la "autoridad"
para que realice su trabajo", a la cual le agrega el concepto de "Accountability" de "responder" por el uso
cuidadoso de los recursos de modo que se logre una ventaja competitiva".
Si se da poder, se debe pedir rendición de cuentas sobre el poder conferido. Un equipo autodirigido hace lo que
hacen los jefes: evaluar información, analizarla y resolver lo que se debe
hacer y traspasar decisiones a otros, pero para ello se les debe dar lo que
necesitan, empezando por desarrollar un estilo de liderazgo más
participativo, en donde el gerente enseña a sus colaboradores como dirigir su
propio trabajo, como tomar decisiones en grupo, dar destrezas en como
resolver problemas, como dirigir las reuniones, como dirigir al equipo y
manejar los conflictos. En el "empowerment"
se pretende enseñar cosas que pueden hacer para depender menos de los
superiores, pues no se pueden dar facultades si se carece de las destrezas o
competencias. Los gerentes deben mostrar un liderazgo vigoroso para guiar y
dirigir y actuar como facilitadores y entrenadores. Componentes del Plan para mejorar la competencia del
capital humano de CVG En
resumen, se puede decir que el Plan para mejorar la competencia del capital
humano de CVG, consiste en integrar varios programas de manera sistémica con
el fin de contribuir con el desarrollo profesional y personal de los
funcionarios como una guía personalizada para nivelar la brecha de
aprendizaje detectada en la profesiografía, éstos
programas están insertados en el Sistema de Personal, Sub-Sistema
de Capacitación y Desarrollo. En
la siguiente lista se destacan los programas que conforman las estrategias
desarrolladas en cada uno de los casos y momentos para su aplicación.
Cuadro 11 Elaboración propia Es
importante destacar que más adelante se profundizará sobre el Programa de
Capacitación como medio básico para mejorar la competencia del personal. Para
lograr esta esquematización se implementó el ciclo PHVA, que constituyen las
cuatro (4) fases para la conceptualización del plan, antes de iniciar el
estudio nos preguntamos:
Fases del Plan para mejorar competencia Fase I. Planear El proceso de adecuación de
la organización así como el continuo desarrollo
de nuevos proyectos en CVG, generan una creciente demanda de capacitación
para el personal; a objeto de adquirir, actualizar o mejorar sus
conocimientos en las diferentes áreas de gestión, por esta razón es de vital
importancia, sistematizar y vincular todos los procesos que hacen vida en el
sistema de recursos humanos, lo que se denominaremos Integración
de un plan de capacitación 1.
Establecer y reconocer requerimientos futuros. 2.
Asegurar el suministro de participantes calificados. 3.
El desarrollo de los recursos humanos disponibles. 4.
La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros. La planeación formal asegura o
permitirá a CVG contar con el número correcto de empleados y con el tipo
correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso,
haciendo aquello para lo cual son más útiles. Hoy día se requiere de la
preparación de personas con capacidad de realizar una sucesión organizada de
puestos unidos unos con otros dentro de la organización. Un plan de
capacitación debe contemplar entre otras cosas: Plan de
Reemplazos:
esta es la actividad más común de la planeación de los Recursos Humanos. Esta
actividad se relaciona con el reclutamiento, promoción y la transferencia,
para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir. Aquí se toman en cuenta edades,
problemas de salud, otras causas de desgaste laboral. La utilización mayor de
la planificación de reemplazos es en posiciones administrativas o de alta
capacitación. Plan de
Sucesión:
denominamos plan de sucesión al sistema que tiene los siguientes objetivos: 1.
Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de
conducción de la organización. 2.
Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores. Plan de
carrera:
el plan de carrera es muy importante para quienes poseen habilidades
gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribución potencial a los
objetivos organizacionales; permite soportar altos valores de cambio
organizacional, las presiones y el estrés ocasionados por el trabajo. Otra razón para instituir el
desarrollo de carrera en una empresa son los cambios tecnológicos que se
producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre las
necesidades de mano de obra de la empresa y las habilidades y conocimiento de
los empleados.
1.
Selección de las actividades de capacitación. 2.
Nivel de profundidad de la capacitación. Si es para la formación,
integración, complementación o de especialización. 3.
Definir la población objetivo, características de los participantes,
conformación de grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios. 4.
Definir si va a ser una capacitación interna o externa (instructores).
5.
Selección de instructores. 6.
Definir el cronograma, para efectos de las partidas presupuestarias. 7.
Definir la metodología de la capacitación: instrucción en el centro de
capacitación, rotación de puestos, pasantías, aprendizaje en el puesto,
visitas a otras empresas, trabajo junto a un experto, etc. Identificación de recursos Los recursos que requiere la
capacitación al personal son de suma importancia ya que sin los mismos no
puede impulsarse planes ni programas cónsonos con las necesidades detectadas.
Los Recursos pueden ser de diferentes tipos: Financieros: mediante la designación
presupuestaria que establece la empresa como parte de sus costos de
funcionamiento. Aquí se incluyen también lo correspondiente a un porcentaje
de las remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se establecen
dentro de las partidas de compensaciones e incentivos no financieros de la
empresa. Humanos: la función de capacitación es una
función de línea y de staff. Institucionales: todos los organismos externos a
la empresa, públicos o privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea
del departamento. Materiales: infraestructura, condiciones para
trabajar, materiales. Fase
II. Hacer. Ejecución del Programa de
capacitación Para
la ejecución del Plan para mejorar las
competencias, se consideró conveniente documentar cada proceso con normativa
que regule de forma ordenada y sistémica, información e instrucciones sobre
organización, políticas y o procedimientos de la organización, que sean
necesarios para la ejecución de un trabajo, como lo son Manuales de Normas y
Procedimientos. A
continuación se presenta a cada componente del Plan documentado.
Fase III. Verificar.
Modelos de Evaluación. Uno de los
modelos utilizados en la evaluación es el modelo de Kirkpatrick, tiene 4
etapas consecutivas e independientes a nivel micro y macro: §
Reacción: percepción de los participantes en su efectividad, por medio
de cuestionarios. Se revisa también la adecuación de contenidos, el dominio
del instructor, el manejo del tiempo de parte del instructor, claridad de
exposición, aspectos útiles y menos útiles. §
Aprendizaje: nivel de adquisición de conocimientos. Por medio de
evaluación pre - post, a través, de pruebas de
contenidos (con validez de contenido, sobre muestras representativas de los
contenidos impartidos). §
Conductas: el más importante y difícil de evaluar. Por medio del
reporte de otros: reclamos, productos defectuosos, costos, etc. que lo miden
indirectamente. §
Resultados: impacto en la organización. ROI (return
on investment), o el
retorno de inversión. Se usan informes de gestión, niveles de producción,
calidad, costos, niveles de ausentismo - rotación, licencias médicas, etc. Se pueden realizar 3 diferentes
tipos de evaluación: Evaluación de los procesos: la
cual examina los procedimientos y las tareas implicados en la ejecución de un
programa o de Evaluación de los impactos: es más
cabal y se centra en los resultados de largo alcance del Programa o en los
cambios o mejoras al estado de la actividad. Evaluación de los resultados: Se
usa para obtener datos descriptivos en un proyecto o programa y para
documentar los resultados a corto plazo. Se deben de igual forma establecer
estrategias para realizar el proceso de evaluación de la capacitación, entre
las que podemos mencionar §
Gran diversidad y el capacitador debe
asegurarse de utilizar diferentes instrumentos para recoger los datos. §
Es importante para obtener datos cualitativos así como cuantitativos. §
Incluye a tantos interesados como sea posible en la estrategia de
evaluación. §
Existen
dos orientaciones básicas interrelacionadas respecto a la evaluación de la
capacitación del personal: 1.
Determinar si ha comprendido la información necesaria para desempeñar
sus responsabilidades durante la jornada, por ejemplo, una evaluación del
aprendizaje individual (evaluación del conocimiento). 2.
Establecer si los métodos, contenidos informativos y horarios
utilizados son apropiados para transmitir las habilidades requeridas, por
ejemplo una evaluación del ambiente de la capacitación. A fin de evaluar los niveles de
conocimiento del personal y la efectividad de los métodos de capacitación es
necesario instrumentar programas de evaluación continua durante la
capacitación y, de ser posible, poner en práctica cualquier medida correctiva
antes de empezar a cumplir con sus responsabilidades. Cuando se han programado múltiples
sesiones de capacitación, la retroalimentación sobre la pertinencia y la
cobertura de los métodos utilizados puede ayudar a su mejora a lo largo del
programa en su conjunto. Si se determina que es necesaria una mayor
capacitación, la programación de sesiones adicionales puede ser una respuesta
para la misma. Métodos de Evaluación de §
Programas de evaluación integrados a las sesiones de capacitación, a
través del monitoreo de las actividades grupales y el conocimiento
manifestado durante los ejercicios de simulación e interacción. §
Actividades domésticas o sesiones de capacitación en forma de libros
de preguntas y respuestas que luego pueden ser revisados y evaluados por los capacitadores. §
Llenar formatos de evaluación al final de cada sesión. §
Monitoreo y reporte sobre las sesiones por parte de los
administradores del sitio de capacitación. §
Monitoreo sobre el desempeño del personal durante la jornada de
evaluación. Si bien este último método es una
parte importante de la evaluación de la capacitación, no es recomendable que
sea el único método que se utilice. Esperar hasta finalizar la jornada de
capacitación para evaluar si el personal tiene conocimiento suficiente puede
ser útil a fin de evaluar la efectividad general de los métodos de
capacitación y si el personal es apropiado para el puesto en el futuro, pero
es probable que se traduzca un desempeño ineficiente durante la elección. Retroalimentación §
Lo relevante que ha sido el material presentado y cualquier área en la
que el personal considere que requiere mayor información o práctica. §
Lo conveniente que han resultado los estilos y métodos de capacitación
empleados -qué resultó efectivo y qué no- al transmitir la información. §
Una auto evaluación integral de conocimiento en las
responsabilidades encomendadas. §
Sugerencias para mejorar sesiones futuras de capacitación. Para incrementar este método de
recolección informativa de carácter formal, los capacitadores
pueden tener comunicación continua con el personal, por ejemplo durante los
recesos y al inicio y final de cada sesión, para determinar donde existen
lagunas de conocimiento y cuáles estilos de presentación funcionan mejor. Evaluaciones Independientes La evaluación por parte de personal
independiente al proceso de capacitación también puede ayudar a identificar
en qué áreas se pueden introducir mejoras. Este método debe de emplearse
siempre que sea personal externo contratado y no del organismo que se hace
cargo de la capacitación, así como en algunas sesiones en los niveles
inferiores cuando se utilice un método en cascada. Evaluación del Desempeño. Es la
forma de medir los resultados del desempeño del personal incorporado a la
empresa, con el fin de clasificar o capacitar a dicho personal y sirve de
base para la toma de decisiones. El desempeño de una persona se mide en
referencia al puesto que ocupa. El objetivo es entonces, que los empleados
respondan de la mejor manera posible a los requerimientos de los puestos que
ocupan dentro de la empresa. La evaluación del desempeño ofrece a En síntesis, la evaluación del
desempeño puede usarse con dos fines: calificativo y con fines de desarrollo.
La evaluación del desempeño implica un ciclo que abarca las siguientes etapas
en el desarrollo de las labores: §
En la primera etapa: acordar (no imponer) con cada colaborador los
objetivos que debe alcanzar en el siguiente periodo de trabajo (puede ser un
semestre o año), los cuales pueden definirse como resultados concretos, medibles, con límites de tiempo y con condiciones por
lograr. §
En una segunda etapa: darse tiempo para observar los comportamientos
de cada colaborador cuando ejecuta su trabajo. §
En una tercera etapa: asesorarlo sobre la marcha para ayudarlo a tener
un mejor desempeño y a depurar sus habilidades, así como reconocer su buena
actuación y fortalecer su autoestima. §
En una cuarta etapa: realizar la evaluación del desempeño y planear el
desarrollo futuro del colaborador, si es que lo amerita. Objetivos Medir y evaluar los resultados de la formación como una demostración
de la competencia. Medir la capacidad de una persona en cuanto a la aplicación del
conocimiento y habilidades necesarias para desempeñar una tarea asignada de
forma satisfactoria y coherente en el ambiente de trabajo.
Fase IV. Actuar. Mejoramiento Continuo Actuar
sobre los resultados, ya sea adoptando el éxito o aprendiendo del fracaso Objetivos Aplicación
de técnicas interdepartamentales: Lluvia
de ideas Estudio
de clima organizacional Promover
equipos virtuales Crear
portal en Contratar
psicólogo organizacional para monitorear e implementar las mejoras. Cronograma de aplicación El horizonte de la aplicación está
proyectado a corto plazo, un periodo de un (1) año. La planificación de las
labores esta estructurada de la siguiente manera:
Suministrar un mecanismo que oriente a los funcionarios a desarrollar
su carrera, a través, de un plan personalizado
que indique la brecha que deben nivelar para ocupar u optar a nuevos niveles
en la organización de manera efectiva y eficiente. Aplicar los instrumentos diseñados, para obtener información precisa y
veraz de la opinión y necesidades de cada funcionario y supervisores, como
retroalimentación en cada una de las fases del Plan. Mejorar la comunicación entre supervisor y supervisado, a través, del
intercambio de información relacionadas con las necesidades detectadas. Estimular el desarrollo profesional integral del capital humano de
CVG. Contribuir a que el personal amplíe su nivel de conocimientos,
habilidades y destrezas incrementándose así el nivel de productividad en Crear una cultura al aprendizaje y a la mejora continua. Introducir nuevas técnicas de aprendizaje (coach, equipos virtuales, herramientas
tecnológicas). OPERATIVIDAD DEL PLAN Programa de Capacitación Gerencial Ejecutivo Brecha de Aprendizaje Para
analizar la brecha de aprendizaje por nivel jerárquico se requiere cruzar la
descripción del cargo con el perfil individual del funcionario, a través de
la aplicación de la herramienta de profesiografía,
aplicada por nivel: Gerencial Ejecutivo, Técnico y Secretarial.
Planificación de capacitación anual. Flujograma Una
vez se tenga Establecimiento de objetivos: Deben
formularse objetivos claros y precisos para el diseño de programas bien
definidos. Estos facilitarán a los gerentes o jefes determinar si es el tipo
de capacitación que realmente necesita su subordinado. En los objetivos específicos se
deben utilizar verbos de acción que describan el contenido del programa. Contenido del programa: La
detección de las necesidades de capacitación nos permitirá elaborar el
contenido del programa de capacitación y los objetivos de aprendizaje, al
respecto Werther, Jr. Y Keith; Davis nos dicen:
"El contenido puede proponer la enseñanza de habilidades específicas, de
suministrar conocimiento necesario o de influencia en las actitudes.
Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de
la organización y de los participantes. Si los objetivos de la compañía no
están en el programa, éste no redundará en pro de la organización. Si los
participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia
para ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo" Principios del Aprendizaje:
Conocido como Principio Pedagógico, constituye las guías de los procesos por
los que las personas aprenden de manera más efectiva. Estos principios son: §
Participación: el aprendizaje es más rápido cuando el individuo
participa activamente de él. Este principio se aplica actualmente en las
escuelas, universidades con excelentes resultados, ya que el profesor es un facilitador y el estudiante aprende de manera más rápida
y puede recordar por más tiempo, debido a su posición activa. §
Repetición: este principio deja trazos más o menos permanentes en la
memoria. Consiste en repetir ideas claves con el fin de grabarlo en la mente.
§
Relevancia: el material de capacitación debe relacionarse con el cargo
o puesto de la persona que va a capacitarse. §
Transferencia: el programa de capacitación debe concordar o
relacionarse con la demanda del puesto de trabajo del individuo. §
Retroalimentación: a través de este principio el individuo podrá
obtener información sobre su progreso. Herramientas de Capacitación. La
capacitación es necesaria e importante tanto para los supervisores como para
los empleados que tienen el potencial para ocupar esta posición. A pesar de
que los objetivos de la capacitación no son los mismos, las técnicas del
curso son iguales. Ejemplo, para los supervisores la sesión consistirá en
capacitación respecto a como desempeñar mejor su puesto de trabajo actual,
para los empleados sin responsabilidad gerencial, los cursos constituyen una
oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. Factores para seleccionar una
técnica de Capacitación. Para seleccionar una técnica de capacitación deben
considerarse varios factores: §
La efectividad respecto al costo. §
El contenido deseado del programa. §
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. §
Las preferencias y la capacidad de las personas que reciben el curso. §
Las preferencias y capacidades del capacitador.
§
Los principios de aprendizaje a emplear. §
Técnicas
de Capacitación Aplicadas: En este punto podemos mencionar las siguientes
técnicas: §
Técnicas de Capacitación aplicadas en el sitio de trabajo: dentro de
este contexto podemos señalar las siguientes técnicas: §
Instrucción directa sobre el puesto: la cual se da en horas
laborables. Se emplea para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su
puesto de trabajo. Se basa en demostraciones y prácticas repetidas, hasta que
la persona domine la técnica. Esta técnica es impartida por el capacitador, supervisor o un compañero de trabajo. §
Rotación de Puesto: se capacita al empleado para ocupar posiciones
dentro de la organización en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se
realiza una instrucción directa. §
Relación Experto-Aprendiz: se da una relación "Maestro" y un
Aprendiz. En dicha relación existe una transferencia directa del aprendizaje
y una retroalimentación inmediata. §
Técnicas de Capacitación aplicadas fuera del sitio de Trabajo: en este
segmento pasaremos a definir las siguientes técnicas: §
Conferencias, videos, películas, audiovisuales y similares: estas
técnicas no requieren de una participación activa del trabajador, economizan
tiempo y recurso. Ofrecen poca retroalimentación y bajos niveles de transferencia
y repetición. §
Simulación de condiciones reales: permite transferencia, repetición y
participación notable, generalmente las utilizan las compañías aéreas, los
bancos y los hoteles. Consiste en la simulación de instalaciones de operación
real, donde el trabajador se va a aprender de manera práctica su puesto de
trabajo. §
Actuación o socio drama: esta técnica da la oportunidad al trabajador
a desempeñar diversas identidades; crea vínculos de amistad y de tolerancia
entre los individuos y permite reconocer los errores. §
Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas
a su labor. El trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla
habilidades para la toma de decisiones. En esta técnica de capacitación, se practica
la participación, más no así la retroalimentación y la repetición. §
Lectura, estudios Individuales, instrucción programada: se refiere a
cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada
y ciertos programas de computadoras. Los materiales programados proporcionan
elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación, la
transferencia tiende a ser baja. §
Capacitación en Laboratorios de Sensibilización: consiste en la
modalidad de la capacitación en grupo. Se basa en la participación,
retroalimentación y repetición. Se propone desarrollar la habilidad para
percibir los sentimientos y actitudes de las otras personas. En CVG §
Asesorar a las unidades organizativas de la empresa,
en el proceso de detección de necesidades de entrenamiento, a fin definir el
entrenamiento mas apropiados para atender las necesidades en cada unidad. §
Preparar el Plan Anual de Entrenamiento del personal
(considerando las políticas, disponibilidad presupuestaria y lineamientos
vigentes) y someterlo a la aprobación
del nivel jerárquico respectivo
contemplado en el Manual de Delegación de Autoridad. §
Preparar Programa Trimestral de Entrenamiento y
entregarlo a cada unidad organizativa de la empresa, en el transcurso del mes
anterior a su ejecución. §
Analizar las solicitudes de entrenamiento no
incluidas en el plan anual y evaluar su aprobación según las razones
expuestas. §
Mantener actualizados en el sistema la información
los entrenamientos ejecutados por la unidad organizativa y presentar
trimestralmente el informe a cada Gerencia. §
Enviar fotocopia del certificado de asistencias al
departamento de Administración de Beneficios para que sea incorporado en el
expediente del trabajador. Es el primer paso en el proceso de
capacitación, detectar las necesidades de capacitación contribuye a que la
empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación
inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios. 1.
Análisis Organizacional: En el cual se examina a 2.
Análisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas
del personal que va a incorporarse en las capacitaciones. 3.
Análisis de En la fase de detección de las
necesidades de capacitación se presentan elementos a considerar que facilitan
la clasificación de dichas capacitaciones según: TIEMPO: a corto plazo (menos de un año) y a largo
plazo. ÁMBITO: generales (conocimiento de la empresa,
procesos) y específicas. SITUACIÓN LABORAL: para formación inicial
(costumbres y procedimientos), beneficios y desarrollo, complementación
(reubicación o reemplazo) y especialización (promoción o ascensos). El detectar las necesidades de
capacitación del Recurso Humano tiene entre otras las siguientes ventajas: §
Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de
acuerdo a prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente. §
Mide una situación actual que servirá de línea base para evaluar la
efectividad posterior a la capacitación. §
Conocer quiénes necesitan capacitación y en qué áreas. §
Conocer los contenidos que se necesita capacitar. §
Establecer las directrices de los planes y programas. §
Optimizar el uso de recursos. §
Focalizar el objeto de intervención. Determinar las necesidades de entrenamiento que requieren los
funcionarios de Consolidar esta información para diseñar un Plan Anual de
Entrenamiento dirigido al personal que labora en la de NORMAS ESPECÍFICAS De Es responsabilidad de los
Gerentes, Jefes de Departamentos y Supervisores identificar las necesidades
de entrenamiento del personal fijo bajo su adscripción, tomando en
consideración: Los objetivos
estratégicos de la empresa previstos en los Planes Funcionales y Operativos
de cada unidad, que orientan el desarrollo adecuada para la ejecución del
adiestramiento. La misión de cada
una de las Gerencia que conforman la organización, considerando los problemas
presente en cada unidad de adscripción, que influyen en la gestión de la
misma. Los planes y
programas vinculados al Sistema de Gestión de Fallas en la
ejecución de las tareas relativas al cargo que desempeña el trabajador,
por deficiencias de conocimientos,
habilidades, destrezas y problemas de actitudes, que impiden el logro de los
objetivos de la unidad. Las competencias
necesarias para el personal, que realiza trabajos que afecten la calidad de
los productos. Cambios
tecnológicos implantados en la empresa, que requieran de nuevos conocimiento.
Habilidades y destrezas en los problemas para llevarlos a ejecución. Importancia de la detección de necesidades de
adiestramiento con el enfoque de competencias La importancia de la capacitación y adiestramiento, ha sido comprobada
por el trabajador y por la organización experimentando en ambos casos grandes
ventajas. En el trabajador, el entrenamiento es superación constante y para
la organización adquiere un carácter significativo cuando éste se trasforma
en mejoras, crecimiento, innovación, cambios, calidad y productividad. Teóricamente, este proceso podría describirse como un ciclo en el que
la organización recibe estos beneficios en la medida que crea las
oportunidades para que sus empleados reciban el entrenamiento que necesitan.
En realidad, factores como el desarrollo constante de la tecnología, la globalización,
la inestabilidad en el mercado mundial, en fin, los cambios que actualmente
nos muestra un agitado entorno han modificado los criterios bajo los cuales
sé venia desarrollando el intercambio entrenamiento – trabajador,
entrenamiento – organización. Estos cambios exigen de la organización tomar como ventaja competitiva
el conocimiento y como el verdadero recurso al trabajador, transformando lo
que éste piensa, sus expectativas y necesidades en una fuente inagotables de
información sobre el entorno y el ambiente reinante en la empresa. Por otro lado, el individuo debe adoptar un rol activo dentro de la
organización dejando el rol pasivo que había estado representando en el
proceso de enseñanza – aprendizaje. El trabajador debe involucrarse en este
proceso planteándose un aumento de la responsabilidad en su trabajo para
optar a mayores niveles de innovación y creación en el mismo; todo esto en
función del crecimiento personal y el alcance de posiciones de mayor nivel en
la organización. Las necesidades de entrenamiento conforman el grupo de conocimientos,
habilidades, aptitudes y destrezas que el individuo no posee, y que deben ser
aprendidos por éste con la finalidad de lograr un desempeño de éxito en su
cargo. La detección de estas necesidades constituye la primera y más
importante fase del proceso de entrenamiento basado en competencia, ya que es
en esta etapa donde se realiza el diagnóstico, que consiste en identificar en
el trabajador las deficiencias presentes y las futuras de acuerdo a las expectativas
de la organización, así como sus potencialidades; datos esenciales para la
creación y desarrollo de cualquier plan que la organización inicie con estos
fines. Debe tenerse en cuenta que el cumplimiento y efectividad de esta fase
depende básicamente de la correlación que exista entre las necesidades
individuales y las políticas, visión, misión, objetivos y metas de la organización. Desde este punto de vista, el modelo de competencia se convierte en el
medio idóneo para enlazar los supuestos descritos con el entrenamiento. El
modelo de competencia aporta al entrenamiento una serie de métodos y técnicas
que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para
alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencia
y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la
brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando de
esta forma identificar las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas. Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las
competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros
sobre aspectos específicos de conocimientos, la conducta, actitudes,
habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas
directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su
trabajo. Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren
persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo,
evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de
desarrollar, perdiendo de esta manera recursos. Más
allá de los beneficios que para la organización pueda tener el reconocimiento
de las competencias y su aplicación en el proceso de entrenamiento, está la
comprensión de las mismas por parte del trabajador quien debe percibirlas e
identificarlas como una parte de sí mismo, y a relacionarlas con el desempeño
y enriquecimiento de su trabajo. En este proceso el entrenamiento funge como facilitador, orientado a la formación del individuo hacia
situaciones específicas que requieren la presencia de determinadas
competencias; cuando esto ocurre es que ambas partes - trabajador y organización – se unen y se
benefician del mismo proceso. Gerencial Formulario e Instructivo Técnico Formulario e Instructivo Secretarial Formulario e Instructivo “Solicitud de Capacitación no contempladas en el
Plan anual” (solicitudes puntuales) Este formulario deberá utilizarse para formular solicitudes
de capacitación no contempladas en el plan anual NORMAS ESPECÍFICAS De La ejecución del entrenamiento y servicios
asociados se determinaran de acuerdo a las condiciones de ejecución y
disponibilidad de recursos internos, mediante dos (2) modalidades: 1. Contratación Directa (previo análisis de
ofertas), mediante la cual se selecciona
al proveedor que se adecue en un mayor porcentaje a los
requerimientos; a tal efecto la coordinación Entrenamiento y Desarrollo
deben: Mantener
actualizado el Registro de las Empresa Didácticas que prestan servicios de
entrenamiento a la empresa. Evaluar
(siempre que sea posible) un mínimo de tres (3) Ofertas de Servicios presentadas
por las empresas didáctica, las cuales deben identificar el objetivo,
contenido programáticos, estrategias metodológicas fecha y horario de
ejecución, síntesis curricular de los instructores, costo del acto por
participante y/o global. Notificar a
la empresa a la empresa didáctica seleccionada mediante Cartas Compromiso y
velar porque el servicio contratado se ejecute de acuerdo a las condiciones
aprobadas. Canalizar
con los participantes la evaluación de los instructores al finalizar el acto de entrenamiento y
actualizar la información en su registro. Conformar
las solicitudes de gastos de viajes para entrenamiento, cuando el caso lo
amerite dé acuerdo con lo establecido en el Procedimiento “Anticipo y
Rendición de Gastos de Viajes”. Mantener un
expediente actualizado con los documentos generados en la ejecución del
entrenamiento. 2. Recursos Internos: Cuando el entrenamiento
se realice con personal de la planilla de Instructores Interno el proceso de selección
y evaluación se efectuará de acuerdo a lo establecido en el Manual de
“Instructores Internos”. En la ejecución del Plan
se contará con la participación de: Instituciones didácticas públicas: Instituto Venezolana de Planificación (IVEPLAN) Sistema Nacional de Adiestramiento (SNA) FUNDIL INCE FONDONORMA, entre otros. FUNDAUDO Empresas didácticas privadas: ejemplo FUNDAMETAL GLOBAL TEAM HAY GRUP Universidades: CENDES, de Universidad Católica Andrés Bello Universidad Latinoamericana y del Caribe Convenio con universidades locales: Universidad Experimental de Guayana UNEG UNEXPO INCE Universidad de Oriente Instructores Interno de CVG y empresas tuteladas. Una vez certificados
los instructores internos, éstos profesionales podrán multiplicar los conocimientos
adquiridos a fin de emprender el proceso de masificación de expertos de
manera de crear una cultura basada en la excelencia y mantener a la
organización en constante aprendizaje. PRESUPUESTO ASIGNADO AL PLAN DE DESARROLLO: Bs.
1.000.000.000,00 / 1.000.000,00 BsF |
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