La mayor participación es una de las mejores formas de calmar la angustia

• El primer paso es definir las responsabilidades de todas las personas
• Luego es el turno de las metas
• Todo esto permite que la organización funcione como un conjunto armónico

En momentos tan exigentes para las empresas como los actuales, normalmente la mente de los ejecutivos está concentrada en los esfuerzos tácticos y estratégicos de la supervivencia. Pareciera no quedar tiempo para las personas, los individuos de la organización, quienes normalmente están viviendo estos momentos en una mezcla de angustia e incertidumbre. Existe una forma de que esta situación se torne más positiva, con beneficios para la empresa y para los individuos.

La clave consiste en "bajar" la estrategia a las responsabilidades de cada una de las personas.

Si bien normalmente las sesiones de planeamiento estratégico son desarrolladas por un grupo compuesto por la dirección y la alta gerencia, en la mayoría de las empresas existe un quiebre entre las acciones estratégicas definidas y las responsabilidades de los empleados en la organización. En la mayoría de los casos las personas (con responsabilidades definidas formalmente o informalmente) responden a iniciativas sectoriales y desconocen el aporte que pueden hacer con su trabajo a las iniciativas estratégicas de la empresa.

El primer paso es sincronizar los engranajes.

Los dos primeros escalones que se han dado con éxito en las empresas argentinas que se alinearon a esta estrategia fue definir las responsabilidades básicas de las personas, y después hacer una "traducción" de la estrategia a las responsabilidades, para adicionar éstas a las responsabilidades tradicionales.

La definición de responsabilidades de las personas debe ser hecha con ciertos requisitos: no pueden ser muchas, deben estar consensuadas, y a su vez todo el proceso debe guardar una dosis de coherencia entre los sectores de la empresa.

Todo esto debe ser realizado en un proceso de comunicación en toda la compañía. Resulta muy útil el uso de todos los canales: la newsletter de la empresa, los pizarrones, el mail.

Estos procesos de cambio, que normalmente son dirigidos por el responsable del "capital humano" o su posición equivalente, requieren de un apoyo fuerte de los directores y la alta gerencia.

La razón es muy simple: la traducción de la estrategia a las responsabilidades individuales baja en consenso por cascada, de los directores a los gerentes, y de éstos a los empleados.

Cuando se llega al nivel de empleado, están todos los engranajes sincronizados: cada persona sabe cuáles son sus responsabilidades en la función, y cuáles son sus responsabilidades en relación con los proyectos estratégicos de la empresa.

Incentivos

El segundo paso son las metas y los incentivos.

Una vez definidas las responsabilidades de todas las personas se definen, para cada persona, las metas asociadas a alguna de las responsabilidades (tradicionales o estratégicas).

Todo este proceso debe ser también sincronizado "en cascada", para que las metas de los gerentes sirvan luego de base para las metas de los empleados.

Este proceso analítico se acompaña a veces con cursos de negociación para los gerentes, para que puedan consensuar con los subordinados sus metas, sin que queden "cicatrices" en el transcurso del proyecto. La ayuda de sistemas informáticos ha resultado útil para que todos en la organización puedan desarrollar el proceso de una forma estandarizada.

Luego de puestas las metas a cada persona, queda como paso último la asignación de un incentivo respecto al cumplimiento. Esto normalmente se efectiviza en la evaluación anual, donde cada una de las metas puede tener un "peso" diferente, de acuerdo con su importancia.

El tercer paso es la gestión de las competencias.

Por medio de la definición de las distintas competencias funcionales ( hard skills y soft skills ), se puede proyectar un plan de capacitación y un plan de desarrollo para cada individuo.

Es la coronación de un camino que puede ser laborioso, pero que permite que toda la organización funcione como un conjunto armonioso y dinámico frente a las necesidades del mercado. [3]

Análisis : Considero que actualmente, cuando existe tanta competencia para posicionarse en el mercado, las empresas deben comunicar las estrategias sólo al grupo responsable e involucrado de manera directa con el logro de las mismas, así como de las metas de la organización.

¿Y esto por qué?

Sencillamente porque, una cosa es que el personal de la empresa deba conocer (obligatoriamente) sus funciones y responsabilidades del cargo, la misión y visión de la empresa, y sus objetivos; y otra cosa muy diferente, es que “todas y cada una de las persona” conozcan las estrategias, ya que, esto se convertiría en un arma de doble filo para el éxito de la empresa, por la sencilla razón (y como la palabra lo dice, son estrategias), de que éstas bien sea aplicadas a nivel grupal como a nivel personal, deben estar limitadas a un cierto grupo de personas, puesto que son el medio (o el talón de Aquiles) por el cual se van a alcanzar todas las metas. Lo que me sugiere que debe mantenerse cierta confidencialidad con el manejo de este tipo de información, ya que en manos ajenas al negocio, acarrearía graves consecuencias para el desarrollo y crecimiento deseado de la organización en el mercado competitivo y empresarial.