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mudança não se gere Descobre-se.
Antecipa-se. Aproveita-se. Lidera-se.
Os tempos de
transição e de oportunidade são para empreendedores não para gestores. Aos quase 90 anos este vienense (austríaco) nascido no princípio do século farta-se com uma lasanha, com um apetite devorador, entremeado por longas tiradas de conversa histórica. O pai do Management revela-se um conversador nato que fala de um tema qualquer com uma visão que abrange o nosso século por inteiro, como se andasse de helicóptero a baixa altitude sobrevoando as grandes mudanças da História recente. Ele diz modestamente que foi sempre um observador e sugere que foi esse distanciamento que lhe permitiu ser um antecipador de tendências, revelando-nos aquilo que emergia, mas que a maioria de nós ainda não via. Um almoço ou uma tarde com Peter Ferdinand Drucker é como se você tivesse o privilégio de interagir com uma Enciclopédia viva. Ele não cansa quem o ouve. Insere-nos num filme. E de espectador, passamos a companheiros de viagem dos protagonistas. A fratura histórica O filme, desta vez, foi o empreendedorismo. O termo voltou à ribalta. Não admira. Para o nosso interlocutor nós estamos a viver uma segunda abertura neste final de século. A idéia de uma economia empreendedora nasceu com o que Drucker chama a fratura histórica no capitalismo do pós-guerra. Os fatos mediáticos foram o abandono do padrão-ouro e os choques petrolíferos nos anos 70, que toda a gente continua ainda hoje a citar, mas dos quais provavelmente não retira qualquer ilação radical. Menos premiados no discurso continuam a ser a industrialização da revolução da informação, com o chip e o computador pessoal, e o súbito ensejo de milhares e milhares de pessoas comuns, até ali empregadas por conta de outrem, que resolveram despedir-se, ou jovens que recusaram o início de carreira trabalhando para um patrão. Toda esta gente criou literalmente uma nova economia, não só, nem principalmente, de base tecnológica, sublinha-nos, deixando o garfo suspenso. São estes os novos protagonistas do capitalismo, que Peter Drucker nos revelou em Inovação e Empreendedorismo, a obra que publicou em 1985 (com o título Innovation and Entrepreneurship, cuja reedição de 1993 ainda pode ser encomendada e que viria a ser traduzida para português por Júlio Soares Pereira no ano seguinte para a Editorial Presença. (Obra que provocou em mim um terremoto mental, devo confessar, e a quem eu devo o impulso para conhecer o pai da gestão, um ser acessível e simpático com quem durante anos troquei faxes e muito espassadas visitas na sua modesta vivenda de Claremont). O livro era subversivo. Enquanto todo o distinto mundo dos economistas e dos intelectuais bem pensantes carpiam sobre a desindustrialização, este comedor inveterado de lasanha revelava-nos uma nova tendência e vinha dizer que o empreendedorismo não era um dom divino para gênios, mas algo ao alcance de gente comum - algo que pode ser aprendido e organizado sistematicamente por si e por mim que não somos iluminados. Segunda janela de oportunidade
O interesse em estar a remoer este passado (ainda não tão distante assim) prende-se com o período que agora vivemos neste final de século. Para Peter Drucker é uma segunda abertura, uma nova janela de oportunidade que se mistura com a emergente economia digital e com o boom na criação de novas empresas de todo o tipo. Toda a gente fala, hoje em dia, com ar sério, de que a mudança é incontornável, diz Drucker, entre uma garfada e uma risada. Ouvimo-lo tanto no discurso oficial do poder político e econômico, como na conversa da treta à mesa do café. Mas pouca gente está mesmo convencida que vivemos, de fato, um período de transição, um período de sobressaltos, em que a mudança é a norma, prossegue, enfatizando a palavra que sublinho (já que me é impossível ao escrever dar-lhe um som mais forte). Os gestores de gabarito falam, então, que essa mudança tem de ser gerida, e empertigam-se para dizerem do alto dos seus castelos que estão a criar organizações para a mudança. As revistas VIP de economia vendem-nos estes espécimes como os heróis a imitar. Drucker ri-se de novo: Não se pode gerir a mudança. Só se pode antecipá-la ou liderá-la. A mudança é coisa para empreendedores, não para gestores. O resto é conversa fiada. O futuro faz-se acontecer
Aqui apanhamos o primeiro choque psicológico, e ainda a lasanha está na metade. Eu interrogo-me se ainda o estou a ouvir bem ou se o «Merlot» de Sonoma (a espetacular região dos vinhos do Norte da Califórnia, acima de São Francisco) me deu volta à cabeça. Os quase slogans saem de cabeça - O futuro não se gere, faz-se acontecer. Se estamos à espera de o gerir, já é tarde, meus senhores. Alguém pegou, entretanto, nas oportunidades. Por isso, a inovação não é uma coisa que se organize assepticamente, como se eu agora decidisse isto está tudo a mudar, deixa-me pôr este pessoal a mexer-se. A mudança tem de se procurar sistematicamente. E a primeira política não é dizer às pessoas 'inovem'. Isso até pode ser precipitado e distrair-nos do essencial. A primeira política, e a fundação para todas as outras, é abandonar o ontem, explica-se Drucker. Ora isto é das coisas mais difíceis de fazer, mentalmente falando. É um corte ideológico, e isso não é como mudar de camisa. E Drucker vai mais longe: A primeira grande medida é abandonar organizadamente o passado. Este 'organizadamente' implica uma série de coisas práticas: não modernize o velho, não retoque o passado, não perca energias nisso, não consuma recursos aí; aposte no novo decididamente, faça algo diferente; focalize-se primeiro na exploração de oportunidades, não nos problemas - se inverte esta ordem está a suicidar-se economicamente. Aqui fiquei sem fôlego, mas o segundo choque psicológico ainda estava para vir. A lasanha já estava a findar, o meu «Merlot» aconselhava-me a não insistir, e Drucker dá-me mais um murro no estômago: Muita gente anda a escrever que os empreendedores são homens que procuram o risco. Faz-se todo um discurso em torno do risco. Saiba que o empreendedor é conservador. Conservador, sim! O inovador minimiza os riscos, não os maximiza. Os inovadores têm sucesso por definirem e limitarem os riscos. O inovador não se orienta para o risco, mas sim para a oportunidade. A lasanha estava no fim. A sobremesa sobre o resto do filme do empreendedor, o leitor poderá lê-la em «Os Desafios da Gestão» na HarperBusiness, com o título Management Challenges for the 21st Century.
Por Jorge Nascimento Rodrigues
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