3. - Cambios de Transformación.

El cambio de transformación es el más profundo y complejo de todos. Representa una auténtica transfiguración de toda la organización. Al realizarse, se modifican profundamente las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello que inconscientemente se tiene asumido como lo que es "bueno" y lo que es "verdad". En el cambio de transformación lo que se modifica es la parte más íntima de la mente de las personas, aquello que les es más entrañable.

Los cambios de transformación afectan globalmente a toda la organización, en su conjunto. No era así en los cambios de crecimiento y de transición que implicaban modificaciones que afectaban a distintas partes de modo diferente y que se podían tratar por separado.

En el modo de circular la comunicación dentro de la organización también se puede apreciar diferencias notables. En los cambios de crecimiento, la comunicación circulaba exclusivamente en sentido vertical. En los cambios de transición empiezan a aparecer flujos de comunicación horizontal. En los cambios de transformación, la comunicación transversal adquiere una mayor densidad.

Los cambios de transformación implican una importante modificación de la cultura de la organización. Los miembros empiezan a ver la realidad de otra manera, perciben al cliente de otra forma, ven el trabajo desde otra perspectiva e incluso cambia la percepción que tienen de sí mismos y la idea que tienen de lo que es su organización.

Otra peculiaridad de los cambios de transformación reside en el hecho de que cuando se inician no se tiene una idea demasiado precisa de cómo van a acabar. En los cambios de crecimiento y en los de transición existe una visión explícita de cual debe ser el resultado final. Se tiene así mismo la sensación de que el proceso de cambio estará bajo control, de acuerdo con el plan establecido. Aquí no. Aquí se sabe más o menos hacia donde se quiere ir, pero se desconoce a ciencia cierta cómo va a terminar todo. La idea del estado final se perfila a medida que se avanza.

La pérdida de control sobre el proceso y sobre su resultado final es algo que repugna desde la perspectiva de las formas convencionales de gestión. La mayor parte de los dirigentes convencionales desean tener bien asidas las riendas y esperan que la organización funcione con la precisión de un reloj.

¿Cómo es entonces que, con un grado tan alto de indeterminación, haya dirigentes que se atrevan a poner en marcha cambios de transformación? Los analistas sugieren que se trata de una respuesta para potenciar la flexibilidad.

La cultura convencional de las organizaciones impide la reacción a tiempo frente a la rápida transformación de la economía y la sociedad. Los cambios de crecimiento y de transición no son suficientes para seguir el paso, porque se producen bajo el paraguas de la cultura existente. El cambio de transformación consiste precisamente en cambiar el paraguas, en comenzar a actuar bajo el abrigo de una nueva cultura y una nueva mentalidad.

La parte más problemática de todo este asunto es que, al empezar, el paraguas nuevo no existe todavía. Se ha de ir construyendo, a medida que se avanza.