2. - Cambios de Transición.

Lo característico de los cambios de transición es que se reemplaza un estado por otro que es substancialmente diferente. Aquí, la gestión del cambio consiste en organizar el paso de un estado a otro.

A diferencia de los cambios de crecimiento, que representaban una respuesta adaptativa a ciertos cambios registrados en el entorno exterior de la organización, los cambios de transición responden a cambios externos más importantes.

En su forma más simple, los cambios de transición constan de tres etapas: el punto de partida, el período de transición y nueva situación de llegada.

Se hace necesario romper con ciertos lazos existentes entre las personas y las situaciones que se abandonan. Una transición implica siempre un final y representa una pérdida.

Los cambios de crecimiento representan una afirmación de la identidad. La mayor parte de las personas afectadas dentro de la organización, continúan ocupando las mismas posiciones y mantienen las mismas responsabilidades. El crecimiento implica ir a más, sin dejar de ser lo que uno es.

Por el contrario, los cambios de transición implican una modificación de la identidad. Los afectados por el cambio, dentro de la organización, deben abandonar sus posiciones, sus responsabilidades y prerrogativas y necesitan adaptarse a una situación nueva.

Las fusiones son un buen ejemplo de cambios de transición. En las fusiones totales, desde las posiciones de mayor responsabilidad hasta los empleados con menos especialización, todos quedan expuestos a los avatares de la transición.

La adopción intensiva por parte de una organización de todas las posibilidades que ofrece Internet representa otro buen ejemplo de cambio de transición. La distribución integral de la información, la apertura de flujos internos de comunicación horizontal a gran escala, el establecimiento de relaciones directas con los clientes que evapora literalmente muchas instancias intermedias, la reconfiguración profunda de los dispositivos de control, el acceso a cientos de millones de clientes potenciales distribuidos por todo el planeta, todo esto implica una profunda reestructuración de la organización.

En los cambios de transición, la atención a las reacciones emocionales de los afectados dentro y fuera de la organización tiene mucha más importancia que en los cambios de crecimiento. En una transición es indispensable que los miembros de la organización no se encierren en posiciones defensivas porque es necesario que colaboren activamente en la realización de los cambios. Si los afectados no cooperan, la transición fracasa. Podrá desembocar en una situación aparentemente nueva, pero conservará prácticamente intacto el espíritu y los tics de la situación precedente.